淺談績效考核在企業中的應用

　　摘 要：文章從績效考核的初始階段、執行階段、評價階段、反饋階段論述了績效管理和績效考核在企業中的具體應用。
　　關鍵詞：企業 績效考核 績效管理
　　中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）01-270-02
　　
　　當今的社會化生產已經使個人價值不能脫離組織系統而單獨體現，因此員工的績效考核應建立在部門或企業績效考核的基礎之上。績效考核現已作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業管理的重要性已得到廣泛的認同，相當一批企業在這方面進行了積極探索，并投入了大量的精力。但實踐證明，企業通過績效考核達到預期目標的距離還很遠，大多數企業更多的是流于形式。
　　那么，企業在績效考核方面存在那些問題呢？根據多年的人力資源工作實踐，筆者認為最大的瓶頸就是企業在運作績效考核系統時對績效考核的理解不全面、不系統甚至存在誤差，導致這項對于企業價值極高的工作難以收到預期成效。其中最關鍵的一點就是，在現代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業所理解的那種秋后算賬式的績效評價。企業在應用績效管理時分為四個主階段，每一個階段都直接影響“績效”的成果。
　　一、績效考核初始階段
　　企業中，如果當部門內員工個體績效之和大于或小于部門整體績效時，說明該部門員工的工作處于耦合狀態，每個員工的工作均為特定功能且沒有可比性（非同質）。此時，部門考核和部門內員工考核的績效的相關性就處于隱性狀態。因此，即使兩個部門之間的業績仍然具有可排序性，但不同部門的員工之間也不會有可比性。
　　現實工作中的情形就是這樣。在同一部門內的員工，由于他們處在不同的崗位、分工不同，有著不同的職能和工作內容；但現行的績效考核制度為了所謂的公平，只能考核他們之間相對共性的東西，忽略了他們崗位的特定功能，進而不能區分出每個崗位特定功能的好壞。當我們將評優、選先進的目光聚焦在員工之間相對共性的東西——人際關系、性格品德等因素上時，考評就已經逐漸偏離績效考核的目的與意義。因此，這種績效考核的方式不僅沒有起到激勵員工和提高組織功效的作用，反而加大了組織內部的功效下降，人為地加大了組織的內耗與不和諧。
　　為了避免上述現象的出現，在這一階段的工作中，企業主管對員工應該做什么，為什么要做，什么時候完成，應收到什么樣的效果或者滿足什么要求和員工要達成一致。為了完成預定績效計劃需要哪些配套措施或者上級的支持，比如培訓、指導等等。主管人員和員工要進行充分的溝通，最終形成書面記錄，這是員工的績效目標，它是整個績效管理循環的開始，同時也是將來進行績效考評和評價的依據。從某種意義上來說，績效管理系統實際上是一種廣義的、更為科學和精細的目標管理。在績效計劃制定的過程中，企業的最高管理層首先要確定整個企業的績效目標。接著這些目標會被傳達和分解到下一級管理層，這一層級的管理者就要根據自己部門的職責，明確為了幫助企業達到這些目標自己應當實現哪些目標，完成哪些工作任務。這種目標確定過程會依次傳遞和分解下去，直到企業中的所有員工都確定了能夠幫助企業實現總目標的個人目標和需要完成的任務為止。而這些目標就成為對企業的每一位員工個人工作績效進行評價的標準。
　　當然，這種績效目標并非僅僅是指定量化的目標，職位類型和工作性質不同，績效目標的性質也會存在差異。需要特別注意的是，應避免用一兩個簡單的目標來作為對員工工作績效進行考核和評價的全部內容的極端做法。總之，績效計劃的制定是一個將階段性的目標與員工的崗位職責有機結合的過程，績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%～80%以上的工作。
　　二、績效考核的執行階段
　　人力資源的價值即員工的價值是通過他的崗位職能與業績而體現出來。當每個員工獨立完成各自的工作并形成可以比較的業績時，對每個員工的績效評估是簡單而明確的，此時，部門整體價值就等于每個個人價值之和；而在分工協作的生產工作中，員工個人在其特定的崗位上只能完成特定功能，個人的特定功能只具有耦合屬性而不具有可比屬性，因此個人工作的價值不能獨立存在。此時，個體價值之和與整體價值不再相等，員工的個體業績只有通過整合后的整體功能的實現才能體現出來，而在沒有實現部門功能之前對員工業績的評價不具有任何意義。因此，只有當組織呈現良好績效時才能反映個人的良好績效，從這個意義上來說，只有把員工績效考核建立在部門績效考核的基礎上，才能實現真正意義的員工業績評價。
