圍繞大趨勢推動新發展

　　剛剛開啟的2011年，是全球經濟步入后危機時代的第二年，歐美經濟正緩步邁入復蘇通道，金融業、銀行業也在經歷次貸危機重創后，在全球監管更趨嚴格條件下積極尋求新的發展模式。而中國銀行業在中國正式超越日本成為全球第二大經濟體后，盡管整體宏觀經濟環境仍然趨好，但若不改變相對于單一的盈利結構，將會在國外銀行業積極探索穩健盈利渠道、競爭力逐漸恢復，而國內貨幣政策已開始轉向的情況下，發展未來將存在較多變數。
　　興業銀行作為國內較早成立的股份制商業銀行，且是國內首家實行“赤道原則”的商業銀行，一直積極尋求產品業務創新。特別是在中國銀行業轉型發展的大背景下，興業銀行在產品創新、發展規劃等方面備受業界推崇。為此，本刊采訪了興業銀行行長李仁杰先生，探討其在當前貨幣政策轉型下，商業銀行的信貸結構調整、產品業務創新以及商業銀行應對整體宏觀政策環境的真知灼見，與業界共享。
　　銀行業發展的大趨勢
　　《》：2010年年底以來，隨著管理通脹預期措施的加強，市場風云突變，流動性趨緊，信貸規模受限，商業銀行對此該如何應對？興業銀行2011年的發展有哪些整體規劃？
　　李仁杰：首先應該看到，流動性的收緊是一種必然，是對前幾年過度寬松的貨幣信貸政策的一種“糾偏”，是向“常態”的回歸。在流動性趨緊、信貸規模受限的背景下，商業銀行的應對策略概括起來主要是三個方面：一是夯實業務基礎，加快負債發展，有效管理流動性。這里面，重點是要加強客戶服務，努力擴大基礎客戶群體，加快發展各類負債尤其是穩定性強的核心負債，有效防范流動性風險。二是合理把握信貸規模和節奏，優化信貸投向，加強定價管理，在有效防范利率風險的同時努力提高收益水平。一方面，要嚴格貫徹落實國家宏觀經濟政策精神和金融監管要求，合理把握信貸規模和節奏，加大對國家戰略扶持的產業、中小企業、“三農”、居民消費等的信貸投入，支持實體經濟發展；另一方面，把握市場利率上行的趨勢，加強貸款的定價管理，在有效防范利率風險的同時，努力提高銀行信貸資產的收益水平。三是加快創新步伐，積極發展非信貸業務尤其是各類新興業務，在提升銀行綜合服務能力的同時努力拓寬收入來源。目前，國內宏觀經濟總體穩步向好，實體經濟對資金的需求仍然比較強烈，在信貸規模嚴格受限的條件下，這些需求必然會轉向其他渠道，這對銀行非信貸業務的發展是一個良好的機遇。關鍵是銀行要能夠把握機遇，積極開展創新，以創新的手段、創新的辦法，多渠道、多方式滿足客戶的金融服務需求。當然，在此過程中，一定要重視加強合規風險管理，確保創新業務的依法合規。
　　從興業銀行的情況看，今年我們在業務規劃上主要也是圍繞上述三個策略來展開。反映在流動性管理上，把發展負債尤其是核心負債作為銀行經營的重中之重，堅持從培育基礎客戶和打造專業產品入手，通過自身綜合服務能力的提升，努力推動核心負債持續、穩定、快速增長。反映在信貸投放上，新增信貸規模主要投向收益較高的中小企業、零售貸款以及與銀行實力比較匹配的“中型主辦行客戶”、國家戰略扶持的新興產品、“三農”等，大型客戶的信貸需求盡量通過直接融資滿足，同時努力優化存量信貸資產結構，騰出規模發展風險可控、收益較高的資產業務。反映在非信貸業務上，鼓勵各經營機構在依法合規的前提下，積極加大業務創新，拓展非信貸資產來源，同時大力發展投資銀行、財富管理、資產管理等新興業務，持續優化業務和收入結構。
