城商行跨區(qū)域發(fā)展實(shí)證考察

自2006年底銀監(jiān)會允許城商行跨區(qū)域經(jīng)營以來，一大批城商行走上了跨區(qū)域經(jīng)營之路。城商行跨區(qū)域經(jīng)營中呈現(xiàn)出的“多姿多彩”的表現(xiàn)及問題，在經(jīng)由諸多渠道和形式地追蹤和反映后，成為《銀行家》關(guān)注的重要話題。從本期起，《銀行家》將不定期刊登部分城商行跨區(qū)域發(fā)展的個性化案例。本期所談案例是關(guān)于萊商銀行跨區(qū)域經(jīng)營中部分工作的進(jìn)展情況。

萊商銀行綜合競爭力在國內(nèi)城商行中名列前茅，在當(dāng)?shù)卮尜J款市場份額的占比穩(wěn)居首位，建立了明顯的比較競爭優(yōu)勢。目前，萊商銀行的機(jī)構(gòu)布局跨“三省八地市”，在山東菏澤、省會濟(jì)南和江蘇徐州各設(shè)有一家直屬分行，在省內(nèi)臨沂平邑和泰安新泰各設(shè)有一家支行，在河南南陽方城、山東東營分別發(fā)起設(shè)立了一家村鎮(zhèn)銀行。外設(shè)機(jī)構(gòu)（不含控股村鎮(zhèn)銀行）的各項(xiàng)指標(biāo)在全行的占比情況分別為：資產(chǎn)的13%、存款的14%、貸款的17%和利潤的15%。

2010年10月中旬，萊商銀行按照年度工作計(jì)劃安排邀請部分董事、獨(dú)立董事和外部監(jiān)事對跨區(qū)域發(fā)展的進(jìn)程及存在的問題等情況進(jìn)行了現(xiàn)場調(diào)研，并向《銀行家》撰寫了報告。《銀行家》頡取報告中具有較為典型意義的內(nèi)容進(jìn)行編登，希望能對城商行跨區(qū)域經(jīng)營的研究和實(shí)踐有所裨益。

市場定位

萊商銀行本部定位于服務(wù)中小客戶的市場戰(zhàn)略取得了突出成效。經(jīng)過近十年的培育和支持，中小企業(yè)無論在客戶結(jié)構(gòu)占比還是在業(yè)務(wù)規(guī)模占比方面均占有絕對優(yōu)勢。在企業(yè)貸款客戶中，中小企業(yè)客戶數(shù)量占比高達(dá)98%；在企業(yè)貸款總量中，中小企業(yè)貸款余額占比超過80%。

跨區(qū)域下的外設(shè)機(jī)構(gòu)能否堅(jiān)持總部的這一市場定位，是此次調(diào)研組重點(diǎn)考察的問題之一。從調(diào)研結(jié)果看，幾家外設(shè)機(jī)構(gòu)成功“復(fù)制”了總行定位中小客戶的市場戰(zhàn)略。菏澤分行開業(yè)兩年多以來，在開發(fā)的216戶企業(yè)客戶中，中小企業(yè)有213戶，占比98.61%，貸款余額占總貸款的86%。徐州分行開業(yè)一年多來，在開發(fā)的140戶企業(yè)客戶中，中小企業(yè)有139戶，占比為99.29%，貸款余額占總貸款的95%。濟(jì)南分行成立三個月以來，客戶均為中小企業(yè)。

調(diào)研組同時發(fā)現(xiàn)了一個新的特點(diǎn)——外設(shè)機(jī)構(gòu)在客戶定位上，正在醞釀一種被稱為“紡錘形”的客戶定位模式。這種模式將較大客戶和微小客戶也包括在其中。在這種模式下，中小企業(yè)位于紡錘形的中間，即屬于占比最大的部分，較大客戶和微小客戶位于紡錘形的兩端，分別占有一定比例。對于微小客戶的定位和開發(fā)，菏澤分行在下轄的一家支行內(nèi)進(jìn)行了試點(diǎn)；對于較大型客戶的開發(fā)，外設(shè)分支機(jī)構(gòu)也正在探索安全有效的路徑。客戶定位模式的微調(diào)應(yīng)該算是外設(shè)機(jī)構(gòu)為適應(yīng)新環(huán)境的一種創(chuàng)新。特別是對于更低端客戶即微小客戶的重視和挖掘，對總行是否具有借鑒價值，有待進(jìn)一步的考察。

