家電企業的“進退”攻略

　　繼退出DVD市場后，步步高再次“斷腕”，正式宣布退出生活電器業務。回望十幾年來家電企業的市場進退與成敗，作為公司戰略的重要內容，家電企業應如何理性制定“進退戰略”？又怎樣選擇正確的實施路徑？
　　
　　步步高在小家電市場最終以退出而告終，此前步步高新產品進入策略一直較為成功，無論是DVD、教育產品、通訊產品，均取得過傲人的業績，為什么會主動退出？自1994年春蘭的多元化開始，眾多家電企業開始分別進入不同的家電類別，既有美的這樣的成功者，也有春蘭、康佳、夏新這樣的失意者，那么家電企業應該如何制定進入和退出戰略呢？
　　
　　如何制定進入戰略
　　
　　第一，家電企業要能夠識別行業發展機會。
　　小家電市場的成長空間、增長趨勢、利潤率、行業壁壘等關鍵要素都不高，是一個較為理想的大類市場。中國小家電市場在2007年至2010年銷售額分別為971.9億元、1102億元、1175億元、1500億元，年復合增長率為16%。比照發達國家每100戶家庭擁有生活小家電30～40臺，中國的擁有量只有國外的1/10，同時小家電使用壽命較短，隨著收入增加而提前進行升級換代，市場增速會不斷提升。銷售增長快速的同時，小家電行業的利潤也非常可觀，平均利潤率為30%左右，利潤率是黑電、白電行業的2～4倍。不但如此，小家電的行業進入壁壘相對較低，對技術研發能力的要求也比黑電與白電弱，也無需核心零部件，對上游供應商議價能力強，不會像黑電那樣受制于核心零件供應商。
　　當然，如此誘人的市場機會當然是越早進入越好。美的作為白電的代表者，在2005年6月就將運行不良好的小家電業務從上市公司中剝離，單獨成立小家電集團。那時的小家電市場集中度較低，行業尚未形成領導者。正是因為這樣的布局，美的小家電才在2010年銷售突破300億元，成為國內最大的小家電集團。而步步高2009年才正式推出第一款小家電產品，顯然，進入得太晚。
　　第二，要看行業關鍵要素與核心能力的匹配度。
　　行業關鍵要素分為兩個層次，第一層為掌控產業鏈核心環節，第二層為打造行業關鍵成功要素。
　　從第一個層次來看，家電企業的產業鏈核心環節分為三種狀況：黑電的核心環節基本被國外企業所掌控，如液晶電視機的面板被日本、韓國企業所掌控，中國企業普遍處于產業鏈底端，利潤率非常低；而白電的核心環節有些中國優秀企業已經能掌控了；小家電行業則一般沒有核心環節。
　　美的和格蘭仕就在主業產品中基本具備了這些能力，美的在空調行業自主研發了雙轉子直流變頻壓縮機，格蘭仕在微波爐行業完全掌握了磁控管的技術，正是掌握了這些核心環節才使得他們各自成為行業內的領導者。
　　第二個層次，家電企業的行業關鍵要素集中在研發、質量、產業鏈完整度、資金、規模、品牌、營銷能力、渠道建設能力、管理支撐體系等方面。雖然小家電無需掌控核心環節，可是步步高在產品研發速度、產品線豐滿程度、產業鏈完整度、資金、規模等方面均落后與主要競爭對手，正是由于這些能力的短缺才導致步步高的退出。春蘭1994年開始的多元化同樣是這個問題，相繼推出了彩電、洗衣機、冰箱、電腦等家電業務，甚至進入了卡車、摩托車、新能源、電池等業務，可是春蘭忘記了自己尚不具備同時開展這些業務的能力，這導致了春蘭多元化戰略的失敗。
　　第三，要服從企業愿景及中長期發展規劃。
　　在看準了行業發展機會，并具備相應能力時，企業需要制定自己的中長期發展規劃及業務規劃，在這個規劃的指導下逐步開展實施各業務的進入戰略。
　　美的要貫徹“專業化、產業化、全球化”的發展戰略，加強自主創新力度，積極推進結構調整，主要突出白電與小家電兩大類產品。而海爾則是家電產品全線進入，重點突出“從制造業到服務業”的轉型，不僅賣產品，也賣方案，另外就是從傳統經濟向互聯網經濟轉變，做到前端有研發，中端有很好的制造，后端有很好的商務平臺、銷售平臺，最終成為一個美好家居生活的提供商。
　　美的和海爾均有著清晰而準確的戰略規劃，在此基礎上進入新業務領域。而步步高之所以進入小家電，主要是為了替代步步高DVD業務，替代是驅動力，而不是在公司發展戰略指導下有針對性的進入，也就很難在各個業務之間形成產業協同和能力互補。
　　第四，對新業務的選擇。
