基于流程的績效評價體系構建研究

摘要：基于流程的績效評價是從新的管理視角重新審視財務績效評價方法，以流程為導向確立評價體系，通過對財務、流程、顧客、供應商、員工、技術和社會指標的評價，判斷企業的盈利能力、發展能力和綜合競爭能力，為企業決策提供依據。

關鍵詞：流程；績效評價；體系構建

隨著全球化進程和信息技術的迅猛發展，致力于提高響應速度的扁平化組織結構和治理與創新的團隊運作模式日益盛行，這些組織變革的進程對企業的績效管理提出了新的挑戰。基于流程的績效評價是從新的管理視角重新審視財務績效評價方法，試圖以流程為導向確立評價體系，判斷企業的盈利能力、發展能力和綜合競爭能力，從而正確引導企業的經營行為，提高企業的經營管理能力和綜合競爭力。

一、 基于流程的績效評估體系的設計原則

1. 戰略指導原則：基于流程的評價體系必須有清晰的戰略作為指導，而科學合理的績效評估的建立旨在實現組織的戰略目標并履行對股東的受托責任。戰略指導原則體現在兩方面：一方面，因為戰略目標的設定本身就為績效指標的設定提供了思路，因此，績效評估指標必須與企業的戰略目標有機的結合起來，并隨著戰略目標的轉移而做出適當的調整和變革。另一方面，指標系統本身所具有的戰略性，必須將企業的戰略作為構建的起點，并在指標構建的過程中始終堅持從戰略向下分解完成績效指標的構建。

2. 系統原則：用系統的觀念來考慮不同業績指標，可以從兩個方面來構建：一方面，把企業作為社會系統中的一個子系統，其績效指標的確定必需考慮到企業內部的績效指標與外部績效指標的結合，如在評價體系構建中必須考慮到它的社會績效。另一方面，把企業本身作為一個系統來看，因為企業價值和目標決定著流程的方向，企業資源和技術是流程運行的支撐力量。所以績效指標必須是基于業務流程進行構建，考慮企業的目標、流程、結構、技術等因素，并在戰略指標的指導下，確定指標的層次性。同時，由于各指標之間相互聯系的、相互影響，因此不僅要考慮指標的整體性和完整性，而且要關注系統要素的內在邏輯性。

3. 協調性原則：傳統績效評價體系只關注于財務指標的績效衡量方法過于簡化，不能全面地反映企業的整體績效狀況。在構建基于流程的績效評價指標時，我們借鑒了平衡記分卡中把利益相關者作為指標制定的依據，構建績效評價的框架，如股東、流程、顧客、供應商、供應商等重要因素。此時，評價因素及其指標的增多，使各因素之間的協調性變得越來越重要。

4. 高效率原則：追求高效率是為了保證績效評估取得良好的成果，它是績效評估活動的核心。績效指標的構建必須依據企業所處的不同時期、不同流程運作的不同要求，有重點和針對性地對其指標進行優化，使考核具有針對性、可行性、使評估過程有章可循，提高評估效率。高效率的績效評價有利于培養企業與員工的競爭力，是企業和員工在市場中持續保持競爭優勢的原動力。

5. 成本效益原則：要求考核指標要簡化，考核數據要容易獲取，以較少的指標系統全面地反映評價對象的內容，使考核指標達到總體最優或滿意，避免由于指標體系過于龐雜，考核數據難以獲取而使績效考核工作難以進行或代價太高。

6. 可操作性原則：可操作性原則就是在滿足評價目的需要的前提下，從企業實際情況出發，指標概念要清晰，表達方式簡單易懂，數據來源易于采集，企業績效評價方法便于操作并能被衡量。一般指標的衡量分為定性和定量指標。