　　這一階段的“績效”應用，實際上是員工執行績效計劃以及上下級之間進行不斷溝通的階段。在這一過程中，非常強調主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監督和指導，而不是像許多企業的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結束進行評價和考核。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優點和缺點能夠及時交換意見，不僅有利于員工的工作達成預期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關系，有利于員工接受最終的績效評價結果。而在這一階段沒有進行充分的溝通和交流，上級不指導下級，恰恰是導致企業的績效管理工作陷入困境的主要原因之一。
　　此外，為了把下一步的績效考核和評價做好，尤其是提供事實依據，在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的重要業績表現，其中既包括好的表現，也包括不良的表現。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據。在必要時，還需要員工在某些業績記錄表上簽字認可。
　　三、績效考核評價階段
　　要對員工績效進行評價，需要首先評價部門績效，之后才能分解到員工個人。員工績效考核必須是建立在部門績效考核基礎之上的，兩者的評價在邏輯上具有一致性。因此，從四個重要方面來評價企業業績：財務角度、市場角度、內部經營流程、學習和成長。這個四維度的衡量體系在績效考評中，既涵蓋了企業與個人現有能力的實績，又增加了能力增長的驅動因素，進而可以將實績同企業的發展戰略聯系起來。
　　這一過程的執行，一般要求員工首先進行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎上，根據當初的績效計劃對員工的業績進行評價。通常情況下，企業對員工的績效評價，會采取將員工工作的結果以及員工完成工作的過程結合起來評價的做法。其中，對員工工作結果的評價主要依據目標管理法，而對員工工作過程的評價主要是從工作能力和工作態度兩個方面來進行。對于不同類型的人員而言，工作結果、工作能力以及工作態度所占的比重可以是有差異的。比如，相對于職能管理人員以及事務類人員而言，在對工作結果比較容易衡量的業務人員進行績效考核時，工作結果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態度所占的比例較小一些；相反，高層以及中層經理人員的工作結果所占的比重較大，工作能力尤其是工作態度所占的比例較小。其次是對員工的工作能力和工作態度的評價。由于對員工的工作態度和工作能力很難直接進行衡量，因此通常采用行為描述的方法來進行。在大多數企業，評價的最終結果都表現為一定的分數或點數，一些企業為了避免出現平均主義或者趨中趨勢的問題，還要求管理人員對下屬員工的總體評價結果進行強制分布。
　　四、績效考核反饋階段
　　在最終的績效評價結果生效之前，管理人員還必須與下級就評價結果進行討論，一方面是為了使管理人員和員工對員工的績效考核結果形成共識，使員工接受績效評價結果。另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效，同時這也是幫助員工進行職業規劃和職業生涯設計的一個重要過程。績效反饋面談結束后，通常要求員工和管理者在績效評價結果上簽字，此后，績效評價結果才能被最終運用于加薪以及獎金發放等方面。很多企業預先制定了申訴程序，如果有些員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過該程序謀求分歧的解決。
　　將員工績效考核建立在部門績效考核的基礎之上，能夠改變傳統績效考核的原有缺陷。具體來說，它的優勢可以表現在以下幾個方面：一是改變了以往考核中部門與員工績效考核結果不相關的局限性，真正實現兩者之間的銜接關系，將部門之間的實際業績差異反映在員工個人的績效考核結果中，實現了不同部門的員工之間的客觀與公平。二是通過建立部門績效等級與員工個人績效等級之間的相關性，為部門員工建立一個共同的目標，有利于加強員工之間的團隊協作精神，增強每個員工的責任心以及與部門總體目標的聯系，有利于提高團隊的整體功能，提高企業的整體績效；三是客觀、公平的績效考評使得考評結果具有較強的可信度及參考價值，人力資源部可根據考評結果在整個企業范圍內合理調配人才，實現人才的合理流動，提高企業人力資源的整體效率；四是企業可根據考評結果發現各部門中業績較為薄弱的部門，即木桶原理中的短線，實施強化管理以彌補不足，有利于企業組織結構的充分耦合、均衡，達到提高組織效率的目的。
　　（作者單位：華北電力大學經濟與管理學院 北京 100033）
　　（責編：李雪）