我國商業銀行跨國經營新形勢及對策

　　跨國經營是我國商業銀行將來擴大規模、實現盈利增長的方式之一，也是“十二五”期間我國對外發展的戰略方向之一。我國銀行業是金融業對外投資的主力軍，但跨國經營仍處在初級階段。目前我國商業銀行跨國經營面臨著國內外的新形勢，盡管其中不乏挑戰，但和過去相比，新形勢帶給我們的更多是機遇。合理應對新形勢將使我國商業銀行跨國經營邁出堅實的一步。
　　
　　我國商業銀行跨國經營的新形勢
　　
　　中國企業“走出去”
　　中國企業“走出去”并非新現象。但是從變化趨勢來看，近些年中國非金融類對外直接投資呈逐年上升趨勢，而且上升幅度在擴大(如圖1)。2009年以來，國家大力實施“產能輸出和資源進口”戰略，推動產能過剩行業對外投資，支持資源型企業到境外設立戰略資源供應基地，進一步加快了我國企業的國際化步伐。根據國資委2010年底公布的數據，占“走出去”企業近七成的中央企業共有海外企業和機構5900多家，資產總額達4萬多億元，接近央企總資產的1／5，實現利潤占中央企業利潤總額的1／3，該趨勢還將持續。商務部部長陳德銘在達沃斯論壇上指出，中國將以人世十年為起點，實現更加的開放，從2011年開始，企業到海外投資是我國重點關注的問題之一。
　　
　　中國企業客戶一般傾向于選擇我國商業銀行服務。但近些年來，我國包括銀行在內的金融機構走出去的步伐遠遠落后于非金融類對外投資增長的步伐。銀行境外機構網點少、人員不足、產品單一。在業務種類方面，隨著中國企業日益從采購、銷售全球化發展到投資、生產全球化，其銀行服務需求也相應發展變化，從存款、貸款、結算等傳統服務向多元化、綜合化發展，衍生出巨大的公司金融和投行服務需求，但國內銀行在提供全方位金融服務方面經驗有限。這種種因素使得企業需求很難得到有效滿足，許多客戶因為無法選擇我國商業銀行而轉向外資銀行，造成了客戶資源的流失。
　　
　　后金融危機時代
　　從2008年爆發的金融危機可以看到，單獨的經濟體很難避免經濟周期和系統性風險的影響，但如果將風險分散到全球不同國家和地區則可以在很大程度上實現盈利的成長性與平穩性的平衡。例如，危機中匯豐仍能維持盈利，而其他主要國際大銀行都經歷了虧損，其中很大的原因是因為匯豐的機構分散在全球各處，在亞太新興市場的盈利彌補了其在歐美市場的虧損。包括美國銀行這樣長期專注于本土經營的銀行在內的美國大型銀行，通過危機也深刻認識到局限于本土的缺陷，意欲更加關注全球性成長，擴展新興市場業務。對于我國商業銀行來說，跨國發展也是分散風險的重要選擇。
　　危機后國際銀行業變化給中資銀行的跨國發展帶來了新的機遇。首先，危機后國際銀行業監管規則中對資本充足率的要求顯著提高，并且加入了杠桿率作為監管工具。為了適應新的資本金監管要求以及去杠桿化，歐美銀行在一定程度上要收縮新興市場業務，從而給中資銀行留下了市場空間。第二，隨著金融監管的強化，金融業的經營模式從高杠桿、高交易收入的盈利模式向更多依賴傳統業務的模式回歸，金融產品創新也更加審慎。我國商業銀行在金融衍生品等創新業務方面受到的國內監管一向比較嚴格，相對外資銀行發展滯后，而在傳統業務方面經驗豐富，具有較強的競爭力。所以，國際金融業經營模式的變化有利于我國銀行海外業務的開展。第三，在市場進入方面，危機中多數銀行受到沖擊，市場估值明顯下降，并購成本大大降低；同時，金融危機后，各國對外資準入政策變化不大，部分國家的銀行業受到沖擊，對外資的需求大大增加，反而導致準入的門檻有所降低，這無疑給我國銀行在一定時間內進行海外投資、收購提供了難得的機會。
