蘇泊爾集團如何選擇業務重心

　　放棄了品牌價值高的炊具業務，多元化經營的蘇泊爾集團選擇進入競爭激烈的衛浴產業。蘇泊爾集團該如何面對產業分散難題？該采用怎樣的品牌戰略？能否在五六年后打造一個 “新蘇泊爾”？
　　
　　2011年2月16日，蘇增福家族及蘇泊爾集團將蘇泊爾炊具股份有限公司的所有股份轉讓給SEB公司。放棄炊具這一品牌價值高的業務，蘇氏將全力推動蘇泊爾集團內兩個制藥企業及不銹鋼潔具公司的上市。作為一家知名的壓力鍋及炊具公司，蘇泊爾于1994年由蘇增福父子一手締造，炊具公司上市、被外資企業SEB并購、蘇氏家族徹底退出三部曲的背后，是蘇泊爾集團資金鏈的尷尬與無奈。
　　從2001年起，蘇泊爾開始向廚房小家電進軍。在介入小家電之前，蘇泊爾集團已經涉足了醫藥、旅游、餐飲和海運等行業，但這些并未給蘇氏的財富帶來爆炸式的增長。2000年11月，蘇增福拆分出蘇泊爾集團的核心業務成立蘇泊爾炊具股份有限公司，籌備上市。2004年8月，蘇泊爾炊具股份有限公司在深圳中小企業板上市，上市所募集的資金解決了產能和流動資金的困局。炊具公司上市后，蘇泊爾集團很快便投巨資開發建設集裝箱碼頭，這是蘇泊爾集團投資最大的項目。2006年，蘇氏父子將蘇泊爾炊具公司51.31%的股份轉讓獲得了近23億元的資金，再次解除了集團資金上的燃眉之急。
　　對于未來的發展規劃，蘇增福表示既要搞資本運作，也要有實業支撐。集團將把60%的資金投向資本市場和基礎建設，實業方面投入的重點項目是衛浴產業。1月4日，蘇增福公開宣稱：“未來會打造另一個高科技的蘇泊爾，預計五六年后規模和現在的蘇泊爾相當。”去年的10月15日，蘇泊爾品牌的衛浴產品亮相廣交會，這似乎暗示著蘇增福打造的仍是蘇泊爾牌的衛浴產品。
　　成為全國鍋具行業第一，蘇增福花了整整15年時間，而使蘇泊爾集團從鍋具發展為擁有多個產業的多元化集團，蘇增福只用了6年時間。然而，與去年炊具公司4億元的利潤相比，蘇泊爾整個集團的利潤才2億元，擺在蘇增福面前的形勢并不樂觀。
　　蘇泊爾集團何以排除產業分散的難題，實現各個板塊的健康運轉？在衛浴領域蘇泊爾集團又該實施怎樣的品牌戰略？就這些問題，我們對“定位之父”艾·里斯先生進行了專訪。
　　
　　《銷售與市場》：由于多領域投資，資金鏈問題最終導致蘇泊爾集團放棄炊具這一品牌價值高的業務，您認為蘇泊爾這一做法是否明智？未來會是什么狀況？
　　艾·里斯：我們認為蘇泊爾的做法并不明智，相反，他們應該保留炊具業務，關閉或出售其他的業務單元。這是很多投資者常犯的錯誤：他們賣掉贏利的股票，但過后他們持有的都是虧損股。更好的戰略是賣掉虧損股，持有贏利股。
　　2011年的中國市場情況與2001年并不相同。中國的經濟發展非常迅速，每天都有新的企業建立新的公司，推出新的產品和品牌。2011年的市場競爭要比2001年激烈得多，預測2021年的市場競爭會比2011年更激烈。
　　來看看蘇泊爾集團，令我們震驚的是它涉及的業務范圍之廣：醫藥、旅游、餐飲和海運等，可能所有的業務都使用相同的品牌名。這在美國或其他高度發展的國家是不可能發生的，而在相對小一些、發達程度低一些的國家卻有可能發生。
　　舉個例子，拉丁美洲中部有七個小國家，人口少的只有30800人（伯利茲城，洪都拉斯首都），人口多的有13300000人（危地馬拉），人均GDP少的只有2900美元（尼加拉瓜），多的有11700美元（巴拿馬）。如果你造訪這些國家，你會發現很多類似蘇泊爾集團的公司。它們相對規模小，但涉獵很多不同的領域，而且通常是不相關的業務領域。為什么會這樣？首先，小國家一般來說經濟欠發達，推出新業務所需資金有限。在這些欠發達國家總有一些家族擁有資金，可以建立一個企業涉足很多不同的業務領域，并實現贏利。其次，一個小國家的任何單一產品或服務的市場都相對較小，對一個聚焦的品牌來說成功就比較困難。
　　當然，要解決小國家的經濟問題，就是要建立全球而非國內業務，比如瑞士和芬蘭。瑞士的人口有900萬，人均GDP為38100美元；芬蘭人口有500萬，人均GDP36900美元。瑞士的宜家和芬蘭的諾基亞等全球品牌業務使這兩個國家非常富有。但要建立全球業務，并不是通過寬泛的產品或服務領域，你需要聚焦在某個單一的產品或服務上。
