中國城商行未來發(fā)展戰(zhàn)略

城商行需要明確自己的目標(biāo)和愿景，確認(rèn)適合自己的核心業(yè)務(wù)和區(qū)域發(fā)展重點(diǎn)，不斷提高內(nèi)部實(shí)力

在迅速增長的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，中國銀行業(yè)一直在積極發(fā)展和提高自身能力，以達(dá)到相應(yīng)銀行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，來適應(yīng)在中國本土經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)中發(fā)展的需要。

從中長期來看，中國銀行業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤相當(dāng)可觀——中國城市商業(yè)銀行2009年總資產(chǎn)達(dá)到近6萬億元人民幣，過去數(shù)年的年凈利潤增長率達(dá)20%多。

但不容忽視的是，城市商業(yè)銀行未來面對(duì)著內(nèi)部和外部的諸多挑戰(zhàn)，這些嚴(yán)峻和緊迫的挑戰(zhàn)，促使城商行要及時(shí)有效地調(diào)整戰(zhàn)略，以適應(yīng)新變化，不然就很容易失去競爭力而被市場淘汰。面對(duì)著挑戰(zhàn)下的眾多選擇，城商行在積極調(diào)整戰(zhàn)略來保持長期發(fā)展和盈利時(shí)，應(yīng)該遵循一些戰(zhàn)略制定原則。

城商行面對(duì)的挑戰(zhàn)

城商行的挑戰(zhàn)既來自于自身，也來自于外界。由于中國經(jīng)濟(jì)增長速度快，城商行容易忽視高增長掩蓋下的一些潛在危機(jī)。宏觀政策——特別是貨幣政策——調(diào)整，和財(cái)務(wù)政策變動(dòng)會(huì)使長期利潤率變得不穩(wěn)定，以至盈利率降低的可能性大增。

而且，多數(shù)城商行在轉(zhuǎn)型為區(qū)域/全國性銀行的過程中，太過重視網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模擴(kuò)張， 往往盲目投資開展多項(xiàng)多元化措施并進(jìn)入全國市場，在業(yè)務(wù)和區(qū)域兩個(gè)維度上進(jìn)行擴(kuò)張，而未對(duì)提升生產(chǎn)力和利潤水平給予足夠重視。

與此同時(shí)，城商行大多是簡單模仿大型銀行或股份制銀行的運(yùn)營和發(fā)展模式，卻并沒有注意吸取他們?cè)诎l(fā)展過程中的教訓(xùn)，以及學(xué)習(xí)他們從自身特殊性出發(fā)建立的獨(dú)特經(jīng)營優(yōu)勢。例如，城商行模仿大銀行在早期發(fā)展時(shí)的做法，以分行為管理和行政中心來開展業(yè)務(wù)和管理風(fēng)險(xiǎn)，但大型銀行的近期發(fā)展方向是集中中后臺(tái)運(yùn)營并提升產(chǎn)品和業(yè)務(wù)發(fā)展的垂直化管理。城商行在擴(kuò)張過程中不需要重復(fù)同樣的過程，而應(yīng)考慮建立全國性或區(qū)域性聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)，來集中管理風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。

中國城商行是否做好了準(zhǔn)備？

以下來看幾個(gè)潛在問題：

1. 加息給利潤率帶來負(fù)面影響

隨著央行不斷加息和放寬存款利率，城商行面對(duì)著比大銀行更強(qiáng)的凈息差壓力。城商行的儲(chǔ)戶存款結(jié)構(gòu)傾向于依賴期限較長的大額或企業(yè)存款，往往缺少龐大的零售客戶群。這導(dǎo)致城商行在存款利率的競價(jià)中，敏感度會(huì)大于大型銀行，后者擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和議價(jià)能力， 以及可觀的活期存款規(guī)模。

2. 城商行現(xiàn)有盈利模式是否可持續(xù)

在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)增長模式下，許多城商行依靠與地方政府的良好關(guān)系，以及與地方中小企業(yè)的緊密聯(lián)系，以低成本投入換取了規(guī)模的快速成長。但在城商行進(jìn)行區(qū)域和全國性擴(kuò)張的過程中，與本地政府和企業(yè)關(guān)系對(duì)擴(kuò)張的幫助不大。在其他地區(qū)成長更多地有賴于銀行優(yōu)化其整體盈利和經(jīng)營模式，方能在陌生的區(qū)域贏得一席之地。

