減法營銷:企業經營戰略的重新定位

　　當產品三要素“功能、質量、價格”開始失效，當企業規模大小與贏利能力之間開始分離，企業應該如何理解顧客價值的變化并作出適合的應對？
　　
　　2010年6月到美國，給自己的任務是購買一部iPad，原以為這是很容易的事情，但是沒有想到并不容易。本想選擇離酒店最近的一家專賣店，被告知沒有貨，結果連續走了5家店還是沒有貨，朋友提醒說到洛杉磯較偏僻的蘋果專賣店也許會有貨，結果真的是這樣，還沒有我要的3G款，只有遷就購買了僅有的兩部中的一部。購買iPad的經歷讓我不得不面對這樣一個問題：為什么在這樣一個時代，蘋果還可以按照自己的意愿來做銷售？
　　
　　回歸到顧客最基本的生活方式
　　
　　一些人把蘋果歸結為“獨特的產品設計，宗教式的營銷”，我也同意蘋果的產品設計極其獨特，但是更需要我們學習的是：蘋果對于顧客體驗的認識以及實現顧客體驗的商業模式。喬布斯闡明了蘋果取得奇跡的緣由：我們只是盡自己的努力去嘗試和創造（以及保護），我們所期望得到的用戶體驗。正是這樣的定位和承諾，蘋果一直以來堅持做一件事情，那就是重新賦予產品顧客體驗的價值。
　　蘋果并沒有去創造一個全新的產品，反而更多是改變一個原來就存在的產業，而不是獨自從零開始開創一個全新的領域。iPod，iPhone只是重新發明了MP3、手機而已，而iPad也是對于電腦的重新定義而已。因為在喬布斯看來，了解和理解顧客的習慣是最為關鍵的，他很明確的知道，任何產品都應該回歸到顧客的生活習慣上來，而不是改變顧客的生活習慣。
　　蘋果更深的理解還在于顧客擁有成本的認識和對于商業的價值認識，iPad產品最低一款的價格是499美元，這樣的定價的確具有極大的顧客體驗價值，所以iPad上市28天就銷售100萬臺，這樣的奇跡令人無法超越。對于顧客體驗價值的維護還不僅僅體現在產品和價格中，在使用iPad的過程中，自己也開始被深深地吸引：這不是一個簡單的顧客價值體驗，而是圍繞顧客價值體驗的價值網絡集群。這個理解讓我驚訝并感嘆，也終于明白為什么會有“蘋果化”的傾向以及微軟的擔憂了。
　　亞馬遜的傳奇是什么原因創造的呢？一方面是自身完善的組織結構與卓越的遠見，一方面是和聯邦快遞、聯合包裹公司之間的內容限定、約束與捆綁，更重要的一個方面是用最簡單的方式來滿足顧客的需求，以顧客習慣的購買方式來提供價值。同樣，易趣的首席執行官惠特曼這樣描述其企業戰略：易趣公司是一個聯系買家和賣家的市場，從根本上講，它提供了一個全球性的在線交易平臺，任何人都可以通過這個平臺進行各種產品的交易。正是價值網絡的協調能力造就了這些成長型的企業領袖。
　　這是一個新的商業模式，一個運用價值網絡獲得開放性成功的商業模式。這個全新的商業模式和我們以往所熟悉的商業模式最大的不同在于，不再是關于成本和規模的討論，而是關于顧客互動與價值分享的討論，無疑后者更加具有顧客價值的體驗性。
　　
　　智能化是企業需要全新追求的價值
　　
　　我們面前的這個世界意味著一個不同于企業產品制造的更智能的時代正在出現。IBM以“智慧地球”的觀點，提醒人們商業模式的改變，智慧地球的核心是以一種更智慧的方法通過利用新一代信息技術來改變政府、公司和人們相互交互的方式，以便提高交互的明確性、效率、靈活性和響應速度。如今信息基礎架構與高度整合的基礎設施的完美結合，使得政府、企業和市民可以作出更明智的決策。智慧方法具體來說是以下三個方面為特征：更透徹的感知、更廣泛的互聯互通、更深入的智能化。
　　更透徹的感知是指利用任何可以隨時隨地感知、測量、捕獲和傳遞信息的設備、系統或流程；更全面的互聯互通是指先進的系統可按新的方式協同工作；更深入的智能化是指利用先進技術獲取更智能的洞察并付諸實踐，進而創造新的價值。這三個特征需要人們從全新的角度來理解市場、資源以及環境，更需要理解為盡最大的力量來減少不必要的浪費。所謂“智慧”一詞就是提醒人們需要有效地利用資源，需要提升自己的智慧來高效地使用資源。