中小客戶的市場定位，也使得萊商銀行在外設(shè)分支機(jī)構(gòu)的空間布局上產(chǎn)生了明顯的特點(diǎn)。與一些城商行大跨度空間擴(kuò)張的選擇不同，萊商銀行的定位是打造以魯蘇豫冀為中心的格局，逐步輻射全國。目前已設(shè)的分支機(jī)構(gòu)也主要分布在該區(qū)域（詳見表1）。調(diào)研組認(rèn)為，在目前條件下，萊商銀行的空間定位有利于降低其管理成本和經(jīng)營風(fēng)險，是一種可行而有效的選擇。但萊商銀行在長期的戰(zhàn)略安排中是否應(yīng)該擴(kuò)大空間范圍？考慮到萊商銀行在引進(jìn)戰(zhàn)略投資和進(jìn)入資本市場等方面的規(guī)劃和運(yùn)作安排，萊商銀行需要在這個問題上有更進(jìn)一步的考量。

外設(shè)分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)設(shè)定與評價

“開門紅”是不少銀行新設(shè)分支機(jī)構(gòu)的偏好，一開張就有高額存款往往成為在這些銀行開業(yè)典禮上頗值“炫耀”的題材之一。萊商銀行在幾家分支機(jī)構(gòu)的開業(yè)儀式上則沒有這些高額的存款數(shù)字，這與萊商銀行對外設(shè)分支機(jī)構(gòu)的目標(biāo)定位有關(guān)。對此定位，萊商銀行董事長李敏實(shí)如此表述：“對異地分支機(jī)構(gòu)的評價標(biāo)準(zhǔn)，不是看數(shù)字，主要是看當(dāng)?shù)卣⑵髽I(yè)及社會各界的接受和認(rèn)可程度，適應(yīng)、融入就是成功的標(biāo)志。”根據(jù)這樣一種定位，萊商銀行總行對分支機(jī)構(gòu)制定了“三不”政策，即分行開業(yè)一年內(nèi)“不規(guī)定存款任務(wù)、不下達(dá)貸款指標(biāo)、不分配利潤計(jì)劃”。同時，總行也推出了有效的支持和激勵措施。一是資金支持，即由總行按照零利率向分支機(jī)構(gòu)撥付營運(yùn)資金。該項(xiàng)措施旨在減輕分支機(jī)構(gòu)壓力，避免經(jīng)營指標(biāo)壓力下的變異行為。二是適當(dāng)擴(kuò)大授信授權(quán)，單筆最高授信審批權(quán)限達(dá)到1500萬元。三是基本全部下放了對分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部的人事權(quán)、財務(wù)權(quán)和考核分配權(quán)，以及對下轄支行的轉(zhuǎn)授權(quán)等內(nèi)部管理權(quán)限。

總行對外設(shè)分支機(jī)構(gòu)的目標(biāo)定位和相應(yīng)的政策措施，使外設(shè)分支機(jī)構(gòu)避開了一味追求所謂“開門紅效應(yīng)”引發(fā)的諸多弊端。例如，從其他行競挖所謂“能人”，以實(shí)現(xiàn)在盡可能短時間內(nèi)的超常規(guī)業(yè)績增長。但實(shí)際上，這樣的業(yè)績不可持續(xù)并存在很大的波動性，特別是這樣的“能人”一旦被另外行以更高的價碼挖走，“存款搬家”就很難避免了。再比如，以高息、高額好處費(fèi)等手段拉大存款和“壘”大客戶的做法十分不利于分行的長期、健康和合規(guī)發(fā)展。相反，萊商銀行外設(shè)分支機(jī)構(gòu)對大額存款一直保持高度的警惕。調(diào)研組在菏澤分行調(diào)研時，該行行長剛剛婉拒了一個超億元的大額存款機(jī)會。萊商銀行外設(shè)分支機(jī)構(gòu)所聘的經(jīng)營人才中，也沒有一位是靠高額業(yè)績承諾被選來的。

此外，萊商銀行總行穩(wěn)扎穩(wěn)打的目標(biāo)導(dǎo)向?qū)ν庠O(shè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理的正向激勵作用也很明顯。目前，兩家開業(yè)較早的外設(shè)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績穩(wěn)步提升。其中，菏澤分行2008年開業(yè)當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)賬面利潤1400多萬元，2010年底，可實(shí)現(xiàn)賬面利潤達(dá)6000多萬元；2009年9月開業(yè)的徐州分行當(dāng)年也實(shí)現(xiàn)了盈利，2010年底可實(shí)現(xiàn)賬面利潤3000多萬元。具體情況如表2所示。

