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　　“1993年我剛來北京時(shí)，公司就在那里?！标愑勒龔膰Q(mào)大廈的辦公室窗戶往外指去，17年前的場景似乎就在眼前，離現(xiàn)在的辦公地點(diǎn)也僅有百米之遙，而他本人的身份卻發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變。
　　在歷經(jīng)摩托羅拉、微軟、NBA三家跨國公司的中國區(qū)總裁之后，陳永正在47歲這一年選擇了另一條完全不同的職業(yè)路徑——去做PE（私募股權(quán)投資），成為德福資本合伙人。見到他時(shí)，他剛搬進(jìn)新辦公室兩個(gè)星期。
　　陳永正告訴《英才》記者，兩個(gè)原因讓他做出這個(gè)選擇：第一，PE在中國已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展的上升通道，未來將是PE而不像現(xiàn)在主要依靠銀行貸款推動(dòng)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；第二，德福資本的創(chuàng)始合伙人李振福原來是諾華的中國區(qū)總裁，相似的跨國公司職業(yè)經(jīng)理人的背景使他們一拍即合。
　　在正略鈞策管理咨詢CEO叢寰宦看來，從跨國公司吸引人才的角度，其在國內(nèi)發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：2000年前，由于他們豐厚的待遇和獨(dú)有資源等，優(yōu)秀人才選擇“無條件的進(jìn)入”；2000—2005年，由于國內(nèi)一些民企快速發(fā)展，也加入到挖人才的行列，處于“有條件的進(jìn)入”；2005年到現(xiàn)在，則處于有條件退出階段。
　　當(dāng)跨國公司失去了“超國民待遇”，他們對人才的吸引力也隨之降低嗎？像陳永正這樣一批早期的跨國公司職業(yè)經(jīng)理人，他們遇到了怎樣的職業(yè)瓶頸，會(huì)向哪些方向進(jìn)行突破？民企在吸引優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，又有哪些劣勢？
　　
　　執(zhí)行VS決策
　　“同樣在跨國公司里，能夠回中國工作，其實(shí)是很幸運(yùn)的?！标愑勒f，海歸派如果留在美國總部，肯定沒有在國內(nèi)市場的機(jī)會(huì)多，因?yàn)榭焖侔l(fā)展的中國市場，使得職業(yè)經(jīng)理人在這里遇到的天花板反而不低。
　　過去許多年，這些高管們更多的是在跨國公司間跳來跳去。像2010年4月，原高通大中華區(qū)總裁孟樸加入摩托羅拉，原摩托羅拉中國區(qū)董事長高瑞彬又在五個(gè)月后跳槽到惠普。
　　不過，即使頂著全球副總裁的頭銜，由于它畢竟只是一個(gè)區(qū)域的負(fù)責(zé)人，更多的只是一個(gè)執(zhí)行者。原惠普中國區(qū)總裁孫振耀認(rèn)為，企業(yè)的一把手需要具備四項(xiàng)素質(zhì)：管理、運(yùn)營、策略、資本，而在跨國公司里每天只是做管理和運(yùn)營，在策略和資本方面卻沒有機(jī)會(huì)去嘗試。
　　2007年，孫振耀在惠普工作25年后選擇了退休，在51歲這一年去尋找新的職業(yè)方向。就在同一年，陳永正從微軟跳槽到了NBA。
　　“退休”后的最初兩三年，孫振耀主要做著管理咨詢的工作，給聯(lián)發(fā)科等多家公司做顧問、董事，經(jīng)過一段過渡期后，他才選擇正式出山，成為海輝軟件的執(zhí)行董事長，并在去年7月帶領(lǐng)公司成功實(shí)現(xiàn)在美國納斯達(dá)克的IPO。
　　對孫振耀來說，雖然還是在IT圈里，卻實(shí)現(xiàn)了從職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，就像他曾經(jīng)對《英才》記者所說，“過去是公司給100元錢，我就要把它發(fā)揮到極致。可是為什么投100元，而不是90元，那是資源分配的問題，是企業(yè)家思考的事情?！?br/>　　一腳跨入體育圈的陳永正，雖然從事的行業(yè)有很大的轉(zhuǎn)變，工作的性質(zhì)卻沒有太大的變化，這份在兒子看來“很酷”的工作依然是“一根蠟燭兩頭燒”，需要在總部與中國市場間不斷地平衡、周旋。
　　此后的兩三年，NBA每周在國內(nèi)轉(zhuǎn)播的賽事提高了一倍還多，大大增強(qiáng)NBA在國內(nèi)的影響力。另一方面，NBA在中國并沒有取得突破性進(jìn)展，與CBA（中國籃協(xié)）的合并沒有實(shí)現(xiàn)，這也成為陳永正的一大遺憾，有媒體在其宣布離職時(shí)，稱“NBA僵局難破”。
　　不過，陳永正覺得跨國公司雖然在國內(nèi)遇到越來越強(qiáng)的競爭態(tài)勢，但中國市場在全球不斷上升的市場份額，將會(huì)有更多的中國區(qū)老大進(jìn)入全球董事會(huì)，這將是一個(gè)大的趨勢。
　　
　　最大挑戰(zhàn)
