中心學校如何引領鄉鎮教育發展

　　為了適應農村義務教育經費新機制的需要，政府近年來采取措施，轉變教育行政體制，撤銷鄉鎮學區，成立中心學校，原學區下屬學校由中心學校帶管，中心學校對下屬學校的管理以業務指導為主。這一舉措，為引入教育競爭機制、激發學校辦學活力創造了有利條件。在這種新的機制條件下，中心學校如何有效地履行對其他各個學校的管理職能，既能保證學校的辦學自主權，充分調動學校的辦學積極性，又能保證上級政令暢通以及學校之間和諧相處、健康發展?我中心學校進行了如下幾個方面的探索。
　　
　　一、轉變教育行政職能。樹立服務意識
　　
　　新經費機制實施后，學校不再收費，公用經費直接預算到各個學校，改善辦學條件的投入也直接由政府安排到校。中心學校對全鎮教育管理所扮演的角色與原來學區對比自然發生了很大變化，我們把這種變化理解為：變“領導”為“引領”，變“管理”為“服務”。因此，我們的職能也相應地轉變為對學校、教師以業務指導為主，服務社會、服務學校、服務教師，引領本鎮教育向前發展。
　　為了進入服務者角色，中心學校班子成員不能再把自己當成是行政領導，而中心學校的校長，也不能再像原來的學區主任那樣，只安排其他班子成員和老師們怎么做，而應該是親自帶領班子成員和老師們去怎么做。中心學校班子成員應該把自己看成是教師隊伍中的一員，與教師一起簽到上班，一起參加工作例會，一起進教室聽課、評課，一起進行教學研討。
　　為了提高服務質量和業務水平，中心學校班子成員應帶頭鉆研業務，堅持學習先進的教育理念，經常寫學習筆記與工作反思。從去年下學期開始，中心學校對各校的檢查中增加了一項內容，即對課堂教學的評價，怎樣去科學聽課、怎樣去正確評價、怎樣去正確引導，這是我們檢查時首先必須考慮的，但對這些業務我們不是很熟悉。為此，中心學校要求班子成員每人在暑假認真讀一本書——《新課程怎樣聽課、評課》，規定在暑假必須認真讀完，并且要認真做好讀書筆記。通過學習，大大提高了我們的聽課、評課水平。
　　另外，為了提高我們服務的質量和針對性，我們經常到各個學校征求校長和教師的意見，認真考慮學校和教師的工作需要，把他們的需求作為我們工作決策的主要依據。
　　
　　二、調動一切積極因素。整合教育資源
　　
　　近年來，許多來我鎮指導交流的同行總是問我們這樣一個問題，伏口的校長和教師工作都很盡職盡責，是不是因為福利發得多?其實我們地處貧困山區，鎮財政非常困難，不可能有大的財力投入。新經費機制實行后，不能再向學生收一分錢，想給教師發一些福利也沒有經濟來源。我們所做的就是調動各方面的積極性，整合一切能夠利用的教育資源。
　　
　　1.堅持制度剛性管理與人文關懷相結合，調動校長和教師的積極性
　　我們對教師的管理主要是兩項制度，即教師崗位聘任制度和教師工作綜合量化評價制度。學年初我們秉著“按需設崗、雙向選擇、優化組合”的原則，對學校管理人員和教輔人員的工作崗位量化為標準課時，不同科目的課時也通過系數調整轉化為標準課時，具體操作是實行三級組聘：一級組聘是校長組聘各處室主任：二級組聘是各處室主任組聘教輔人員和班主任；三級組聘是班主任組聘任課教師。為了督促教師認真履行崗位職責，學校從德、勤、能、績四個方面，根據《教師綜合考評量化方案》進行考評，考評結果作為崗位津貼(績效工資)和評優評先、職稱晉級的重要依據。
　　調動校長和教師的工作積極性也不能單純靠制度管理，更重要的是要給他們更多的人文關懷。比如一些重大節日，通過發一條短信送上一份祝福，都能在情感溝通、建立工作互信上起到很重要的作用。
　　
　　2.堅持對學校工作進行整體評價，調動學校辦學積極性
　　為了在學校之間引入競爭，充分激發學校的辦學積極性，我們每學期都要對學校工作進行整體評價，評價內容分“常規檢查量化得分”和“教育質量檢測量化得分”兩大項。每學年將量化總分統計排序，對前六所學校授予“教育教學先進單位”獎牌及獎金。為了及時肯定進步顯著的學校，中心學校每學期都到下面的學校開1～2次校長會，推介這些進步顯著的學校的成功經驗。
　　
　　3.加強引導協調，充分調動社會各界的積極性