調(diào)研組發(fā)現(xiàn)，外設(shè)分支機(jī)構(gòu)設(shè)立之初，雖然總行對其存款、貸款和利潤不進(jìn)行考核，但有一個方面是必須進(jìn)行考核的。這就是，在行業(yè)客戶的選擇上一定要避開總行已有的高度集中的行業(yè)。事實(shí)上，行業(yè)集中度過高也是目前不少城商行存在的問題，這與以往城商行的經(jīng)營空間集中于單一較小區(qū)域有關(guān)，萊商銀行也是如此。在調(diào)研中，該行行長譚樂清向調(diào)研組介紹：“由于萊商銀行所在的萊蕪市分布著大量與萊鋼有‘產(chǎn)業(yè)鏈’關(guān)系的中小企業(yè)，其中大部分又是萊商銀行的客戶，這就使得本部貸款過度集中于鋼鐵行業(yè)。為此，總行要求外設(shè)機(jī)構(gòu)在行業(yè)客戶選擇上，一定要著眼于分散本部行業(yè)集中度過高的風(fēng)險，盡量避開鋼鐵行業(yè)客戶，起到行業(yè)互補(bǔ)、風(fēng)險分散的效果。”

在調(diào)研中，調(diào)研組發(fā)現(xiàn)，萊商銀行本部貸款投向行業(yè)主要集中在鋼鐵生產(chǎn)加工及流通業(yè)、食品加工儲藏及商貿(mào)業(yè)，集中度較高。前三大行業(yè)貸款余額占比為77%，其中，鋼鐵生產(chǎn)加工及流通業(yè)占比達(dá)43%，這表明貸款投向確實(shí)存在過度集中于鋼鐵行業(yè)的情況。鋼鐵行業(yè)是萊蕪市的支柱產(chǎn)業(yè)和主要稅收來源，集中在鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈上的中小企業(yè)眾多，在當(dāng)?shù)厥袌龅募ち腋偁幹校A得這個領(lǐng)域客戶的支持是萊商銀行在當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~穩(wěn)居首位的原因之一。但同時，過高的行業(yè)集中度也給該行的風(fēng)險管理帶來了一定隱患，一旦鋼鐵行業(yè)出現(xiàn)衰退，勢必會給銀行的風(fēng)險管理帶來巨大挑戰(zhàn)。也正因?yàn)槿绱耍诳鐓^(qū)域經(jīng)營中分散行業(yè)集中度風(fēng)險成為萊商銀行的重要戰(zhàn)略選擇。

為分散行業(yè)高度集中的風(fēng)險，萊商銀行首先在外設(shè)機(jī)構(gòu)選址上考慮避開鋼鐵行業(yè)集中的地區(qū)，如設(shè)立分行的徐州和菏澤兩市分布在鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)較少。這樣的考慮和選擇為外設(shè)機(jī)構(gòu)避開鋼鐵行業(yè)，拓展新的行業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)造了客觀條件。就目前情況看，外設(shè)機(jī)構(gòu)有效實(shí)現(xiàn)了總行的行業(yè)市場拓展戰(zhàn)略安排。菏澤分行貸款總額的79%集中于化工、紡織、木材及食品加工等行業(yè)，徐州分行86%的貸款投放于裝備制造業(yè)、化工以及批發(fā)零售業(yè)。具體情況如表3所示。

人力資源和企業(yè)文化

通常認(rèn)為，城商行跨區(qū)域發(fā)展中存在的兩個最大約束“瓶頸”是人才問題和企業(yè)文化傳承問題。在人才問題上，一些更具長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的城商行從幾年前就開始進(jìn)行人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和儲備。這樣，在外設(shè)分支機(jī)構(gòu)時，總行可以輸送一批儲備的人才，再從當(dāng)?shù)厥袌稣衅敢慌瑥亩蟠鬁p輕了人才緊缺的壓力。與此相反，有些城商行素有“臨時抱佛腳”的念頭，在外設(shè)分支機(jī)構(gòu)時才真正感受到人才的難以調(diào)配，給外設(shè)分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立和業(yè)務(wù)推進(jìn)造成較大掣制。