　　但危機后國際金融市場的變化也給銀行的跨國經營帶來了諸多挑戰。在金融危機之后，主要經濟體的經濟刺激政策相繼退出，主權債務的風險也顯著擴大，金融監管全面強化和貿易保護主義泛濫等因素使全球經濟復蘇面臨較大不確定性。雖然我國一貫采用超前監管的思路，商業銀行尤其是大型銀行資本充足率達標難度不大，但資本金壓力大于過去，對外股權投資會變得更加慎重。不過人民幣的升值客觀上會大大降低我國商業銀行開設海外機構或進行海外并購的成本。同時，隨著各國對銀行業監管的加強，會對我國銀行在境內子機構的資本金、流動性、業務操作、零售業務產品合規等方面會提出更嚴格的監管要求。
　　
　　人民幣國際化
　　近兩年，人民幣區域化、國際化的進程不斷加速。在對外貿易方面，2009年7月1日，《跨境貿易人民幣試點管理辦法》正式實施，標志著人民幣跨境貿易結算試點正式啟動。2010年6月，跨境人民幣結算試點范圍進一步擴大。2011年1月，商務部等相關部委決定，將貿易結算試點領域的出口企業，從365家擴容百余倍至6.7萬家，進一步做大跨境貿易人民幣結算規模。另外，央行于近期提出，將爭取在2011年將跨境人民幣試點擴大到全國范圍。根據匯豐的預測，如果保持目前的趨勢，預計3～5年內中國與新興市場國家貿易額至少一半將以人民幣結算。這將意味著每年將有近2萬億美元的貿易將以人民幣結算，而人民幣也將由此成為全球三大貿易貨幣之一。在對外投資方面，央行1月公布的《境外直接投資人民幣結算試點管理辦法》規定，境內非金融企業在設立、并購、參股境外企業和項目時，可以直接使用人民幣資金。
　　伴隨人民幣國際化的是大量人民幣存貸款和結算等需求，而我國商業銀行必定在其中扮演重要角色。具體而言，我國商業銀行可以借助跨境人民幣業務，擁有外資銀行所不具備的獨特競爭優勢，如在人民幣代理清算、人民幣跨境金融市場、人民幣海外融資等領域建立全球領先優勢，從而實現跨國經營的跨越式發展。
　　
　　我國商業銀行跨國經營的現狀及問題
　　
　　我國商業銀行中，中國銀行由于傳統的專業分工，走在跨國發展的最前列；工商銀行和建設銀行也在股改上市之后大大加快了海外發展的步伐。另外，一些股份制銀行在近幾年也開始進行海外擴張。截至2009年底，中國銀行主要通過內生增長的方式在全球31個國家和地區建立的境外一級分行及子行共3l家，另外有4家控股子公司。香港和澳門是其海外業務的主體，中國銀行在當地具有發鈔行的優勢地位。工商銀行的跨國發展起步較晚、進展很快。通過并購與內生增長相結合的方式，截至2010年6月末，工行已在全球22個國家和地區設立了24家境外一級營業性機構，初步建成了跨越亞、非、歐、美、澳五大洲的全球經營網絡。建設銀行目前在海外共有9家分行，3家實體經營性子公司，亞洲尤其是香港是其海外業務主體。招商銀行目前擁有香港分行、永隆銀行、紐約分行、倫敦代表處4個海外分支機構。另外交通銀行、民生銀行等也在海外亦有布局。
　　海外發展的進程使我們看到了我國商業銀行資本實力的提升，風險控制的強化，并購經驗的積累，以及對市場盈利水平把握的提高。但我國商業銀行在跨國經營上與國際大銀行相比還有較大差距，整體而言，還處于以本土為主體的海外業務網絡建設仍處于初級階段，主要存在以下幾方面問題。
　　海外業務發展時間較短、機構數量不多、網點不足。在布局方面，絕大多數資產和利潤來源都集中在亞洲，尤其是港澳地區。例如，2009年，中國銀行海外利潤對集團利潤的貢獻率為24.7％，而扣除港澳地區的貢獻則為3.6％；工行80％的海外利潤來自香港。在非洲、拉美、中東歐地區，雖然存在大量的業務機-會，我國銀行的機構布局卻幾乎是空白。
　　業務結構和客戶結構急待優化。目前除了在香港的機構，多數海外機構的業務條線很不完善，以批發性資產業務為主，零售業務薄弱，中間業務占比較低?？蛻魧鹑诜盏亩嘣枨箅y以得到滿足。同時，這些海外機構往往在當地實力弱小，品牌尚未完全得到認同，主要面向中資機構和海外華人，難以吸引國外高端客戶。