　　《》：最近幾年，宏觀經濟金融形勢和管理政策變化很快，寬松與從緊交替，但無論外部環境如何變化，興業銀行總能有不俗的業績表現，是如何做到的？
　　李仁杰：近年來，興業銀行業務和盈利水平之所以能夠保持穩定快速增長，我認為主要是得益于幾個方面：
　　一是比較準確地把握住了國內經濟社會發展的大趨勢。具體是兩個方面，一個是城鎮化。圍繞城鎮化，我們大力發展個人住房按揭貸款、房地產開發貸款、與城鎮化相關的基礎設施和民生工程項目等，取得良好的經營效益。其中個人按揭、房地產開發貸款主要是在2008年以前房價還比較理性的階段發放的，近兩年這方面的業務重心已經轉向城鎮基礎設施和民生工程，比如舊城改造等。另一個是節能減排。圍繞節能減排，我們在國內率先推出并大力推廣節能減排貸款等“綠色金融”業務，并成為國內第一家“赤道銀行”，取得經濟效益和社會效益的雙豐收。
　　二是堅持走差異化經營道路。通過大膽創新，突破常規，在資產負債發展、同業金融、零售業務、金融市場業務等方面走出了一條具有自身特色的發展道路，比較好地把握住了階段性的市場機會，同時成功地在局部領域比如銀銀合作、人民幣做市交易、代理貴金屬買賣等方面，建立起市場領先優勢，為推動業務和盈利的快速增長提供了強有力的支持。
　　三是嚴格的風險管理和成本控制。對銀行而言，經營成本主要集中在兩塊，一是風險成本，主要體現為不良資產損失；二是運營成本，主要體現為各項營業支出。在這兩方面，我們一直高度重視，從嚴管理，取得比較好的成效，為銀行的盈利增長提供了強有力的支撐。從風險成本看，近年來興業銀行不良貸款連續實現“雙降”，截至2010年末，不良貸款比率僅為0.42%，資產質量在全國主要銀行中排名第一。從運營成本看，近年來興業銀行的成本收入比一直穩定在35%左右，比行業平均水平低2～4個百分點，2010年更是達到32.66%，在全國主要銀行中處于領先水平。
　　《》：在經濟金融短期起伏的表象之下，是否存在著某些方向性、趨勢性的中長期變化，而這些變化更值得商業銀行分析研判和把握？
　　李仁杰：是的。盡管近年來國內經濟金融市場波動比較大，但仍然存在一些方向性、趨勢性的變化，這些才是真正值得商業銀行研究和把握的領域。
　　從宏觀經濟趨勢看，我們仍然維持原來的判斷，即城鎮化和環境保護仍將是未來很長一段時期內中國經濟增長的主線和引擎。從國家“十二五”規劃看，到2015年中國城鎮化率將從現在的46.6%上升到51.5%，這其中蘊含著大量的市場機會，比如城鎮基礎設施建設、小城鎮建設、舊城改造、棚戶區改造、進城居民的就業與消費等等。當然，不同地區、不同階段，可能會有不同的發展側重點。另外，節能減排已經上升為國家戰略，成為各級政府考核的硬指標、硬約束。可以預見，未來幾年，國內節能減排產業將會進入加速發展的階段，這其中同樣蘊含大量的市場機會，比如節能減排貸款、碳金融、環境金融等。這兩個方面，興業銀行都有一定的特色和優勢，未來幾年我們將進一步加大相關領域的投入，努力鞏固并擴大既有特色優勢。