　　企業不可能同時進入所有業務領域，需要對可能進入的所有業務進行選擇和排序，需要進行全面客觀的評價，便于公司統籌資源。我們可以通過一些專業工具來幫助企業進行選擇，如對可能的新業務進行逐項評估，評估的維度主要分為兩類：業務市場吸引力可以從市場規模、業務增長、盈利性、競爭程度等方面進行評估，戰略匹配度分析則可以從對業務的熟悉程度、人才儲備、與公司戰略目標是否一致、公司資源支持程度的大小等方面進行評估。（見圖1）
　　選擇與評估可以結合行業現狀和實際情況，有選擇性地設置考核指標，再對各個指標設置權重，通過綜合評定，可以得出企業進入新業務的排序。
　　第五，進行準確的競爭定位。
　　依據行業競爭現狀與企業核心能力，結合定位理論和方法，確定每類業務進入該細分市場的定位，圍繞這個定位進行市場營銷工作，并給予相對應的資源和設計相匹配的組織保障體系。
　　當然，不是每個家電企業每一次進入新市場均能獲得成功，家電產品品類也非常多，在更多企業實施全產品線發展的時候，家電企業的退出將在一段時間內時常發生，那么，家電企業如何決定是否退出呢？
　　
　　何時退出
　　
　　情形一，行業吸引力發生本質性變化。
　　行業吸引力主要包括行業平均利潤下降、行業增速下降、主要替代品對現有產業具有較強替代作用、行業壁壘不斷提升、競爭加劇等。
　　步步高忽略了替代品對DVD行業影響的研究，當互聯網興起并快速發展時，電腦娛樂已經逐步成為主流，全國DVD市場從高峰時期2007年的1800萬臺下降到2010年的1000萬臺，DVD正在進入衰退期。
　　長虹的主業是電視，由于核心環節電視面板控制在韓日企業手中，行業利潤率極低，長虹一直迷戀于做電視，喊出了“不做板就不做電視”的戰略口號，為此花費20億美元豪賭等離子面板（一期投資60億元），而平板電視中由于液晶可以作為等離子的替代品，尤其是小尺寸范圍具有非常強的替代性，在其他各大電視生產企業為了獲取更大利益的驅動下，等離子逐漸被液晶所替代。在巨大投資壁壘和退出壁壘面前長虹也是進退維谷。
　　情形二，行業要素變化導致與企業核心能力不匹配。
　　一是技術標準變更對企業的影響。當時DVD的標準存在兩個，一個是東芝公司HD-DVD技術標準，另一個則是索尼主導的藍光（Blu-ray）技術標準，而中國的CH-DVD則是依托東芝公司的技術標準。步步高主要采取類似東芝公司的技術標準。但是，由于上游內容提供商，尤其是美國好萊塢的內容提供商選擇了藍光（Blu-ray），使藍光成為國際技術標準，這導致步步高需要面對高昂的成本與競爭劣勢，所以逐步退出成為首選。
　　二是產業核心環節被控制。液晶電視中液晶面板占據成本的75%，在液晶面板的成本中，材料成本占比高達75%，其中玻璃基板、背光模組、偏光片、彩色濾光片又占了材料成本的80%，而這些關鍵環節均被美國、日本公司所掌控，中國企業要突圍需要相當長的時間與成本，這也是家電企業紛紛進入其他家電品類的原因。
　　三是盲目相信自己，忽視能力不匹配的現實。TCL在并購湯姆遜公司時，曾經花了上千萬歐元請來摩根斯坦利做投資顧問，請波士頓咨詢公司做咨詢顧問，但兩家公司基于對并購后可能出現的問題和對TCL能力的評估，基本上都持不贊成的態度。李東生在反復掂量后，最終還是做大的愿望取代了一切，其主要依據估計是認為可以通過獲取其無形資產的方式來降低成本，但實際上事情并沒有像預期的那樣發展。而正是由于忽視能力不匹配的現實，導致TCL在國際化初探的道路上至少虧損20億元。
　　
　　情形三，競爭格局導致機會不多。
　　在行業競爭對手太強、行業集中度越來越高時，如果遲遲不能打開局面，退出也就必須考慮了。步步高在小家電市場開展業務近兩年來，市場局面一直未打開，步步高小家電四大產品（電磁爐、豆漿機、電壓力鍋、電熱水壺）中只有豆漿機進入行業前十強，無一進入前五強。
　　同時小家電行業集中度不斷提升，且每個產品均有巨頭產品。電磁爐產品：2010年，美的占據45%，九陽超過10%，兩家共超過50%；豆漿機產品：2010年九陽約占據70%，美的為24%，兩家占據了90%以上；電壓力鍋產品：2010年，美的占據73%，蘇泊爾占據14%，兩家占據了80%以上；電熱水壺產品：2010年美的占據45.7%，飛利浦為9%，兩家超過50%。而步步高的主力電磁爐與豆漿機產品市場占有率均未超過1%，其他產品則更低。
　　近年來，由于黑電企業競爭的慘烈，導致黑電企業不斷進入白電，家電行業競爭早已白熱化，作為家電企業尚未大規模進入的小家電行業則被黑電、白電企業同時看中，美的、海爾、格力、長虹等知名品牌均紛紛進入，同時國際品牌也開始進入，可以預見小家電行業的競爭將不斷激烈。步步高從小家電撤出也是明智之舉。