　　中國的企業要理解到競爭優勢的來源已有了根本性的改變，我曾經在之前的文章中這樣總結：最初的中國企業是以“成本＋質量”的特征獲得產品的競爭優勢，使得中國企業具有了中國本土市場以及國際市場的分工；在此基礎上，領先的中國企業以“供應商＋渠道”的特征獲得了價值鏈的競爭優勢，使得中國企業具有了自有的品牌以及融合資本的能力。在今天，借助于企業價值鏈的發展，具有競爭優勢的企業需要有能力構建商業平臺，而其特征在于“產業價值+技術增值”。在“成本+質量”帶來競爭優勢的階段，規模成為核心關鍵；在“供應商＋渠道”獲得競爭優勢的階段，服務成為核心關鍵；在“產業價值+技術增值”帶來競爭優勢的階段，智能化成為核心關鍵。如果我們不能夠具有第三個階段的優勢，也就無法讓企業在未來獲得持續的成長。
　　讓我們看看塔爾公司的做法，一件襯衫交由上百家原材料供應商、加工工廠和店鋪來同步完成，而客戶以正常的價格得到定制的襯衫。這家公司正是運用價值網絡的協調能力占有美國所有禮服襯衫銷售市場的1/8。正如eBay的前首席執行官惠特曼描述其企業戰略時所言：“eBay公司是一個聯系買家和賣家的市場，從根本上講，它提供了一個全球性的在線交易平臺，任何人都可以通過這個平臺進行各種產品的交易。”塔爾公司和eBay公司都是借助于商業平臺的開放性，構建一個價值網絡，更加智能化的滿足顧客的需求。
　　正如IBM所確定那樣，通過合作創建市場：根據需求在需要的情況下配置組件、協調客戶的價值空間、改變成本結構、用開放合作性和服務性的機遇來創建新的能力、增加客戶的靈活性和適應性、為精選的客戶創建專有化的服務……借助于IBM的經驗，不難看到成功源于企業對于顧客持有成本的理解，無論是有顧客需求來配置組件，還是協調顧客價值空間，都是在精準理解顧客需求的基礎上來安排企業的所有行動；改變成本空間更是一個站在顧客角度來設計的要求，開放性和專有化給出企業今天必須要努力的方向。
　　
　　價值鏈的有效性成為關鍵
　　
　　網絡技術的發展，價值鏈管理被推上一個相當高的高度，很多企業紛紛開始了基于供應鏈管理的價值網絡構建。在這些成功的企業中可以看出：價值網絡上各成員之間的合作關系必須利用顧客利益去驅動和維持，這種方式的形成需要企業在充分考慮自身利益的基礎上，通過共享價值形成利益共享的合作關系，以契約的形式進行固化，并在合同中加以體現。這種固化的合作關系不僅可以改善供應鏈性能，為買主提供穩定的供給，為供應商提供穩定需求，還可以減少事務處理成本，并加強合作。
　　但是我擔心的是人們并沒有理解到價值鏈管理的核心所在，價值鏈在今天具有特別意義的原因是因為：通過價值鏈的管理，可以確保價值鏈上的所有成員能夠獲得最有效的價值分享，如果不是最有效的價值分享，價值鏈管理本身并不會帶來任何的競爭優勢。之前很多人問我如何看待“山寨版”，事實上，我對以創造出山寨版產品的企業還是非常佩服的，因為他們恰恰是找到了價值鏈上最具經濟價值的成員，并組合了這些成員獲得了自己特殊的競爭位置。我并不贊同山寨版的戰略，但是我建議大家尋找他們有價值的東西來借鑒。
　　關注顧客及其持有成本。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，并盡力識別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據。在此基礎上，更需要了解顧客的持有成本，要讓顧客能夠以最低的成本來持有您所提供的產品，就如蘋果一樣的理念“革命性的產品，令人意想不到的價格”。
　　