　　從金融發展趨勢看，金融市場化、國際化、綜合化的大趨勢沒有變，其發展步伐可能還會進一步加快。具體表現在幾個方面：一是金融脫媒的步伐會進一步加快。優化社會融資結構，提高直接融資占比已經成為國家金融政策的一個基本導向。近兩年，直接融資發展的速度很快，2010年直接融資金額已經接近全年銀行信貸增長額的35%，未來幾年這一比重還會穩步上升。二是利率和匯率形成機制的市場化步伐會進一步加快。目前這方面的態勢也已經比較明顯。三是人民幣國際化步伐會進一步加快。隨著跨境貿易人民幣結算、香港人民幣離岸市場等的加速發展，人民幣走向國際化的步伐將會不斷加快，這將對國內金融業的發展產生重大而深遠的影響。四是綜合化經營將穩步推進。盡管受國際金融危機影響，目前國內對金融綜合化經營比較慎重，但基本趨勢沒有改變，這是金融市場深化和客戶金融服務需求多元化發展的必然要求。
　　
　　新興業務的主要著力方向
　　《》：為適應環境的持續深刻變化，近些年我國銀行業紛紛推進經營轉型，除傳統業務外，力圖發展各類新興業務，興業銀行在這方面的進展如何？
　　李仁杰：興業銀行是國內最早提出經營轉型戰略的銀行之一。早在2004年，我們就明確把推進業務發展模式和盈利模式的“兩個轉變”作為銀行戰略發展的主線。圍繞這一戰略主線，近年來我們在繼續大力發展傳統業務的同時，積極介入各個新興業務領域，取得了長足的發展，在局部業務領域，比如銀銀平臺、人民幣資金做市交易、代理貴金屬買賣、投資銀行、資產托管等方面，還形成了一定的業務特色。
　　比如金融市場業務，我們比較早看到了國內金融市場業務的發展潛力，2003年就在上海成立了資金營運中心，這是全國第一家持牌的總行級資金營運中心，目前也還是唯一一家。目前，興業銀行的人民幣資金交易業務已經進入市場第一梯隊，在人民幣匯率交易、債券交易、利率互換業務等方面都有較好的市場表現。
　　比如銀銀平臺業務，我們始終認為國內銀行市場將是一個多層次的、多元化的市場，不可能僅僅由幾家大銀行壟斷，所以我們創新推出了以中小銀行為主要服務對象的銀銀平臺，目前聯網機構已經超過12000個，發展勢頭也是非常好。
　　比如代理貴金屬買賣業務，我們抓住近年來通脹預期加強、居民保值增值需求強烈的機遇，在國內第一家大力發展代理上海黃金交易所貴金屬買賣業務，目前是國內代理上海黃金交易所產品最為齊全、交易量最大、客戶數量最多的商業銀行，2010年代理貴金屬買賣實現交易金額超過2300億元，簽約客戶超過57萬戶。
　　又比如投資銀行和資產托管業務，也在市場上占據了一席之地。2010年，興業銀行累計承銷發行短期融資券和中期票據69期、660億多元，市場排名分別為第四和第八；托管資產規模首次突破2000億元，達到2272億元，托管品種日益豐富。
　　此外，近兩年興業銀行在綜合經營上也邁開實質性步伐。2010年以來，成功設立了全資控股的興業金融租賃公司，收購聯華國際信托有限公司獲得國務院特別批準，成為繼交行、建行之后第三家控股信托公司的銀行。
　　《》：對商業銀行而言，轉型和創新的必要性、緊迫性顯而易見，關鍵是要找準著力方向，這個方向興業銀行已經明確了嗎？
　　李仁杰：近年來，國內各家銀行都在推進經營轉型。就興業銀行而言，轉型，歸結起來主要有兩個基本方向：一是提高零售業務占比，使業務結構、收入結構和客戶結構更加均衡、更加合理。二是提高中間業務收入占比，減少對傳統存貸利差盈利模式的依賴。這兩個基本方向，集中反映在一個方面，就是新興業務的發展。問題是，新興業務重點在哪里？
　　從國際成熟市場和銀行業發展的成熟經驗分析，我們認為，財富管理、投資銀行和資產管理三大業務構成了現代銀行新興業務的“三大支柱”。這既是國際銀行業發展的大趨勢，可能也是中國銀行業未來發展的必由之路。
