戰略執行的沉默殺手及應對措施:以SRSD公司為例

摘要：大多數企業中都潛伏著“沉默殺手”，它們阻礙企業戰略的執行，大多數經理人在與其對抗中選擇了逃避。如果企業管理層希望他們的組織能夠有效執行和持續學習并最終取得成功，那么除了直面這些殺手外，別無選擇。企業領導者必須在企業層面上進行坦誠對話，討論這些障礙產生的潛在原因及克服的辦法和技巧。

關鍵詞：戰略執行；沉默殺手；策略

一、 執行力的內涵

對于什么是執行，實際上每個人的理解都不一樣，感受也不一樣?？赡艽蟛糠秩苏J為“別人沒有按照自己的想法去做事”就是執行力不好。顯然這是理解上的一個誤區。假如你只有一個下屬，他沒有按照你的想法去做事，但他真正明白了你的意思，他也有足夠的資源去做這件事，而且他達到了預期的效果，那是他執行力不好嗎？也有一些人從企業的成功與否上來判斷執行力好壞，其實這也有問題。執行力只是企業成功的一個必要條件，但不是充分條件。企業成功了，執行力當然好，企業失敗了，也未必是執行力不好。戰略是執行力的前提，是硬件，任何一個企業都不能直接去創造執行力，執行力是在事先安排和計劃的基礎上展開的。如果戰略失誤，失敗當然在所難免，不能簡單地歸咎于執行力不好。

所以，執行力無法用一個簡單的概念定義，只能系統解釋。按照華安盛道管理咨詢公司的組織運做模型，從管理上講，企業六個方面的合理構建就自然形成了企業的執行力，即：目標系統、動力系統、信息系統、結構系統、路徑系統和技能系統。如果沒有這六個方面，企業執行力往往可能流于形式。

從個體來說，有效執行必須具備以下條件：（1）意愿，就是他愿意做。（2）能力，就是他能夠作好。（3）路徑，他知道工作的要求和方法。（4）信息，他必須知道和工作相關的一切信息。

二、 戰略執行失效的原因

1. 戰略執行的六種沉默殺手。醫學領域，膽固醇通常被醫生們稱為“沉默殺手”（Silent Killers），因為高膽固醇并沒有外在征兆，但它可以阻塞動脈血管。企業內部同樣潛伏著一些“沉默殺手”，它們相互依存、相互作用，最終成為企業戰略執行的最大障礙。執行力通常表現在組織、團隊和個體三個層面，但最關鍵的還是組織。我們以SRSD（Santa Rosa Systems Division）公司為例說明組織對執行力的影響。SRSD原來是惠普現在是安捷倫技術公司的分公司。

沉默殺手1：森嚴或自由放任的高層管理模式（Top-down or Laissez-faire Senior Management Style）。

總經理賴特的領導方式在某些方面加劇了SRSD公司中的緊張氣氛。這些方面包括不容納分歧，對收購企業經常性的放任自流以及依靠高層管理團隊解決管理問題而不關注戰略決策的討論?！盁o論何時當我們坐下來談論戰略問題的時候，我都感覺賴特對于這一問題已經預先作了決策。他已經與某一位職能經理進行了內部磋商并做出了決定”。SRSD為執行戰略所必須發展的協同配合被擱置了，下級經理的發展也被擱置了。

沉默殺手2和5：相互抵觸的優先權安排及由此造成的協調不力（Conflicting Priorities and The Resulting Poor Coordination）。

這兩者是相互作用的。正如一位員工所說，“我們有兩個競爭戰略，但它們爭奪同樣的資源。這兩個戰略內訌的結果是組織被分裂了”。

沉默殺手3：低效的高層管理團隊（Silent killer Th-ree：Ineffective Senior Management Team）。

按一位經理的說法是，“高層管理團隊的成員都忙于自己的小圈子。他們就好像一群舊時的領主一樣拒絕有效的合作，深怕合作會使他們喪失權力”。

沉默殺手4：垂直溝通不力（Poor Vertical Communication）。

員工們也許已經發現了執行中的問題，但他們擔心高層管理者們不愿意就此作坦率的討論。他們懷疑高層人士會回避潛在的威脅和令人為難的問題。這樣基層的員工只好把他們的想法憋在心里。