3. 跨區(qū)域發(fā)展的整體實(shí)力

在城商行進(jìn)行區(qū)域和全國性擴(kuò)張的過程中，原有的本地成功經(jīng)驗(yàn)并不能保證在其他地區(qū)也取得成功。一味模仿大銀行遍地開花不是最佳戰(zhàn)略，要汲取他們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更要認(rèn)清他們的特殊性，以適合自身的模式來發(fā)展。不同區(qū)域性之間的差異很大，無論是客戶需求，地方政策還是各地的市場特點(diǎn)。銀行在新區(qū)域開展業(yè)務(wù)之前，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行深入了解，發(fā)現(xiàn)并利用擴(kuò)張中的核心競爭優(yōu)勢，再謀求發(fā)展。這方面的戰(zhàn)略方案往往要做出權(quán)衡：是向幾個(gè)地區(qū)擴(kuò)張進(jìn)而覆蓋全國，還是重點(diǎn)關(guān)注一個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)，集中投資相鄰地區(qū)從而站穩(wěn)腳跟。

4. 金融危機(jī)帶來全球銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理改革

近年的數(shù)據(jù)顯示，由于風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)的增長超出了資本增長，幾乎所有中國商業(yè)銀行的核心資本充足率都在減少。這種情況現(xiàn)在已經(jīng)有所好轉(zhuǎn)，但“前事不忘，后事之師”，對(duì)過去的教訓(xùn)應(yīng)該提高警惕，尤其是對(duì)于更關(guān)注資產(chǎn)規(guī)模增長而非資產(chǎn)質(zhì)量提升的城商行來說，忽視教訓(xùn)有可能導(dǎo)致更高減值損失，使銀行收益率降低，甚至出現(xiàn)危機(jī)。

全球金融危機(jī)促使銀行業(yè)對(duì)資本和風(fēng)險(xiǎn)管理的要求越來越嚴(yán)格，銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的壓力也日益增加。為此，中國銀監(jiān)會(huì)致力于加緊清理銀行對(duì)地方政府融資平臺(tái)的貸款，并增加了對(duì)小銀行的資本要求。巴塞爾新資本協(xié)議全部實(shí)施還需要一段時(shí)間，影響不會(huì)立即顯現(xiàn)，但潛在的、更細(xì)致的風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)計(jì)算準(zhǔn)則和更嚴(yán)格的資本要求即將實(shí)施。這些改革會(huì)迫使城商行增加投資，以提高其風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

制定成功戰(zhàn)略

面對(duì)未來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，城商行應(yīng)該有步驟地合理調(diào)整戰(zhàn)略。筆者認(rèn)為以下框架是制定戰(zhàn)略時(shí)不能忽略的。

1. 銀行需要明確目標(biāo)和愿景

銀行的愿景和未來3年的目標(biāo)是什么？銀行的定位，和四大銀行、股份制銀行及其他城商行有何區(qū)別？筆者建議考慮以下幾種選擇：

a. 擴(kuò)展成一家全國性銀行

這可能更適合較大的城市商業(yè)銀行。需要建設(shè)有全面產(chǎn)品和服務(wù)的全國綜合操作平臺(tái)，這往往意味著對(duì)其他規(guī)模較小的銀行進(jìn)行兼并、收購，從而在較短時(shí)間內(nèi)提高市場占有率。

b. 專注于企業(yè)銀行業(yè)務(wù)

可以將一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域作為重點(diǎn)。選擇這個(gè)定位的主要理由，是捕捉相對(duì)有吸引力的企業(yè)貸款和融資業(yè)務(wù)，以及參與低風(fēng)險(xiǎn)的銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)，從而在中國銀行業(yè)市場獲得有吸引力的凈息差。此外，由于有更多優(yōu)質(zhì)企業(yè)將進(jìn)入資本市場進(jìn)行融資，開發(fā)一個(gè)真正的綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)（包括現(xiàn)金管理、固定收益?zhèn)袖N等），將有效提高競爭力。由于將重點(diǎn)放在與公司客戶和其他金融機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系上，銀行應(yīng)重點(diǎn)投資發(fā)展與批發(fā)銀行相關(guān)的核心能力，收緊用于網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的資本投資。

c. 以區(qū)域?yàn)橹攸c(diǎn)的中小企業(yè)銀行

以本地城市和周邊地區(qū)為中心。中小企業(yè)仍將是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，成為有競爭力的中小企業(yè)銀行需要一個(gè)比普通城商行更靈活的商業(yè)模式。銀行可以借助本地優(yōu)勢，利用信息優(yōu)勢進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，建立更靈活的產(chǎn)品開發(fā)方針和程序及評(píng)審流程，針對(duì)大銀行的劣勢短板，更有效地與之開展競爭。

d. 以區(qū)域?yàn)橹攸c(diǎn)的零售銀行

盡管大部分城商行的零售業(yè)務(wù)都很落后，風(fēng)險(xiǎn)管理不到位，缺乏專業(yè)技術(shù)和人才，但是他們了解當(dāng)?shù)厥袌觯哂猩詈竦目蛻艋A(chǔ)，能更好地與當(dāng)?shù)乜蛻暨M(jìn)行溝通。零售存款也是一個(gè)穩(wěn)定而便宜的資本來源。競爭的關(guān)鍵是建立靈活性的、以客戶為中心的產(chǎn)品和服務(wù)零售網(wǎng)絡(luò)。

