商學院

　　英國董事學會
　　突破綠色增長“音障”
　　文/ John Elkington
　　
　　20世紀的四五十年代，試飛員們在嘗試加速飛行時遇到了音障—— 一種飛行器速度接近音速時，會追上自己發出的聲波造成震波，進而對加速產生障礙的現象。伴隨著音障，沖擊波會撕裂飛機的翅膀，使飛機解體。音障難題于是橫亙在科研人員與試飛員面前，飛機提速舉步維艱。
　　然而一名試飛員在全然絕望的情況下干了一件瘋狂的事，竟一舉突破了飛機超音速的難題。在動力俯沖時，他發現控制桿被鎖住，絕望下，他不但沒有拉回控制桿，反而用力前推加速。出人意料的是，飛機居然穩住了。
　　如今，技術與商業模式也遭遇了一種“音障”，我們稱其為：可持續發展。很多公司在可持續發展這一障礙的面前正逐步走向解體。從殺蟲劑、石棉、氟氯氫開始，這一障礙一點點蔓延到碳密集型市場。為了生存，政治家與商界領袖們必須徹底改變對經濟、價值鏈和公司的管理。
　　德國聯邦環境部（BMU）最近公布了一項研究——《歐洲增長新路徑》（A New Growth Path for Europe），研究結果頗令人驚訝。之前很多人都覺得為了解決氣候變化問題而日益艱巨的排放目標將導致歐洲經濟的停滯。特別是在歐盟制定了減少20%的溫室氣體排放這一目標時，企業家們紛紛抱怨這將阻礙增長前景，推遲經濟繁榮，減少就業機會。然而這項研究卻指出“是時候大膽一回了”。較之20%，歐洲更應該將溫室氣體排放目標定為減排30%。
　　嚴格的排放控制將刺激更多的額外投資，掀起整個經濟在實干中學習的浪潮。由此，提升競爭力，激起進一步的經濟增長，經濟增長一旦超過投資者的預期，就能帶動更多的投資。如果能較好地完成這一目標，到2020年歐洲經濟增長率有望提高至多0.6個百分點/年，投資額占GDP的比重將從18%上升到22%，歐盟新舊成員國的GDP增長也可能達到6%，同時將創造600萬個工作崗位。
　　
　　歐洲工商管理學院
　　能力驅動戰略制勝
　　文/ Cindy Babski
　　
　　藐視變化莫測的經濟，適應快速發展的技術，并贏得市場份額的最佳手段是什么？培養始終關注“做什么”而非“制造或者銷售什么”的能力驅動型戰略。
　　優秀的戰略、成功的價值創造，其根本是公司“能夠做好什么”的能力。公司應當據此結合準確的市場視角，挖掘這些能力創造價值的合適位置。
　　公司習慣用它們生產什么來進行自我定義，而非它們能夠“做什么”，因而在不穩定的市場中損失難免慘重。寶麗萊（Polaroid）不失為一個好例子，其錯誤地將自己局限于生產銷售即拍即顯膠片，當膠片市場因數字時代的到來而消失時，寶麗萊也步向了衰亡。由此觀之，為了保證長期的成功，公司應該明確自己最擅長做什么。這種能力會讓公司有別于競爭者，或者優于主要的對手；無關數量，而在于質量，理想情況下三到六條足矣；內容包括采購、專業生產或者某部門的技術訣竅等。
　　一旦確定了公司的核心優勢，下一步就是將這些核心能力與合適的市場結合，即“正確發揮優勢（right to play）”。然后，了解在該市場上，哪些核心能力可以切實滿足客戶并擊敗競爭對手，即“無誤獲取勝利（right to win）”——這是大多數公司戰略的基礎。簡而言之，公司應正確定義自己的核心優勢并在合適的市場中付諸實踐。
　　聽起來容易，但公司常常連第一步也做不好：不少公司經營多項不同業務，不同的業務需要不同的核心優勢才能戰勝對手，三到六項核心能力要何從選擇？
　　因此，要么簡簡單單地就關注公司能做好的那些事情，不然就請承受后果。最好的例證莫若美國音像制品租售公司百事達（Blockbuster Inc.），其于2010年9月申請了破產保護。在與線上視頻租賃巨頭奈飛（NetFlix Inc.）的抗爭中，百事達也去投資網絡技術，以己之短博人之長，處處落后一步，最終落敗。另一方面，蘋果公司則一直因知己所長、展己所長而備受贊譽。不過很多人都誤以為蘋果的最強優勢是創新。事實上，蘋果不僅善于創新，更擅長理解消費者行為，并且設計符合人們構想的產品。蘋果甚至沒有使用自己的電腦芯片，它只是專注于讓電腦像其他家用電器那樣便捷。