二、 層次設計

依據績效指標系統構建的原則要求，可以將基于流程的績效構建指標劃分為三個層次。

戰略層面：績效指標系統的構建必須從企業戰略入手，也就是說必須將企業的戰略目標放在績效指標系統的第一位考慮。戰略目標包括企業的財務目標和非財務目標。財務目標是對企業運作結果的評價，可以通過財務數據獲得。非財務指標的構建可以通過對組織戰略目標進行自上而下逐層分解獲得，也可以在戰略目標明確的前提下，采用自下而上的方式通過對組織的管理模式及能力進行識別獲得。不同的企業所奉行的戰略各不相同：有的追求財務上的利潤最大化，有的追求市場占有率的不斷擴大；有的從事多元化，有的專注一點經營。這些戰略的制定是企業對外部環境和內部條件綜合考慮的結果，因此任何一個方面有所改變，企業的戰略便會相應不同。

運作層次：以流程為主導的企業運作層面指標主要體現業務流程運作。它的指標構建要求企業必須針對系統內的流程，開發出相應的測評指標。這也是基于流程的企業績效管理系統不同于其他績效管理系統最直接的表現。按照波特的價值鏈理論，企業的內部活動可以分為核心活動和支持活動兩大部分。因此，當我們對企業內部的流程進行分析時，同樣也應當將它們分為兩個層次——核心流程與支持流程。核心流程包括與企業價值增值直接相關的一系列流程，包括研發、生產、物流、銷售與服務等等，它的指標構建體現在如何對流程進行優化，如成本、質量、速度、時間、響應能力。支持流程則包括企業為實現對核心流程的支持而不得不存在的若干流程，如人力資源、研發等等，它的指標構建則體現在對流程的知識管理、風險管理方面。除了對流程本身指標衡量外，由于業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。所以，流程的測量指標應該包括它的輸入方——供應商和它的輸出方——顧客。由此可見，運作層面的指標構建主要圍繞著流程、供應商、顧客三個緯度展開。

資源層面指標：測評資源能力的指標目的就在于保證投入到流程中的各種資源具備足夠的能力支撐流程的核心能力。資源的能力和資源的合理配置是確保流程高效、便捷的關鍵因素。組織資源包括有形資源和無形資源。對流程型組織而言，人力資源是組織的關鍵資源，在流程型組織內部，原來分屬不同職能部門的任務都變成了一個個流程團隊的任務，因此基于流程的企業績效管理系統通常從能力的角度對員工實施測評，并且體現組織的學習和創新能力的培養。由于流程型組織作為社會大系統中的一個子系統，在對其內部指標進行考察的同時，我們必須關注它的社會影響，因此，除以上指標外，我們還應該從社會績效的角度對流程型組織的績效進行衡量。

三、 績效指標體系的構建

1. 財務角度指標體系的構建。盈利往往是企業的第一目標，也是企業得以生存的前提，投資者及其他利益相關者首要關心的就是企業的效益狀況。由于財務指標具有客觀性，所以很多管理者用它來評價組織的效果和效率。最常用的指標償債能力指標、盈利能力指標、營運能力指標和發展趨勢指標。

2. 流程角度指標體系的構建。流程是作為核心指標存在的，這也是傳統職能組織與現代企業組織的不同之處。流程指標的構建主要體現在流程優化指標、流程知識管理指標和流程風險管理指標。

（1）流程優化指標：評價企業流程是否得到優化指標表現在以下五個方面：有效性、效率、周期、成本、適應性

①流程有效性指的是“在適當的時間、適當的地點、以適當的價格，產生正確的輸出結果”。它的有效性根據它滿足客戶需求、期望和要求的程度來判定、需求從外部客戶開始，然后轉向組織的內部客戶。流程有效性包括三個部分：