　　為顧客提供專有的服務。與價值鏈成員和顧客共享詳細的信息，如銷售終端的信息可傳輸到制造商訂單處理系統并與物流公司共享，而對于顧客需求的判斷也在共享的信息平臺上得以展示，讓顧客的需求可以得到專有的服務。信息的流動可以幫助價值鏈成員和顧客之間很好的交流，讓有效的信息幫助企業作出有利于顧客的價值判斷。
　　開放性的合作與服務。來自價值鏈成員的緊密協作，可以消除往常的組織界限并發現有益于整個價值網絡的改進。消除人與人、成員與成員之間的藩籬，實現整個價值網絡的協作。你會發現，本田汽車無論是在哪一個層級的汽車分類產品中，都具有特殊的價值貢獻，這都得益于本田公司和它所有相關聯的公司之間的緊密合作與服務。
　　制訂利益共享計劃。利益共享對價值網絡各方來講都是很重要的，只有充分調動價值網絡各方的積極性才有可能產生協同效應。與價值網絡成員一起經營是一種應對挑戰和尋求突破性發展的解決方式和戰略，一個企業不可能為所有的人提供全部產品，但通過價值網絡的構建，企業就能更接近這個目標。
　　價值網絡的建構不僅僅是一種行為，還是一種思想，更是企業的一項長期的商業發展戰略，為企業迎接商業挑戰提供了發揮協同優勢之路。我們看到，這個時代的出現開始讓傳統工業企業處于痛苦的境地。許多傳統的符合工業時代的“好”產品，客戶卻再不買賬，如果還是以傳統的理念來經營產品，一定會得不償失。對于顧客而言，提供最真實、最有效的感受才是他所需要的。所以，如何激發價值鏈成員貢獻自己的有效性，回歸到顧客最可以體驗到的價值上來，是今天企業戰略需要作出努力的地方。
　　好產品不受歡迎至少意味著傳統的產品三要素“功能、質量、價格”開始失效，而很多新興企業戰勝傳統企業，意味著企業規模大小與贏利能力之間開始分離，傳統的“規模決定效益”的工業企業管理邏輯正在被顛覆。“有效性決定效益”也許正在悄悄的變成人們的共識，人們更關心能耗、環境保護、碳排放、有機和綠色，人們已經不再是功能的追隨者，而是有智能化的追隨者。所有這一切的變化，都意味著企業需要重新調整自己的戰略。所以，企業需要做減法，減掉那些對于顧客而言沒有直接有效價值的部分，簡單、便捷地為顧客創造價值。
　　企業經營戰略之所以要重新定位，是因為傳統營銷模式存在的問題，特別是在顧客消費習慣已經改變的今天。今天的企業和企業營銷應該回歸顧客基本的生活方式上來，回歸的本質是在于創造最能體現顧客需求及價值的核心產品，重新賦予產品新的顧客體驗。長期以來，營銷界過于強調市場細分和差異化的原則，使很多企業喪失了核心產品的競爭力，導致消費者更難以快速作出購買決策，尤其是在通脹的大環境下，企業對產品的認識和設計更加要回歸到顧客本質需要上來，而不是其他。
　　今天市場的情況促使企業經營者必須思考應該如何應對，減法營銷就是一個恰當的選擇，減掉那些對顧客沒有多大價值的設計，減掉那些影響消費者決策的干擾因素，特別要減掉那些增加企業成本而又難以獲取利潤的產品，也就是文中所強調的價值鏈共創及智能化的企業重新定位策略安排。回歸顧客價值來思考問題是值得倡導并堅持的原則，在通脹的大環境下，學會減法營銷，并使之作為企業的戰略來對待，可以幫助企業理解顧客價值的變化并作出適合的應對。
　　
　　（陳春花：華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師）
　　這個全新的商業模式和我們以往所熟悉的商業模式最大的不同在于，不再是關于成本和規模的討論，而是關于顧客互動與價值分享的討論。
　　在“產業價值+技術增值”帶來競爭優勢的階段，智能化成為核心關鍵。如果我們不能夠具有這個優勢，也就無法讓企業在未來獲得持續的成長。
　　價值網絡的建構不僅僅是一種行為，它還是一種思想，更是企業的一項長期的商業發展戰略，為企業迎接商業挑戰提供了發揮協同優勢之路。