沉默殺手6：基層管理者缺乏領導才能和沒有機會接受能力開發（Inadequate Down-the-line Leadership Skills and Sevelopment）。

基層管理者既不通過創造新的機會來發展自己的管理技巧從而領導變革，也沒有人對他們進行領導能力的指導和培訓。

2. 六種沉默殺手如何相互作用阻礙戰略執行。個別來看，這六種障礙因素還都只是麻煩，但是，一旦它們結合在一起，就會釀成無法避免的官僚作風和一籌莫展的工作程序，就會不斷地惡性循環。為了說明它們的相互作用，我們把其分為三類：方向確定的質量，學習的質量以及執行的質量。

（1）確定方向的質量。低效的高層團隊，森嚴的或是自由放任的高層管理模式以及模糊的戰略都與此相關。我們觀察到CEO們以及高級經理們經常繞過他們的團隊來獲取信息和對基層發布命令。而另一方面那些自由放任的經理們，他們逃避討論，而這將引來爭端，或者他們沒有使其下屬對做出互相配合的決策負有責任。這些做法都損害了團隊的潛力。如果一個領導管理高層團隊是基于一對一的方法，并以限制團隊討論來避免威脅到行政性的事務，那么這是一個危險的信號。

有效的企業戰略是關于如何進行選擇的；而決定不做什么同決定做什么一樣重要。決策會影響到管理團隊中各職能領導的得失。強調降低生產成本的決策會使權力的天平向生產部門傾斜；強調創新使研發部門受益；分管質量的副總裁希望增加產品的可靠性；而分管銷售的副總裁則想要提高市場份額。每一個目標都無可厚非，但對于企業來說哪一個是最重要的？并且，為什么？

（2）學習的質量。垂直溝通的不暢對于企業的執行能力和調整戰略能力——即學習能力有明顯的破壞作用。許多組織中戰略計劃文件非常詳細的描述了長期的技術走向，顧客購買行為以及競爭環境，但他們卻沒有在向下的溝通中說明為什么組織外的變化需要新的工作方式的共同作用。員工們從未聽說戰略如何影響了工作的優先權，也沒有收到關于項目的相關優先權的指導方針。那么員工又如何根據日常工作的情況來確定他們的哪項行為對組織最有利呢？

缺乏一致的戰略對自下而上的溝通同樣具有明顯的破壞作用。如果不能確定企業將去向何方，員工就既不能幫助企業達到目的，也無法在企業已經偏離軌道的時候警示那些高層。一個森嚴的管理模式經常成為坦誠的向上溝通與組織學習的最大障礙。

（3）執行的質量。關于高層經理的三種障礙使得基層很難形成必需的協調也很難建立基層的管理能力。當企業領導把不同部門、不同業務、不同地區的中層經理們擺在相互競爭的位置時，這些中層經理之間就不可能有高效的團結協作，因為中層經理不愿去冒被老板或同事拒絕的風險。

理解戰略方向可以幫助人們解決觀點的分歧，并使組織變得堅韌和目標明確。如果基層經理知道企業的目的及其原因，他們就會更好的獨立工作。否則，一旦出現意想不到的事件，他們就只會按條例處理或者去問老板。而老板對戰略很可能和他們一樣迷茫。如果只有最高層有戰略全景，那么所有重要的決策就都必須由最高層制定。這就導致了第六項障礙，基層沒能建立足夠的領導能力。

那些采用森嚴的管理模式的高層們沒有為管理發展提供機會，而他們卻又經常驚訝于人們無法很好的運作跨職能項目。高層經理們造成了基層管理才干的缺乏，而這又導致基層經理們無法應對工作職責的增加，又一個惡性循環。