　　正略鈞策曾經(jīng)做過一項(xiàng)研究，發(fā)現(xiàn)在1996年時(shí)，世界500強(qiáng)排名中國企業(yè)僅有兩家。2001年是12家，2010年是54家?！鞍凑者@個(gè)趨勢走下去，很可能到2015年在世界500強(qiáng)里中國企業(yè)將有100家。”叢寰宦說，目前進(jìn)入世界500強(qiáng)的門檻是1200億人民幣銷售額左右，“十二五”規(guī)劃中我國經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的省市都在做千億計(jì)劃，五年后實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)占世界500強(qiáng)的五分之一的目標(biāo)是很有希望的。
　　其實(shí)，看到這個(gè)趨勢的跨國經(jīng)理人不在少數(shù)。2005年底，黃輝正式成為均瑤集團(tuán)的CEO，他此前的身份是畢博管理咨詢大中國區(qū)總裁。
　　盡管有80%的朋友都反對黃輝加入這樣一家典型的本土家族企業(yè)，并且不看好他的前景，他還是高調(diào)地表示，希望這是自己退休前最后一份工作。
　　彼時(shí)，他曾對媒體說，“未來三五年，將會(huì)有一大批跨國公司高管到中國民企去，如果三五年后，外企的高管們還沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，他將會(huì)后悔莫及。”而就在2010年9月，黃輝卻已離開均瑤，再次進(jìn)入跨國公司，成為德國電信大中華區(qū)總裁。
　　叢寰宦認(rèn)為，跨國公司的高管跳槽到民企最大的挑戰(zhàn)，并不是來自專業(yè)和市場上，而是對一個(gè)非常不成熟、不規(guī)范的企業(yè)的適應(yīng)性。
　　在陳永正宣布去向之前，曾有傳聞將做百度首席運(yùn)營官。在他看來，跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人去本土企業(yè)也未必會(huì)失敗，只是對于可能產(chǎn)生的文化沖突要有心理準(zhǔn)備，更重要的是要明確自己的定位，“是幫助企業(yè)IPO、產(chǎn)業(yè)升級(jí)，還是國際化，一定要明確自己的角色”。
　　微軟全球資深副總裁、亞太研發(fā)集團(tuán)主席張亞勤告訴《英才》記者，在美國并沒有所謂的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之分，對微軟來說老板就是股東。
　　前段時(shí)間，張亞勤在臺(tái)灣見到郭臺(tái)銘、林百里等“電子五哥”，他們同樣碰到創(chuàng)始人退位后，如何找到合適的接班人的問題，“而在美國這個(gè)問題已經(jīng)基本解決，公司靠制度去運(yùn)營，而不是個(gè)人”。而國內(nèi)的家族企業(yè)在公司治理方面，顯然還有較長的路要走。
　　
　　轉(zhuǎn)型三個(gè)方向
　　“十年后，如果我還在做跟現(xiàn)在一樣的事情，那將是我最大的失敗?！睆垇喦谡f。他覺得跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型一般來說有三個(gè)方向：第一，做投資。投資有很強(qiáng)的延展性，需要較強(qiáng)的國際化知識(shí)，能促進(jìn)創(chuàng)新，還能碰到很多有趣的人；第二，先到企業(yè)的董事會(huì)做董事、顧問，再落地到一家企業(yè)做上市；第三，創(chuàng)業(yè)。
　　在張亞勤看來，創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)最大，因?yàn)閷⒁粋€(gè)企業(yè)從0做到100，和從100做到1萬，需要的是兩種不同的人才，跨國公司職業(yè)經(jīng)理人一般更擅長于后者。2009年，前谷歌大中華區(qū)總裁李開復(fù)辭職成立“創(chuàng)新工場”，希望孵化一些高科技公司，則是投資與創(chuàng)業(yè)二者的結(jié)合。
　　陳永正曾經(jīng)和張亞勤在一起探討跨國公司在中國的拐點(diǎn)，他們發(fā)現(xiàn)跨國公司在中國走過的路程和中國公司的路程其實(shí)很像，差別只在于，跨國公司還有一個(gè)總部和全球的產(chǎn)品線。
　　十幾年前加入摩托羅拉時(shí)，公司在中國做業(yè)務(wù)的統(tǒng)共只有60多個(gè)人，從60多個(gè)人發(fā)展到4000個(gè)人，這樣一個(gè)過程正是未來所投資的公司可能會(huì)碰到的，成長中會(huì)遇到很多問題，這也是投資對陳永正的一大吸引力。
　　孫振耀選擇的是第二條路徑，一年多在聯(lián)發(fā)科董事會(huì)中的所見所聞，讓他收益頗豐。張亞勤、陳永正也都在外部一些公司做獨(dú)立董事。
　　陳永正說，過去五年自己有機(jī)會(huì)在上市公司做獨(dú)立董事，一家是美國的半導(dǎo)體公司，另一家是臺(tái)灣的金融控股公司，發(fā)現(xiàn)自己在這個(gè)過程中能更多的從宏觀的角度來看公司的全面運(yùn)營和治理，而這個(gè)是自己在做一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)不太可能看到的。