　　具體來看，所謂財富管理，就是隨著社會財富的不斷增加、金融深化的加速發展，企業法人和居民個人的金融資產快速增長，財富管理需求也在不斷加強。銀行的渠道和客戶關系管理部門，要從客戶的需求出發，為客戶的資產配置提供建議，并組織相關產品。所謂投資銀行，主要是滿足客戶融資需求，為客戶提供多元化融資服務。包括一級市場的股票和債券承銷發行、項目貸款、銀團貸款、結構化融資安排、收購兼并等財務顧問服務，以及二級市場的交易、風險對沖、利率衍生品、匯率衍生品、信用衍生品以及大宗商品交易等業務。所謂資產管理，主要是前端有了為客戶理財、財富管理的金融需求和受托資產之后，后端要有專業化的組合投資管理，包括大量的投資與避險、杠桿與套利、風險與回報的定制化要求等。從這三大業務板塊的關系看，財富管理是商業銀行金融服務深化的必然結果和客觀需求，某種意義上是其他兩個業務的源頭和引擎，投資銀行和資產管理都是為滿足客戶多樣化的財富管理和融資需求而服務的。
　　未來興業銀行將會重點圍繞上述三個方面業務，加快創新和發展步伐。
　　《》：此次國際金融危機過后，大家對發展新興業務的態度更加審慎，您如何看待？
　　李仁杰：此次金融危機過后，大家都在發展新興業務、開展綜合化經營這個問題上進行深刻的反思和總結。但是，我們應該清醒地看到，歐美國家進行的反思，并不是走回頭路，而是希望在不斷總結經驗教訓的基礎上，更好地彌補監管上的薄弱環節，進而更好地促進和加強市場化、綜合化發展模式。更何況，西方國家主要問題是創新過度、監管不足，而我國還遠達不到這樣的程度，不存在這樣的問題，我國主要問題還是創新不足，金融服務同質化嚴重，難以滿足日益多樣化、差異化的需求。因此，我們不能因噎廢食，人家生病，我們就打針吃藥，更不能削足適履，以犧牲社會效率來適應金融低水平發展，這不是成功的制度安排。因此，我們認為，未來商業銀行市場化、國際化、綜合化的發展趨勢不會改變。我國的銀行業還必須逐步、穩健、有序地開展綜合經營，以順應金融服務需求多樣化、差異化的發展趨勢，不斷提升綜合服務能力和盈利能力，同時也要建立風險覆蓋和風險隔離制度。而以財富管理、投資銀行和資產管理為主要支柱的新興業務必然迎來新一輪快速發展的機遇期。
　　發展新興業務應處理好的幾個關系
　　《》：一般而言，建立新興業務模式意味著對傳統業務模式的否定和改進，必然帶來觀念、流程、體制機制等一系列的矛盾和沖突，興業銀行是否也是如此？
　　李仁杰：是的。在推進新興業務發展，建立新興業務模式的過程中，確實會遇到很多的矛盾和沖突，這是必然的。因為既然是新興業務，很多東西并沒有現成的經驗可以借鑒，只能是在實踐中摸索，同時對新興業務的認識也需要一個過程，出現矛盾和沖突是正常的。
　　從興業銀行的經驗看，這種矛盾和沖突主要體現在幾個方面：一是風險管理文化、風險管理模式的沖突。過去，國內銀行的業務比較簡單，主要是存款、貸款、結算，風險管理的體系、流程、文化主要是適應貸款尤其是公司貸款的特點而建立起來的。比如審貸分離、個案審批，分級授權，強調貸前、貸中、貸后管理，注重抵押擔保等。這種風險管理模式與很多新興業務的發展要求是不相適應的。比如零售貸款，金額小、筆數多，如果按照傳統對公貸款的那種審批流程，顯然在效率上、效益上都無法滿足，一定要走集中化、專業化審批的道路。比如金融市場業務，主要是盯市交易，與傳統風險管理模式的差異更大，必須依靠個別授權、現場控制。又比如投資銀行、財富管理業務，與傳統信貸業務的風險特點也有很大不同，在不承擔包銷和回購責任的前提下，銀行主要承擔的是合規風險、正當銷售的責任，這要求在風險管理的理念、流程和機制也要有新的改革。