　　
　　MIT斯隆管理學院
　　健康團隊“四輪驅動”
　　
　　如果認為團隊的成功關鍵在于選擇正確的團隊成員，或者設計正確的激勵機制、決策過程，那么，這種想法會削弱團隊，使之淪為純粹的輸入—處理—輸出型機器，團隊作為一個整體的優勢將無法得到體現。MIT斯隆管理學院的Deborah Ancona和William Isaacs指出，應將團隊看作能夠創造不凡成績的生命系統，而團隊成功則在于團隊結構的平衡。
　　在他們看來，所有的團隊行為都由四種基本的核心行為構成，即：
　　提議（Move）——提出團隊的行動方向，鼓動成員采取行動，如“開發產品X吧，它很棒！”
　　跟隨（Follow）——支持行動，確保提議成型，如“我贊成，產品X這個方向不錯” 。
　　反對（Oppose）——質疑行動，提出反對理由，如“數據并不支持你的論斷，如果真的開發產品X，我們會陷入困境” 。
　　旁觀（Bystand）——提供看法、數據，建議團隊深入思考。旁觀者可能會拿出另一個團隊的數據，回顧團隊過去的資料，或者提供一些關于團隊運作的看法。如“兩年前我們曾提出同樣的想法，但并沒采用，與那時相比，現在的想法有什么不同呢？”
　　這四種行動為團隊運作提供了“方向與能量、動力與聯系、校正與闡述，以及觀點采擇、思考與公開” 。通過恰當的組合排序，團隊成員就可以對各項備選方案進行考察，根據團隊內外部的想法改進方案，最終選定一項備選方案并付諸行動。
　　上述四種核心行為能否恰當執行，執行順序是否合適，最終將決定團隊的健康。任何一種行為都可能在某一點占據主導位置，引起不平衡；也可能表現得過于微弱或者被抑制，導致某種核心行為的缺位。
　　一個團隊如果沒有提議者，就無法邁出前進的第一步；如果沒有跟隨者，提議就無法真正在團隊層面上成型；如果沒有合格的反對者，就沒人提出合理的質疑；旁觀者的任務則是為團隊提供訊息與意見，不合適的旁觀者行為很可能導致提供的數據太多，引起混亂與疑惑。
　　此外，團隊能否區別各行動主體的意圖及其對局勢的實際影響也很關鍵。反對者往往被認為具有攻擊性，即使他們只是希望防止團隊犯錯。旁觀者給出的觀點看起來太過超然，顯得置身事外，還帶有裁決的味道。健康的團隊系統應能協調意圖與實際的作用，促使兩者一致，發現并改正可能的錯位。
　　Ancona和Isaacs建議，將四驅模型應用于組織內部將有助于團隊健康。首先，應在組織中激活四種行為并保證四者的平衡；其次，旁觀和反對行為必須得到支持和加強，因為缺少這兩種行為最易導致團隊的功能障礙；最后，保持四種行為及其順序的靈活性。
　　
　　克蘭菲爾德管理學院
　　投資幸福感
　　文/ Noeleen Doherty
　　
　　幸福感調查是組織機構健康與否的試金石。
　　研究表明，幸福感并不來自遺傳，遺傳性狀只起到25%的作用，且能隨環境改變；幸福感與金錢、財富也沒有關系，二次世界大戰后盡管收入大幅增加，幸福感水平卻幾乎未變。真正影響幸福感的是環境，是社會關系，有著密切給予自己支持的親友會讓人備感快樂。
　　幸福感調查為衡量組織的健康狀況提供了一個指標。追蹤幸福感的能力可以反映出公司內部政令是否暢通，實踐是否成功——這對組織績效的影響很大。
　　幸福感的測度由多種要素構成，其中包括個人是否喜歡自己的工作，是否覺得工作有意義；個人在組織中的社會關系如何，同事和領導能否為自己提供有效的支持；組織目標與個人價值是否一致，是否在朝著目標前進等。這些要素對組織而言都很有用。
　　近期針對新西蘭辦公人士的一項研究指出，工作環境、公司文化和工作士氣是他們最重視的因素，而對工資的考量則被置于最后。因此，盡可能地保證人與公司的協調，人與職位的協調；明確職位適配、培訓以及發展前景，職業生涯管理和績效管理；提供健康安全的工作環境與良好的溝通渠道，對于組織和個人的健康發展都很有益。
　　總之，盡管幸福往往只是瞬間的感覺，卻事關組織中的許多重要關節，乃至最終影響組織命脈。如今已有越來越多的機構意識到幸福感的重要性并樂意為此投資。