萊商銀行雖然不是人才儲備能力最強(qiáng)的城商行，但就目前來看，能夠滿足所設(shè)分支機(jī)構(gòu)的人才需求。目前的幾家外設(shè)分支機(jī)構(gòu)開業(yè)時的管理人員、客戶經(jīng)理及一線員工全從總行抽調(diào)，在異地機(jī)構(gòu)開業(yè)一年后，再陸續(xù)從當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)引進(jìn)管理人員，并在當(dāng)?shù)毓_招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，逐步實(shí)現(xiàn)人才本地化。

調(diào)研組還發(fā)現(xiàn)了一些更為積極的進(jìn)展。一是萊商銀行正在建設(shè)一個很具規(guī)模的培訓(xùn)中心，這可能將是山東省所有城商行中規(guī)模最大的培訓(xùn)中心，該中心的建立為人才培養(yǎng)提供了一個戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)平臺。二是萊商銀行形成了較為清晰的人才戰(zhàn)略定位，即立足于全國性銀行的標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)一支具有全國視野、戰(zhàn)略思維和前瞻眼光的綜合條線管理人才。在這些進(jìn)展的基礎(chǔ)上，萊商銀行在接下來的跨區(qū)域經(jīng)營中可能面臨的人才需求壓力將會得到大大緩解。

調(diào)研組在所調(diào)研的各處，都會聽到各外設(shè)分支機(jī)構(gòu)行長的一種同樣的說法。在被派到異地前，總行領(lǐng)導(dǎo)會跟這些行長談話，其中有一點(diǎn)是必須要強(qiáng)調(diào)的，即“撒播萊商文化”。這反映出總行在外設(shè)機(jī)構(gòu)建立之初就將企業(yè)文化的傳承放在了很重要的位置。

對于如何“撒播”萊商文化，菏澤分行一位副行長的一個經(jīng)歷很有說明意義。2010年初，這位副行長考察東明縣一家由集體企業(yè)改制重組而成的紡織企業(yè)，在跟該企業(yè)負(fù)責(zé)人談話時，該企業(yè)負(fù)責(zé)人的一個細(xì)節(jié)引起了他的極大關(guān)注。當(dāng)時，一名清潔人員正在打掃衛(wèi)生，該企業(yè)負(fù)責(zé)人主動跟清潔人員打招呼，熱情表示問候。“對清潔工，老板有這樣的態(tài)度，這個人應(yīng)該可以信得過，這家企業(yè)的企業(yè)文化應(yīng)該也不錯。”親眼目睹此情景后，這位副行長對該企業(yè)有了這樣的判斷。此后，經(jīng)過對其他指標(biāo)的進(jìn)一步考察，他進(jìn)一步確認(rèn)了之前的判斷。雖然該廠當(dāng)時的財務(wù)狀況并不很好，但菏澤分行還是決定給予其800萬元的貸款用作收購棉花的流動資金。目前，該筆貸款已周轉(zhuǎn)三次，該企業(yè)盈利180萬元。這位副行長深有感觸地指出，企業(yè)文化不僅僅是抽象的概念，更是“看得見、摸得著”的事實(shí)和行為，“播撒萊商文化”也不是空洞的說教，而是表現(xiàn)在維護(hù)客戶關(guān)系的日常細(xì)節(jié)中。

這位副行長的經(jīng)歷體現(xiàn)了萊商銀行在外設(shè)分支機(jī)構(gòu)落實(shí)總行企業(yè)文化中形成的“菏澤模式”，即“將文化融入市場”。萊商銀行從本部到外設(shè)分支機(jī)構(gòu)都積極推廣的理念中的“支持有多大，發(fā)展有多快”、“不吃企業(yè)一頓飯，不拿企業(yè)一張紙”等，都是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)，都通俗且易于操作。調(diào)研組從菏澤市領(lǐng)導(dǎo)的評價中了解到了萊商銀行企業(yè)文化在菏澤“落地生根”的一個側(cè)面：“萊商銀行的到來就像一股清風(fēng)吹了進(jìn)來，激活了當(dāng)?shù)亟鹑谑袌觯郧昂蕽蓻]有自己的城商行，現(xiàn)在我們已經(jīng)把萊商銀行當(dāng)作菏澤人民自己的銀行。”