三、 沉默殺手的應對措施

1. 回避。大多數的CEO和他們的高級管理團隊都避免與障礙正面交鋒。地位不穩的經理認為關于戰略執行障礙的討論是對自己權威的挑戰。使用顧問是避免直白的正面交鋒所常用的方法。咨詢業是價值萬億美元并蓬勃發展的行業，而我們的研究顯示這種蓬勃發展的原因之一就是顧問與高層管理者之間為了避免與沉默殺手正面交鋒而達成的共謀。由顧問或參謀團推動的變革主要是幫助管理者回避那些無法回避的問題：戰略實施中的沉默殺手。顧問和參謀團有足夠的動機來回報高級經理對其變革計劃的支持。但由于沒有找到問題的根源，顧問和參謀團使組織失去了學習如何學習的機會。

2. 管理性替代。試圖繞過沉默殺手的嘗試失敗后，CEO或高級經理被替換的可能性增加了。管理性的替換是發現沉默殺手的有效方法。新來的高級經理們沒有直接牽扯到舊制度的問題當中，因而很容易發現潛藏的問題。他們的思維模式以及與主要經理們的關系沒有受到過去情況的束縛。他們能夠并的確經常撤換其他經理并給組織以新的方向。但是如果新的總經理更依賴于更換人員而不是進行開放的討論，那么那些想要說出實情高層和低層經理們會擔心自己被解雇掉。組織自我調節修正的能力會更加惡化。因此，盡管更換CEO在短期看來是發現沉默殺手的有效方法，卻無法建立植根于組織內部的能力來避免障礙的復發。其他的損失還包括降低了組織的士氣，以及失去了被更換經理所具有的特殊企業知識，經驗和長久關系。

3. 正面交鋒。我們的研究表明相對于回避和替換管理者，正面交鋒是最佳選擇。一旦企業的高層團隊同基層員工共同與沉默殺手對抗并建立起與障礙相反的組織能力，企業就可以獲得顯著的競爭優勢。

由于沉默殺手綜合癥表現為一種根深蒂固的行為模式，治愈這一綜合癥需要大量的人們以截然不同的方式行事。任何試圖指出親友根深蒂固的壞習慣的人都知道，行為的改變從來都不是簡單和直線的。這種進步需要各方面共同努力。領導必須倡導一種學習過程，而他們自身也要參加這種學習。幸運的是，相對于每一個沉默殺手都有一項對應的行為準則，這一準則直接揭示了原有行為的問題并建立起相應的組織優勢。

高效管理準則：

準則一：從森嚴的或是自由放任的管理模式轉變為解決問題的管理方式。

在認識到戰略無法執行和士氣低落后SRSD總經理賴特和他的高層團隊決定應用組織契合模型。他們指派的跨職能行動組報告指出職能部門同組織廣泛的信念之間出現了沖突，一些決策的制定脫離了正軌。收到這樣的反饋后，賴特一改往日回避沖突的做法，直接領導他的高層團隊進行坦白的討論，來探討這些戰略性的和組織上的問題。他明確許諾要找出事實真相，而行動組給他的報告翔實而豐富，讓人無法忽視。

在授權行動組評估高層制定的計劃之后，賴特及其團隊同下級的合作關系變得更加緊密了。許多推行戰略變革的經理視員工為阻礙，我們對此持否定意見。當正確的把員工納入變革中后，他們就成為了真正的合作者。

準則二：變模糊的戰略和相互抵觸的優先權為清晰的和振奮人心的企業方向。

為了推動SRSD公司的變革，賴特和他的高層團隊坐在一起來討論他們自己對戰略的理解，并打算達成一份可以向全組織公布的說明。這時賴特才意識到，他在戰略上的觀點以及為執行戰略而建立的團隊，并沒有被大家廣泛認知。高層團隊在回避戰略問題以及其中包含的沖突，所以也就無法確立大家都認可的優先權來指導資源的分配。

高層團隊的成員被要求簡要的寫下企業戰略并對完成這一戰略的重要性加以解釋。而后行動組加入到討論中來，并開始對組織傳播這一解釋。SRSD的員工們說這是第一次有人告訴他們企業的戰略，員工們還提出了很多不同意見。他們的反饋對于幫助高層澄清和改進戰略是至關重要的。