主要流程的輸出要滿足外部客戶或最終用戶的需要、要求和期望。

主要流程的每一個子流程的輸出要滿足內部客戶的輸入需求、要求和期望。

外部供應商的輸入要滿足主要流程的全面要求。

具體指標：客戶接受程度；投訴率；保修期成本；市場占有率；返工率；及時率。

②流程效率指的是“占有資源最小化和杜絕浪費，以實現有效性的程度”。生產力是考核效率的一個常見指標，通常是輸出量除以某一標準輸入單位的結果。效率指標說明組織如何利用其資源，包括資金、機器時間和人員時間等。效率總是和公司的成本相關。效率的考核包括：每個單位產品或每一次交易所需要的時間；每一單位輸出占有的資源（資金、人員、設備）；沒一單位輸出增值部分的成本；次品成本；沒一單位產品或每次交易的等候時間。

③周期指的是完成某個流程所需要的總計時間。對許多業務流程而言，它都是一個關鍵問題。縮短周期意味著降低成本，也意味著提高銷量、周期越短，原材料的庫存就越少，流程的工作量越少，成品的庫存也越少。

④成本，傳統會計法很難界定出與流程相關的成本信息。有些產品的行政管理費用比其它產品高。由哈佛大學的卡普蘭教授（Robert S.Kaplan）于20世紀末在其著作《管理會計相關性消失》中提出的作業成本法（Activity－Based－Costing），即ABC成本法，可用來評價流程的成本。該方法認為成本計算的最基本對象是作業，ABC賴以存在的基礎是產量耗用作業，作業耗用資源。即：對價值的研究著眼于“資源→作業→產品”的過程，而不是傳統的“資源→產品”的過程。 成本指標主要體現在人力成本、資產成本、信息成本和物流成本。如職工工資、福利，折舊費，生產能力利用率，應用軟件成本，機器物料消耗，運輸費，檢驗費等

⑤適應性指的是“流程處理未來多變的客戶期望（包括客戶特殊要求）的靈活性”。適應性包括管理流程以滿足客戶當前和以后的要求，這對公司建立競爭優勢特別重要。該評價角度是從客戶出發的，著重關注是否達到客戶的滿意。

具體指標：準時交貨比率；失去銷售百分比；顧客抱怨比率。

（2）流程風險管理。20世紀90年代以來，企業生存競爭的整體環境發生了巨大的變化。企業面臨一個變化迅速，而且難以預測的買方市場。企業外部環境的動態性和不確定性，使流程的風險因素及風險發生的可能性大大增加，并且擴大了風險事件造成的損失規模。因此，如何控制流程的風險和不確定性，已經成為企業管理的核心問題。

流程風險管理的目標是減緩流程風險和使風險管理的成本最小化。風險管理的過程包括風險識別、風險分析、風險控制。其中風險識別是指對尚未發生的、潛在的各種風險進行系統地、連續地認識和歸類，并分析產生風險事件的原因；風險分析是在風險識別的基礎上，對每一個風險類型進行分析，確定各種風險產生的因素和風險的來源，并對已知的風險進行充分的評估，確定風險的程度，辨別風險的可控與不可控性，并選擇適當的風險規避方法。風險分析是把風險數據轉化為風險決策信息的過程，在風險識別和風險控制間起到了很好的橋梁作用。風險控制是指根據風險評估的結果，由風險管理者采用適當的策略和工具，對風險事件進行有效的管理和監控，以降低風險發生的可能性或者減少風險事件發生時造成的損失，以獲取既定的目標收益。

流程風險管理的指標包括：流程風險識別的準確度、風險強度分析，風險發生的頻率分析，風險控制的有效性。

（3）知識流程管理指標。知識經濟的發展加快了流程型組織代替傳統組織的步伐，流程設計與知識構建越來越受人矚目。知識流程管理是從知識的角度出發，用知識流程統一業務流程和管理流程，避免因流程不適導致的工作脫節、分立，交流與共享受阻。可見，知識流程的管理旨在消除和減少這些特性使其變為群體性、同一性、全面性、完整性、穩定性、必然性、明示性，即把隱性知識轉化為顯性知識；同時建立知識流動的流暢性、發展性，將知識在最恰當的時候，通過最恰當的途徑傳遞給最需要的人，來提高工作效率。