2. 確定核心

在明確目標(biāo)和愿景之后，下一步是尋找發(fā)展途徑，選擇核心的業(yè)務(wù)和市場，這涉及三個(gè)主要原則：

a.明確并專注于自己的核心市場，對(duì)相應(yīng)投資管理和資源分配做好計(jì)劃。

b.設(shè)計(jì)不同地域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展所需的客戶關(guān)系組合，作業(yè)流程和品牌定位。

c.退出或放棄不適合戰(zhàn)略目標(biāo)或投資組合的地區(qū)市場或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

在這個(gè)過程中，應(yīng)做好關(guān)鍵問題的分析，選擇可行的核心業(yè)務(wù)組合。如圖所示概述了關(guān)鍵問題和所需權(quán)衡。大多數(shù)銀行向所有高增長的經(jīng)濟(jì)特區(qū)進(jìn)行擴(kuò)張，而未詢問回答背后的原因也未深思熟慮做出權(quán)衡取舍。比如，一家已立足長三角地區(qū)的城商行與其躊躇滿志地考慮進(jìn)入渤海灣、北京和珠三角地區(qū)，更應(yīng)將財(cái)務(wù)和管理資源用于擴(kuò)大在當(dāng)?shù)厥袌龅木W(wǎng)點(diǎn)和客戶群及提升能力。

在貝恩調(diào)查的全球1750家公司當(dāng)中，只有11%可以長期保持價(jià)值增長，其中將近80%的公司可持續(xù)增長基礎(chǔ)是專注于單一且強(qiáng)勁的核心業(yè)務(wù)，而不是過渡擴(kuò)張到多個(gè)產(chǎn)品和市場。

3. 組織和經(jīng)營模式優(yōu)化

在明確戰(zhàn)略目標(biāo)和核心業(yè)務(wù)之后，銀行需要優(yōu)化經(jīng)營模式來保證各個(gè)環(huán)節(jié)支持共同的目標(biāo)和發(fā)展方向。以下幾部分的調(diào)整不可忽略：組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)流程。

a. 配合核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

梳理總行、分行及支行的角色及責(zé)任分配，平衡總行分行和業(yè)務(wù)線之間權(quán)責(zé)分工的矩陣組織，建立分行并提高人員能力。沒有合理的職能分工和資源分配，銀行運(yùn)營效率會(huì)降低，甚至不能成功地執(zhí)行計(jì)劃。傳統(tǒng)的“一把手”模式中，分行行長獨(dú)掌大部分的決策權(quán)，這可能會(huì)導(dǎo)致在戰(zhàn)略執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制方面與總行脫節(jié)。

b. 風(fēng)險(xiǎn)管理模式和實(shí)力提高

從全球到中國，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求都在提高。董事會(huì)、管理層及分行間應(yīng)該就風(fēng)險(xiǎn)頭寸分配及風(fēng)控政策達(dá)成一致，確認(rèn)銀行是否具備有競爭力的審批流程及定價(jià)能力，來適應(yīng)發(fā)展需求。一線員工及風(fēng)險(xiǎn)管理部門應(yīng)該密切合作，銀行應(yīng)盡快投入資源來提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率。

c. 建立高收益、可復(fù)制的集中業(yè)務(wù)流程模式

傳統(tǒng)的以分支行為中心的業(yè)務(wù)操作模式將不適用于高效的業(yè)務(wù)發(fā)展。它們應(yīng)建立集中平臺(tái)來管理業(yè)務(wù)活動(dòng)。在制定區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)，銀行應(yīng)考慮現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程模式是否最有效率，是否可復(fù)制到其他區(qū)域。前中后臺(tái)的運(yùn)營流程，從業(yè)務(wù)安排的角度來看是否協(xié)同一致，是否支持前臺(tái)對(duì)客戶的服務(wù)，能否在區(qū)域擴(kuò)張中保持標(biāo)準(zhǔn)模式和復(fù)制性。■

作者為貝恩（Bain）公司合伙人，大中華區(qū)金融服務(wù)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員