　　那么，家電企業的戰略性退出需要注意哪些問題？
　　一是對企業業務的影響，退出主業時企業一定要非常慎重，一旦退出就意味著企業過去的基礎將不復存在，這是長虹一直在苦苦掙扎的原因，也是步步高敢于放棄DVD與小家電的原因。
　　二是要避免對企業品牌造成傷害，退出業務后一定要維護好消費者、經銷商與供應商之間的關系，特別是維護好與消費者的關系，尤其是后續的售后服務工作，維持消費者對企業品牌的忠誠度。步步高在聲明退出時，也不忘告訴消費者售后服務仍然有保障，也不忘拿出7000萬元來彌補經銷商的損失，維護步步高的品牌價值。
　　三是盡最大可能挽回損失。企業退出時可以考慮被并購，如小天鵝被美的并購時，僅以24.01%的股權就獲得了16.8億元，而榮事達由于2003年虧損1.8億元，美的分別在2004年5月以1250萬美元收購其50.5%股份，在2006年6月以650萬美元收購其24.5%股份，最后在2008年12月以6816萬人民幣收購最后的25%股份，榮事達總計獲得了約2.3億元的并購款，使企業損失降到最低。
　　
　　“進與退”的啟示
　　
　　企業的進入與退出戰略屬于公司戰略的內容，家電企業的進入與退出戰略往往服從與公司戰略，同時又是公司戰略實施的路徑之一。公司在制定進入與退出戰略時容易在兩個地方犯下錯誤，一個是在公司戰略規劃制定階段，這個階段的錯誤往往是對市場研究不足與判斷不準。另一個是公司戰略規劃通過新業務實施的階段，這個階段的錯誤則是實施路徑出現問題。
　　春蘭之所以實施多元化戰略，就是考慮到家電企業利潤率較低和未來空調業務增長不佳，公司在這種背景下制定了企業的發展戰略，而多元化是其戰略發展的核心內容，于是進入汽車、摩托車、白電等產品。事實證明，春蘭的判斷出現錯誤，專注做空調的格力的利潤率比現在的汽車自主品牌和摩托車行業都高，空調銷售不但沒有下滑而且持續增長。
　　假如公司戰略正確，但實施出現問題或者實施路徑選擇不對，同樣會對企業帶來巨大傷害。步步高意識到需要有新的業務來替代DVD業務，而且也發現小家電市場吸引力足夠，但僅僅依靠復制營銷模式來進入，而忽視了以戰略管理為指導思想的營銷戰略的制定，最終因為對競爭格局研究不足和核心能力不匹配而退出小家電市場。長虹的煩惱也是一樣，知道不做“板”而只做電視是沒有前景的，不能夠像海信一樣堅定地通過自主研發來獲取核心技術與核心環節，而是想通過并購這個捷徑來獲取，最終并購韓國Orion公司和投資等離子生產線，反而使長虹陷入了更大的困境而進退維谷。
　　中國家電企業比較成功的企業當屬海爾和美的。
　　首先，海爾和美的不但有著清晰且正確的公司發展戰略，而且實施路徑也非常清楚。美的和海爾均在大力實施自主品牌的研發工作，獲取和突破了多個產品的核心技術，如美的變頻空調壓縮機核心技術的突破。
　　其次，它們均在打造規范的管理體系，并不斷根據市場需求進行管理機制與體制的創新，如海爾的“人單合一”和“拉式管理”模式。
　　最后，從產業高度打造核心競爭能力，美的通過并購小天鵝、榮事達等知名品牌大舉進入白電其他領域和小家電市場，在加強研發和質量的同時，依托其營銷創新能力迅速搶占市場。而海爾則是加強產業鏈后端服務的能力，在研發與質量均不能確保行業領導者地位的時候，依托服務營銷創新來增強消費黏性，并依靠“人單合一”、“雙贏”的模式來提升服務價值，海爾品牌也成為中國制造的代表。
　　企業進入與退出戰略是對企業戰略的承接，也是市場營銷戰略的最初驅動力，步步高僅僅將進入戰略看做是由營銷體系主要承擔的工作，使企業在進入之初就埋下了戰略能力短板。如果家電業企業不能夠從戰略高度看待產業的競爭，那么這樣的退出還會不斷上演，在手機市場的摩托羅拉神話已經破滅，而諾基亞也由于忽視了操作系統建設而走向沒落。現在引以為豪的業務，誰能肯定不會在未來退出呢？
　　（作者為北京正略鈞策管理咨詢公司合伙人）
　　（編輯：馬 可2008_make@163.com）
　　美的和海爾在進入新業務領域前，均有著清晰的戰略規劃，而步步高進入小家電，很大程度上是為了替代其DVD業務，這就很難形成內部的產業協同。
　　小家電行業被黑電、白電企業同時看中，美的、海爾、格力、長虹等知名品牌紛紛進入，可以預見小家電行業的競爭將越發慘烈，所以步步高的撤出也是明智之舉。
　　企業決定進入或退出時，常常會在公司戰略規劃上犯錯誤，然而，即便戰略正確，也可能由于實施路徑不對，給企業帶來巨大傷害。