　　二是隊伍建設、薪酬文化等的沖突。業務的多元化發展，特別是跨行業、跨門類業務的發展，使得銀行人才隊伍日益多元化，各門類業務之間的崗位要求、工作特點、專業水準差異化越來越大。這就使得過去傳統單一的隊伍管理辦法、薪酬待遇體系難以適應。比如高級的研究員、交易員、投資銀行專業人才，與銀行傳統的柜員、客戶經理、一般管理人員之間的差異就非常大，如果采用同樣的管理辦法和薪酬待遇體系，顯然無法適應，必須建立起不同的專業序列，并配套以不同的職業生涯規劃、薪酬福利體系等。
　　三是新興業務本身帶來的沖突。比如銀行服務客戶內容的變化，過去銀行服務比較簡單，隨著財富管理、投資銀行、資產管理等新興業務的發展，客戶服務內容極大豐富，要求履行“賣者有責”的義務，加強產品存續期的管理等等。又比如不同板塊、不同部門之間的職責定位，誰負責客戶關系管理，誰負責產品創設，誰負責投資管理等，相互之間如何配合、如何協調等，也是一個需要逐步理順的過程。
　　《》：在發展新興業務過程中，需要理順哪些內部關系？如何理順？
　　李仁杰：發展新興業務，重點要理順五個方面的關系：
　　第一，銀行與客戶的關系。核心的原則是幾個方面：一是要真正落實以客戶為中心的發展理念。要把客戶的利益和客戶的體驗放在核心位置，作為一切工作的出發點和落腳點。二是要講服務的適合度。要對客戶進行科學的分類，針對不同類型的客戶提供有針對性的產品和服務。三是要加大研究和創新力度。建立產品庫、豐富產品線，為客戶提供門類齊全的產品和服務，滿足不同區域、不同類型的客戶需求。四是切實履行“賣者有責”的責任。
　　第二，金融市場、資產管理與企業金融、零售金融、同業金融條線的關系。企業金融、零售金融和同業金融條線主要負責客戶關系管理，要根據客戶需求建立豐富的產品線，形成自己的產品庫。產品庫的產品可以來自行內，也可以向外部采購。金融市場、資產管理條線主要負責產品創設、組合管理，按照客戶需求定制產品并打理好資產。打個比喻，企業金融、零售金融、同業金融條線好像是賣水果的，主要任務是負責收集、整理客戶需求信息，維護客戶關系，建立銷售渠道，挑選各種符合標準的優質水果賣給客戶，至于水果從哪里來？既可以是銀行自己種的，也可以是向別人采購的。金融市場和資產管理板塊是種水果的，主要任務是要專心致志地把水果種好，生產出好的水果。
　　第三，總、分、支行的關系。核心的原則是總、分、支行各歸其位，各負其責，協同聯動發展。總行要牽頭做好產品庫的建立、產品線的延伸；分行則重點根據區域實際，組織符合區域需求的產品；基層經營機構的主要任務是發揮營銷主渠道作用。
　　第四，金融市場和資產管理板塊內部的關系。總的原則，是要強調“術有專攻”。金融市場和資產管理板塊內部各部門、各機構要專注于各自的專業領域，有所為有所不為，努力提高專業能力，不能大而全、小而全，什么都想做，什么都不精。
　　第五，前、中、后臺的關系。具體來看，一是要加大后臺資源，包括IT資源、資金清算資源、研究資源等的整合與共享力度，努力打造大后臺。二是要建立健全包括具體經營單位、條線管理部門和風險管理部門三個層級在內的合理分工、各有側重的風險與質量控制體系。三是財務管理方面要強化利益共享機制，以此有效促進行內產品的交叉銷售。