準則三：變低效的高層管理團隊為高效。

當賴特和他的高層團隊加入到這種變革的每一步，包括制定戰略，全組織性對話，實施計劃，就變革進行溝通并控制變革的發展，他們必須共同工作。他們還同作家進行討論，并把他們的反饋也加入行動組中，去探究賴特的決策制定風格，他對沖突的厭惡，以及他對研發部門與生產、客服部門冷戰的容忍。在一個重要的時刻，生產部門的負責人Sam Scott承認：“我并不知道我帶來了這么多問題”。他誠摯的話語震動了每一個人，坦率的對話所必需的信任也就由此產生了。這些高級經理們決心徹底改變他們共同合作的方式。

準則四：變不力的垂直溝通為坦率并基于事實真相的對話。

SRSD公司的行動組被其主管要求去努力發現“未經修飾的真相”。一旦企業高層能夠控制自己不去防衛與報復，那么組織中就會重新形成信任和溝通的氛圍。與戰略及企業績效相關的那些值得信任的員工反饋，能夠推動管理者通過公開的方式領導變革。

準則五：依照戰略重新安排工作角色、責任及義務，把不力的合作轉變為協調的合作。

一年以后，一位生產經理談到：“真正重要的是，我們真的了解了這一過程想要做什么——那就是把組織的各部分聯合起來。我認為在組織重組后，我們現在的這種聯合對于形成一個高效地組織既是正確的，也是必要的。在我們原來狹小的企業系統中沒辦法實現矩陣式結構。在過去，高層管理者對于關鍵問題決策的責任是很模糊的”。

準則六：用綜合管理的觀點提高基層管理者的領導技巧。

組織戰略的實施日益需要這種的基層經理，他們能夠領導團隊配合關鍵戰略，主動地進行跨部門跨單位以及跨地區的協作。隨著對基層經理們信心的增強，高層管理者會變得更樂于對他們所在的團隊進行授權。而這些團隊的基層管理者也就獲得了更多的機會來提高自己的領導技巧和綜合管理水平。

四、 研究體會

通過SRSD的案例研究顯示，企業運營管理戰略的決定因素不是戰略本身而是其執行程度，因為再好的戰略也無法自動實施，忽視執行問題往往導致其成為企業管理中無形“軟肋”，使得管理者的宏圖大略最終流于形式與空談。當企業的高層領導團隊按照上述的六項準則來克服沉默殺手的時候，就很有希望提高組織戰略執行和學習兩方面的能力。那么是否所有的組織都能戰勝沉默殺手？我們的研究顯示：不能。幾種特定的條件必須共同作用才能激勵一位管理者卓有成效的對抗組織的障礙。企業必須要有這方面明確的需求，CEO必須相信培養組織能力對于高水平的績效至關重要，他必須愿意學習，信任員工并把員工當成伙伴。對于新上任的CEO或高級經理們，對抗阻止戰略執行的深層原因并不困難。因為很少擔心自己受到影響。但是對于已經任職很久的高級經理，例如Scott Wright，要鼓起勇氣直接對抗沉默殺手，那么他們的世界觀和他們的領導方式就很可能要改變了。對他們來說被指責和批評，可以成為提升自身力量與影響力的源泉。企業的領導者必須從企業的角度出發，提高執行力，才能真正實現企業的戰略目標。

參考文獻：

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3. M. Beer and R.A. Eisenstat， Developing an Organization Capable of Strategy Implementation and Learning， Human Relations，1996:597-619.

4. M. Beer and R.A. Eisenstat， The Silent Killers: Overcoming Barriers to Organizational Fitness， working paper， Harvard Business School， Boston， Massachusetts，1996.

基金項目：國家自然科學基金項目“社會資本、戰略慣性與企業績效：基于網絡嵌入視角的考察”（基金號：70972 031）階段性成果。

作者簡介：王娟，南京大學商學院博士生，南京郵電大學經濟與管理學院講師；盧子芳，南京郵電大學經濟與管理學院副院長、教授。

收稿日期：2011-03-18。