　　在經營和服務能力方面，海內外機構嚴重不平衡。我國銀行海外機構的融資能力弱，資金的自我平衡能力不足，主要依靠從總行拆借，在當地較為嚴格的資本金監管條件下，必然會制約當地業務的開展。海外產品較為單一，不僅缺少針對當地開發的產品，甚至國內的產品線也有很多沒有放到海外。國際化人才稀缺，尤其是缺乏熟悉當地語言、監管環境和市場規則的管理人才。
　　
　　新形勢下我國商業銀行跨國經營對策
　　
　　擴大新興市場業務
　　在地域選擇上，新興市場應當成為我國銀行在下一階段海外擴張的重點。首先，新興市場蘊含著極大的發展空間。根據IMF預測，新興市場在全球經濟總量的占比于2015年將達到51.9％，首次超越發達經濟體。在未來幾年，新興市場平均GDP增長速度將保持在6％～7％的水平，而發達經濟體僅為2％～3％。第二，我國銀行海外機構實現本地化經營需要逐漸建立起在當地的品牌和聲譽，這是一個長期的過程，在這之前必經的階段是充分依托中國的對外貿易和投資，也就是以服務中外貿易企業和對外投資的我國企業為主。而從我國對外貿易和投資分布(如圖2)來看，中國外貿和投資目前主要集中在新興市場。第三，亞洲新興市場尤其是東南亞國家與中國經濟往來密切。除貿易往來外，東南亞國家企業往往跟中國企業在制造業中處于同一價值鏈的不同環節，合作緊密，所以我國銀行在這些國家具備一定的優勢。
　　
　　長期來看，新興市場必定是下一個國際銀行競相追逐的目標。所以我國銀行在新興市場要搶占有利位置，需利用中國和新興市場國家的長期友好關系積極取得牌照、布局機構。根據客戶需求和市場潛力，我們應該以鞏固并增強在亞太地區優勢為主，同時積極拓展非洲、拉美等新興市場。
　　
　　抓住后金融危機時代的市場進入機會
　　在市場進入方面，由于金融危機后全球范圍內許多國家都對外資進入銀行業放松了管制，一些國家的市場在多年以來首次對外資放開，這給我國銀行海外擴張提供了前所未有的機遇。例如，工商銀行抓住機遇，于2009年收購了泰國ACL銀行，2010年相繼完成了加拿大東亞銀行和美國東亞銀行控股股權的收購。并且如前所述，在經歷金融危機后，外資銀行為了緩解資金壓力出售了部分新興市場股權，并且會有一段時間調整期，這也為我國銀行在新興市場擴張創造了機會。這些金融危機后新出現的機遇使得我國銀行在特定的國家和地區布局成為可能。但海外進入畢竟風險很高，所以需要堅持審慎理性的原則。
　　首先，海外擴張要符合銀行的中長期戰略和實際情況。不是所有銀行都必須或者適合將海外發展作為自己的戰略目標之一。即使實施跨國經營戰略的銀行其路徑和具體目標也不盡相同。因此，我國銀行在做進入海外市場的決策時要考慮是否符合海外布局，在資金比較緊張的條件下是否會給自身造成太大的壓力。如果從長期來看，海外投資都很難收回投資成本或者不能促進國內業務的發展，那么投資的合理性就值得商榷。第二，在采用投入和風險更高的并購方式進入時要控制好風險，嚴格履行內外部控制和審批程序。在交易前，充分做好可行性研究和盡職調查工作，利用國內外第三方專業中介開展規范化、市場化的調查，同時密切跟蹤當地市場走勢，合理把握投資時機。交易后，對于獲得的收購目標進行包括公司治理、組織結構、盈利模式、人員和企業文化等方面的有效整合。
　　
　　實現聯動拓展海外業務
　　在海外申設或者并購之后需要盡快開展業務，而海外業務的開展在一段時間內主要通過內外聯動、外聯動來實現。在國內外業務關系上，要建立一套行之有效的集團化內外業務聯動機制。目前由于海外業務收入和利潤在我國銀行整體收入和利潤中占比較低，除中國銀行外，該比例基本都在3％以下，所以海外機構相關指標幾乎沒有納入到銀行的考核體系，這必然會影響境內部門和機構支持境外機構發展的動力。從國際銀行的經驗可以看出，全球機構的有機聯動是實現集團利益最大化的必要環節。例如匯豐集團就有一套有效的轉介客戶機制，分布于不同國家的機構經常把客戶介紹給業務相關的位于其他國家的匯豐子機構。