知識流程是指組織的知識在流程各知識駐點之間為創造價值而形成的一系列積累、共享、交流的過程。具體的衡量指標體現在：知識獲取得速度、知識配置的有效性、RD 投入回報率、知識的識別、知識的獲取、知識的開發、知識的分解、知識的存儲、知識的共享和知識產生價值的評價等。

3. 顧客角度指標體系的構建。流程型組織把顧客的需求作為企業制定戰略的出發點和歸宿，認為“只有顧客才是關鍵的因素”。顯然，只有顧客滿意度的不斷提高，才能使市場占有率不斷擴大。顧客角度的指標體系包括產品交貨及時率、客戶保持率、客戶獲得率、客戶忠誠、產品和服務等。

4. 供應商角度績效指標體系的構建。隨著企業越來越注重核心能力的培養和核心業務的開拓，從外部獲取資源已勢在必然。在發達國家，原材料采購成本一般占產品單位成本的40%~60%，大型制造企業的外購件成本占銷售額的50%以上。而且30% 的質量問題和80%的產品交貨期問題是由供應商引起的。在新的經營環境下，供應商的業績對制造企業的影響越來越大，在交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著制造商的成功與否。顯然，傳統的供應關系已不再適應全球競爭加劇、產品需求日新月異的環境。企業為了實現低成本、高質量、柔性生產、快速反應，必須建立新型的供應商選擇制度。

評估供應商績效的指標體現在：技術水平、產品質量、供應能力、價格、地理位置、可靠性（信譽）、售后服務、提前期、交貨準確率、快速響應能力（準時交貨率）。

5. 員工角度指標體系的構建。員工作為流程型組織成功構建的寶貴資源，只有充分發揮職工的積極性和創新能力才能使企業立于不敗之地。常用的指標如下：（1）員工滿意度。員工滿意是提高生產率，提高市場占有率的前提條件。評價方法可采用年度調查或滾動調查的方法進行。調查項目可分為：決策參與程度、工作認可程度、員工之間的協調性、員工培訓費用比率等，該指標結合員工的穩定性和創新性考慮。（2）員工穩定性。該指標以保持員工長期被雇傭為目標。該指標通過員工流失率來計算，尤其是高級雇員的人事變動是考核的重要指標。（3）員工創新性。該指標反映企業的發展潛力，可用職工每年申請的專利或研制出的非專利技術數計量。

6. 技術角度指標體系的構建。信息技術評估指標主要表現在：信息共享、信息處理能力。信息共享的重要性具體可以從三個方面進行評價：信息失真率、信息傳遞的質量、共享信息的比率。信息系統的能力主要體現在：信息技術與組織之間的協調性、信息系統的覆蓋率。

7. 社會角度指標體系的構建。對企業進行綜合評價時，通常要求企業能同時兼顧經濟效益和社會效益。社會績效指標主要體現在兩個層次上：基本層次和社會層次。基本層次指標是指企業在構建過程中必須遵守的法律、法規、條文，如：遵守國家法律、遵守商業道德、生產安全性等；社會層次的指標是對企業形象的衡量，體現在環境保護、捐助社會公益、保護弱勢群體等社會責任方面。

以上指標體系包括七大類指標，在具體的績效評估中，需要對各個指標確定權重。在對不同的流程型組織構建的績效評估中，各種指標有不同的權重，決策者可以用層次分析法判斷各項評判標準的重要性、決策變量相對于評判標準的優先極。應用層次分析法可以給出各個標準的權重，各個決策變量相對于每項標準的優先級，量化決策變量，從而為決策提供依據。

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基金項目：山西省軟科學規劃項目“山西省煤炭企業流程管理模式研究”（2009041041-01）；山西省教育科學規劃項目資助；運城學院學術帶頭人資助項目。

作者簡介：任浩，同濟大學經濟與管理學院教授、博士生導師，同濟大學發展研究院副院長；岳澎，運城學院管理科學與工程研究所副所長、副教授，同濟大學管理學博士。

收稿日期：2011-01-20。