　　教育是惠及子孫的公益事業，只要我們加強引導，平時注重關系協調，就很容易爭取政府、社會各界的支持，整合部分用于教育的資源。
　　撤鄉并鎮以后，原來小鄉鎮的一些企業閑置資產的處理，總是成為政府與群眾之間的矛盾焦點。但是為了改善學校辦學條件，伏口鎮黨委、政府先后出賣陽光食品廠等閑置資產，所得資金用于教育，群眾非常支持。政府還將原漆樹鄉農民文化宮的禮堂無償贈送給漆樹聯校做學生食堂，還準備將石陶管理區禮堂贈送給石陶中學。
　　社會各界對教育的支持，使我們收到一筆筆厚禮，也給了我們一份沉甸甸的責任。因此，我們沒有理由不辦好伏口教育，這也是伏口教育的動力源泉。
　　三、科學制訂長遠規劃，穩步向前推進
　　黨的十七大提出了優先發展教育，建設人力資源強國的奮斗目標。這一目標的提出，表明中國教育進入到了以數量為主轉變為以質量提高為主的新起點，這將給農村學校的硬件建設、軟件建設帶來新的歷史機遇。同時，隨著國家公共財政投入向農村傾斜，農民收入逐年增加，廣大家長不再滿足于義務教育的“免費”，而期望自己的子女能享受一種教育理念先進、辦學條件良好、師資一流的優質教育。農村教育的發展機遇與現實需求，要求我們對全鎮教育發展，無論是硬件還是軟件建設都必須有一個長遠規劃，來確保教育能科學地、可持續性地發展。　為此，我們制訂了2008—2012年學校的遠景發展規劃。為了明確伏口教育的發展思路和奮斗目標，我們在原學區確立的“積極推進新課程改革，全面推行素質教育，努力打造伏口教育品牌”辦學思路的基礎上，提出了“常規+質量+特色=伏口教育品牌”的奮斗目標。明確了伏口教育品牌的打造，必須經過“常規學校”到“特色學校”到“文化學校”的三個發展階段。我們在具體操作中，2007--2008年的工作重點是加強常規學校建設：從2009年起，工作重點是運用精細化管理促進教育質量的提升，然后逐步過渡到加強特色學校建設，促進學校內涵發展。由于我們規劃制訂到位，辦學思路明確，所以工作決策就不會偏離方向，上下級之間能同心協力，學校之間能相互配合，工作上也能取得比較好的效果。
　　
　　四、加強教師隊伍建設，講求工作實效
　　
　　有一個好學校，就有一個好校長，而一個好校長就一定會建設一支優秀的教師隊伍。因此，中心學校首先要嚴格選拔校長。我們在校長選拔中，堅持“公開選拔、平等競爭、擇優聘任”的原則，民主推薦、民意測評與全面考核相結合。校長在選定后，必須遞交校長工作承諾書，中心學校每學年要對校長工作進行民意測評。對教師民意測評滿意度低、工作效果比較差的校長，中心學校及時進行誡勉談話，誡勉談話后不能取得明顯進步者，下個學年免除校長職務，按普通教師的身份異地安排工作。
　　其次是要抓好校長的培訓工作。我們除了及時把校長送到市教研師訓中心培訓外，還把年輕校長輸送到湖南省教育廳組織的高級研修班參加培訓，每年還要組織校長到外地參觀學習1～2次。我們組織校長去婁底一小、長沙育英學校參觀學習，還組織中學校長和部分教師到東廬中學、后六中學、梅嶺中學等全國名校考察學習。為使外地先進經驗轉化為自己的辦學理念，每年要舉行1～2次校長論壇。在這樣的會議上，有不同觀念的碰撞，有不同思想的交鋒，有不同思路的融合，使校長們辦學理念更新，工作思路拓寬，創新意識增強。
　　為了加強教師隊伍建設，我們注重校本培訓，鼓勵教師自學，積極組織教師參加教學研討活動和各科業務競賽活動，鼓勵教師撰寫教學論文，把教師的專業自修納入到對教師工作的綜合考評。近兩年中心學校印發到各校的教育理論學習和教學經驗、教學反思交流資料10多本，還組織本鎮學科帶頭人和邀請外地優秀教師送課到校50多堂，組織教師參加上級安排的各種教學研討活動、競賽活動和自行組織的參觀學習活動達300多人次。
　　有一位名校的校長說過：“認真做事只能達到合格，用心做事才能達到優秀。”在義務教育經費新機制的條件下，中心學校班子成員應該轉變教育行政職能，樹立服務意識，想學校之所需，想教師之所想，整合一切可以利用的教學資源，用心做事，才能更好地服務學校、服務教師，引領本鎮教育向前發