　　對于我國商業銀行而言，為了促進總行和海外機構、海外機構之間的聯動和資源共享，一是需要建立合理的考核和激勵機制，最大化地發揮內外業務的協同作用，增強海外業務的競爭實力：一方面通過利潤的核算分配對各方貢獻給予肯定和鼓勵，另一方面在對人員的考評中加入業務聯動指標。二是需要將部分中后臺業務進行集中，尤其是對IT、風險管理等職能進行整合，發揮規模優勢、提高效率。
　　在海外的同一區域內，應當充分發揮現有機構的延伸功能。現有機構通過在海外開展業務，逐漸積累起豐富的經驗，對當地的制度環境和市場比較了解，增設機構的成功率較高，并且機構延伸的成本較低，占用資本金少、審批簡便、實現盈利快。因此，充分利用原有的機構在當地擴展新的機構可以大大提高海外機構發展的速度和質量。另外，如果區域內各國的制度文化相似，可以考慮設立區域管理中心統一管理各國的機構，以充分發揮區域內機構的互補性，利用其獲得的不同牌照，在區域內實行協同作戰，盡量最大化發揮現有資源的效用。
　　
　　提高服務和產品創新能力
　　提高我國銀行在海外的服務水平需要從客戶需求人手。首先，對于中國“走出去”的企業客戶而言，在境外開展業務，除了有商業銀行業務需求外，還存在較大的投資銀行、保險、咨詢顧問等業務需求。所以我國商業銀行需要通過對客戶需求的深度挖掘，逐步完善服務能力，滿足客戶對金融產品的多種需求，避免因不能提供全方位的服務而導致客戶的流失。其次，
　　“走出去”的中國企業多為集團企業，在多個國家或地區設有分支機構。我國銀行可以針對集團客戶提供更為高效和全面的服務。例如，可以建立統一授信的機制，提高對同一客戶在全球范圍內的服務效率。同時，需要培養、建立起一支全球客戶經理隊伍，充分協調集團客戶分布在不同國家和地區的機構，并統一跟銀行進行溝通。
　　我國銀行在海外的產品創新能力也需要進一步提升。我國商業銀行長期面臨的監管環境比較嚴格，產品創新受到一定限制。所以，在發達國家市場，我們不能局限于國內的產品線，而應該利用當地較為寬松的監管環境并針對當地情況開發新產品。在新興市場，雖然目前客戶的需求比較低端，但市場的成長性好，有大量需求有待挖掘，可以結合我國企業的貿易和投資逐漸擴大產品線。
　　在人民幣業務領域，匯豐、渣打之類的外資銀行在香港等境外市場占據主導地位，其產品創新能力和境外客戶優勢能夠較容易地延伸到人民幣業務上，所以我國銀行需要借助人民幣資金實力和清算能力等優勢爭取客戶，同時加大產品創新力度以保持競爭優勢。例如，人民幣利率、匯率的市場化，人民幣持有者為了規避匯率風險，必然對人民幣產品產生大量需求。如果我國商業銀行能夠發揮人民幣業務優勢開發人民幣匯率和利率方面的衍生產品，一方面能夠更好滿足客戶需求，另一方面也將增強其在境外的競爭力。
　　進入本世紀以來，我國銀行加快了海外擴張的速度，但與任何一項投資決策一樣，在考慮跨國發展可能帶來需回報的同時也不能忽視其包含的高成本與高風險。縱觀國際上較為成功的大銀行，既有跨國銀行如花旗、匯豐，亦有專注本土經營的銀行如美國銀行、富國銀行。因此海外發展并不是所有銀行的必由之路。即使在充滿機遇的大環境下，不同企業面臨的挑戰和風險也不盡相同。企業需要根據自己的資源稟賦、業務性質來確定是否能夠把握機遇。確定了跨國經營戰略的商業銀行可以通過采取正確的進入戰略，實現內外、外聯動，加強服務水平和創新能力來抓住新機遇，從而實現跨國經營的跨越發展。
　　
　　責任編輯：王