調(diào)研組注意到，各分支機(jī)構(gòu)并不是簡單復(fù)制了總行成熟的企業(yè)文化理念，而是在秉承的基礎(chǔ)上，尋求適當(dāng)創(chuàng)新。目前，各外設(shè)分支機(jī)構(gòu)充分結(jié)合當(dāng)?shù)卣巍⒔?jīng)濟(jì)和文化發(fā)展情況，探索形成了符合當(dāng)?shù)貙?shí)際的文化理念。如菏澤分行全體員工牢固樹立的“十種意識”，弘揚(yáng)和倡導(dǎo)的“八種精神”，以及堅(jiān)持的“十高要求”等。

外設(shè)分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)設(shè)置

城商行跨區(qū)域設(shè)置應(yīng)選擇何種組織架構(gòu)？部分城商行探索試行了事業(yè)部制，大部分城商行則傾向于“總分支模式”。2009年6月，萊商銀行董事長邀請國內(nèi)十多家城商行的高管，專門就“跨區(qū)域下城商行的組織架構(gòu)”進(jìn)行研討。會后，萊商銀行高管層認(rèn)為，萊商銀行實(shí)行事業(yè)部制下的組織、業(yè)務(wù)和技術(shù)的支持條件尚不具備，在未來一段時間內(nèi)宜采用總分支架構(gòu)的發(fā)展模式。

此次調(diào)研中，調(diào)查組發(fā)現(xiàn)，萊商銀行的總分支架構(gòu)模式的明顯特點(diǎn)是，根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)的定位與總行形成了三種有一定差異的關(guān)系架構(gòu)。一是“總行——分行——支行”，即總行下設(shè)分行，分行下設(shè)支行；二是“總行——直屬支行——支行”，即總行直接管理直屬支行（或稱管轄支行），直屬支行下設(shè)支行；三是“總行——支行”，即由總行直接管轄支行。第一種架構(gòu)是針對異地分行及轄內(nèi)支行，第二種是針對目前省內(nèi)準(zhǔn)分行性質(zhì)的異地直屬支行及轄內(nèi)機(jī)構(gòu)，第三種是針對總行本部所在地的直屬支行。具體結(jié)構(gòu)如圖1所示。

通過與萊商銀行的高管層交流，調(diào)研組了解到，總行目前采取的既管理分行又管理支行的模式只是當(dāng)前一定時間內(nèi)的過渡形式，幾年后，總行本部會重新整合管轄支行和下屬支行，最終形成“總行——分行（管轄支行）——支行”的統(tǒng)一架構(gòu)模式（簡稱“總分支模式”）。

對于未來架構(gòu)模式下不同層次間的職權(quán)邊界確定，萊商銀行在目前已確定了一個初步的輪廓，如表4所示。

在此架構(gòu)模式下，萊商銀行初步理清了總行和外設(shè)分支機(jī)構(gòu)的職權(quán)關(guān)系。但在同時，調(diào)研組注意到，總行尚未形成完善的制度化管理框架，對分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理、服務(wù)和指導(dǎo)能力不足。隨著外設(shè)機(jī)構(gòu)的進(jìn)一步增多，此問題將會更加突出，萊商銀行需要盡快研究推出未來架構(gòu)模式下更為完整的管理框架。

綜上，調(diào)研組認(rèn)為，截至目前，萊商銀行的跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略是成功的，這樣的成功得益于如下五方面原因。第一，外設(shè)分支機(jī)構(gòu)堅(jiān)持了總行在本部形成的有效的中小客戶市場定位。第二，外設(shè)分支機(jī)構(gòu)有效“播撒”了總行的企業(yè)文化并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了有意義的創(chuàng)新。第三，總行有明晰的人才戰(zhàn)略定位、儲備規(guī)劃和有效配置方案。第四，總行對外設(shè)分支機(jī)構(gòu)發(fā)展目標(biāo)的定位務(wù)實(shí)和穩(wěn)健。第五，在組織架構(gòu)選擇中高度注重實(shí)效。

最后，通過對萊商銀行跨區(qū)域發(fā)展的實(shí)證考察，本文認(rèn)為，城商行跨區(qū)域戰(zhàn)略能否穩(wěn)健推進(jìn)在很大程度上取決于其能否將本部已經(jīng)形成的核心比較優(yōu)勢有效復(fù)制到異地分支機(jī)構(gòu)，并能否在此前提下制定和執(zhí)行富有針對性和實(shí)效性的推進(jìn)策略。

（本報告執(zhí)筆人：高廣春 郝呈剛）