　　中國的情況反映的是從一個資金有限的小國經濟到一個資金充足的大國經濟的轉變。在未來，只有那些建立起聚焦品牌的公司才會取得成功。蘇泊爾集團的管理層似乎并未察覺到中國經濟的這一基本轉變，過去適用的戰略已經不再奏效。
　　《銷售與市場》：蘇泊爾集團下一步將全力推動旗下制藥企業和不銹鋼潔具公司上市，您對中國制造企業的上市有何看法和建議？
　　艾·里斯：成功的IPO最重要的一個方面就是堅實的發展歷史，強調公司的快速發展比強調其收益性更為重要。收益只能表明公司在過去業績優良，但投資方不會為過去買單。投資方看重的是未來，他們關注年銷售的大幅增長，并期望這種增長能在未來持續很長時間。
　　若公司目前正處于虧損又怎樣？如果發展夠快，在長期來看公司還是會贏利。發展與收益的重要性可以從一個美國公司的例子中來看。亞馬遜網是最早出售圖書的網站，如今擁有龐大的互聯網業務，盡管其主要銷售的仍然是圖書。亞馬遜網建立于1994年，并于1997年上市，公司市值6.765億美元。當時亞馬遜累計銷售額為2220萬美元，累計虧損620萬美元。此后，亞馬遜網持續虧損長達九年。第九年之后，亞馬遜網累計銷售額達到122億美元，累計虧損30億美元。這對持股方來說似乎是很糟糕的交易，但事實并非如此。1997年亞馬遜網的股票每股1.5美元，如今已經漲到了每股181.85美元。
　　對投資者來說，公司的發展比收益更重要。
　　《銷售與市場》：蘇泊爾實業方面的重點項目是衛浴產業，它們應繼續使用蘇泊爾還是另創品牌？能否在五六年之后誕生一個規模與現在的蘇泊爾相當的“新蘇泊爾”？
　　艾·里斯：通常來說，更好的方法是啟用新的品牌名，而不是推出既有品牌的延伸產品。這是適用于一般情況的總則，但也有一些例外。
　　新的衛浴產品業務背后的革新概念是什么？新產品與市場上已有的競爭產品是否相似？如果你有一個革新的概念，那么毫無疑問你需要一個新的品牌名，否則你的新概念會在已有的蘇泊爾炊具和新的衛浴產品線之間混淆。之后，當你決定使用新的品牌名，你可以選擇一個能有效幫助推廣革新概念的名字。亞馬遜網是第一個出售圖書的網站，傳統的書店可以陳列幾千本圖書，而亞馬遜網站可以陳列數百萬本圖書。巴西的亞馬遜河是“地球上最大的河流”，因此亞馬遜網自稱為“全球最大的書店”，亞馬遜這個名字可以幫助傳播這一概念。
　　如果你沒有革新的概念，那么產品線沿用蘇泊爾這個名字或許會更好一些。但這會嚴重限制“新蘇泊爾”公司未來的發展，使之無法趕上蘇泊爾炊具公司的發展。
　　《銷售與市場》：在您看來，面對產業分散的難題，蘇泊爾集團該如何定位自己才能健康發展？
　　艾·里斯：很難得知有多少中國的消費者了解蘇增福和蘇泊爾集團面臨的困境。顯然，企業界對他們的困境甚為了解，但普通消費者并不知曉。因此，蘇增福在未來建立一個相對成功的衛浴產品業務當然是有可能的，甚至還有可能是其他成功的業務領域。
　　再次強調，在過去奏效的未必能在將來有效。隨著中國經濟的快速增長，市場競爭越來越激烈，將來，公司要做的是業務聚焦，使品牌在顧客的心智中有所代表。如果你用同一個品牌生產所有產品，你就會有一段時間不好過了。
　　蘇泊爾集團需要重新考慮它的戰略，最重要的是要有一個革新性的概念可以“最先進入某個品類”。然后給這個產品一個新穎而獨特的品牌名，這樣，消費者就能把品牌名與這個新興產品聯系起來。比如亞馬遜網（第一個網上書店）、谷歌（第一個互聯網搜索引擎）、星巴克（第一個高端咖啡連鎖店）、紅牛（第一種能量飲料）、佳得樂（第一種運動飲料）等。
　　這些品牌如果使用產品線延伸品牌名，它們還能成功嗎？我們可不這么認為。
　　〔本文由艾·里斯授權里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司翻譯〕
　　 （編輯：王文正wwz83@163.com）
　　當一個國家從資金有限的小國經濟向資金充足的大國經濟轉變時，只有那些建立起聚焦品牌的公司才會取得成功。