滕頭村走向世界的三大法寶

2010年，浙江省奉化市滕頭村火了！

4月18日，滕頭村晉升為國家5A級旅游風景區。

5月1日，寧波滕頭館精彩亮相第41屆上海世博會，世博期間接待游客113萬多人。

這個小村莊正在走向世界，靠的是什么？

高級職業經理人

滕頭村位于浙江省奉化市北6公里處，面積2平方公里，村民343戶、830人，人均居住面積80平方米。2010年全村社會總產值47.52億元，GDP達7.23億元，村民人均收入28000元。

2010年11月27日，滕頭村黨委書記傅企平在他的辦公室，深思熟慮后，對記者說：“我們做了3件對滕頭村發展具有決定作用的大事：生態建設、企業改制、人才引進與培養。”

傅企平所指的人才，主要是高端人才。

21世紀，滕頭村的前沿產業份額快速增長，旅游業、園林業、房產業、小額貸款等，這些產業只靠艱苦奮斗的精神不能運行，滕頭村集團股份有限公司（下稱集團公司）將這些產業的市場化運作交給了高端職業經理人。

滕頭村的旅游產業是由兩個職業經理人做起來的。

1999年，滕頭村剛做旅游項目時，沒有企業化運作，沒有發票，只有村莊自制的門票；更沒有市場化運作，沒有營銷，游人來去順其自然。

2002年，滕頭村旅游公司成立，聘請職業經理人陸云任總經理。浙江省第一位從事農業旅游開發的人正是陸云，他的重任是把滕頭村的旅游項目做成產業。

陸云首先對滕頭旅游作了定性分析。他把1999-2001年歸納為滕頭旅游產業發展第一階段——探索啟動期，把2002-2006年預定為旅游產業發展第二階段——快速發展期。

陸云的動作很大，他把2002年命名為滕頭旅游業宣傳年，有關滕頭村旅游的節目、文章在國家、地方等多種媒體上出現140多次，僅中央電視臺就有15次。滕頭旅游的名聲走出了浙江。

2003年，陸云把滕頭村的生態旅游主題擴展為鄉村旅游。與生態旅游相比，鄉村旅游增加了企業、住宅、民俗、低碳生活、村集體經濟組織等資源，游人甚至可以到村民家里體驗生活，計算他們的收入。鄉村旅游最大程度地利用了村莊資源。

2003年，盡管“非典”來襲，滕頭旅游業收入同比增長38%，2004年增長42%，2006年再增長40%。

快速發展的目標明顯達到了，然而，陸云指出，滕頭村旅游業仍停留在觀光旅游層面，也就是旅游的初級階段，滕頭旅游業還需要繼續提升。

旅游公司第二任總經理邱孝甫把2007-2010年歸納為滕頭旅游產業發展第三階段——品牌提升期。

2008年，邱孝甫受聘擔任滕頭旅游公司總經理。邱孝甫是寧波市唯一同時擁有旅行社總經理、旅游賓館總經理和景區旅游公司總經理等“三證”的職業經理人。

邱孝甫把滕頭旅游品牌的提升渠道作了通盤分析。滕頭村發展的瓶頸是村域面積小，能用的資源差不多用盡了，再從鄰村流轉土地也難，因為流轉費高漲，不劃算；雖然許多名村已經探索出合并、帶動鄰村發展的經驗，但在這里一時還行不通，因為鄰村村民要求福利與滕頭原村民完全相同。邱孝甫說：“目前還只能在村域內做精品旅游，增加土地單位面積產值，實現旅游資源效益最大化。”邱孝甫決定從3個途徑提升滕頭旅游品牌，一是提高旅游區硬件設施檔次，這就意味著大投入；二是增加旅游文化內涵，但是這個村無名人名居名山名水等文化標志，這就需要引進文化；三是做時代感強的旅游項目，跟上社會、政治、經濟、旅游發展潮流。

為達到提升品牌的目的，滕頭村做了兩件大事，一件是申請并通過國家5A級旅游景點，另一件是到2010年世博會展示生態滕頭村。

2008年，為建設5A景區，滕頭村投巨資建起現代化游客服務中心、生態科技觀光大棚、綠色停車場等硬件設施。邱孝甫主持重建與之配套的旅游管理體系。他參照旅游賓館嚴格管理體系，制定了強硬的行政辦公、營銷、導游、景區和人事等管理制度與配套機制，然后把工作重心放在員工培訓上。他認為，人是最重要的旅游資源，只有人將制度執行到位，景區才能升級。

2010年4月18日，溪口——滕頭景區被國家認證為5A級旅游景區。

邱孝甫也充分利用了世博商機。

世博會開幕之前，旅游公司在景區開展倒計時、面向全球招聘滕頭館館長等多種活動。通過市場調查，旅游公司重新規劃滕頭旅游市場：鞏固省內市場，著重打開長三角地區市場，輻射全國，吸引國際。為此，他們派人到上海、寧波、臺州等地區參加旅游交流會，與100家旅行社簽約；參加對接世博旅游促銷活動，與上海最具實力的10家旅行社簽約，并推出多種“世博之旅”專線，以吸引上海方向的游客。

世博會期間，滕頭館作為唯一鄉村館，引得世人矚目，生態滕頭得到最充分的宣傳。與此同時，滕頭景區里游客同比增長60%，國外游客增加到5000多人。

2010年11月，滕頭館的主要部件運回村里，它將作為滕頭村永久性標志、村莊發展的里程碑在景區展出，它將提升滕頭村的文化內涵與時代氣息。

2010年，滕頭村共接待游客153萬人次，同比增長28.5%；門票收入3610萬元，同比增長37.26%；旅游綜合經濟收入1.58億元，同比增長33.08%。

后世博時代，邱孝甫將引領滕頭旅游業進入建設世界精品旅游的新階段。

浙江滕頭園林股份有限公司（下稱園林公司）總資產2.5億，下設綠化工程公司、植物開發公司、園林苗圃基地等9個分公司，在全國4個省建有近3萬畝苗圃基地。園林公司同時擁有城市園林綠化一級資質、風景園林設計甲級資質、市政總承包二級資質和園林古建筑二級資質等多張通行證。憑此實力，園林公司為2008年北京奧運會提供價值3000萬元的苗木，為上海世博會提供10萬株苗木，其綠化業務擴展到國內20多個城市。不過，2009年以前，園林公司苗木銷售主要靠經紀人、代理商。2009年，園林公司成立了營銷部，職業經理人劉世奇任營銷部經理，這是一位具有6年外資企業銷售經驗的年輕人。

劉世奇的營銷理念是做大戶。他率領營銷人員通過設計院等機構跟蹤大工程，也就是說，滕頭苗木從設計階段就介入了工程。營銷部從設計機構拿到訂單后，將接力棒傳給苗圃基地。

苗圃基地的育苗要在工程啟動前的3年左右開始，包括塑形、修剪、養護等工作，苗木品種、數量、質量等指標完全符合訂單要求。育苗成型后，苗圃基地將接力棒交給綠化工程等公司。

綠化工程公司負責運輸、植樹。

像這樣完全為特定工程量體裁衣提供的苗木與綠化服務，設計單位、產權單位少有不滿意的。

滕頭苗木以大、中規格喬木為主，生產實行標準化、精品化。滕頭苗木的價格不是市場上最低的，卻能讓用戶的綜合成本最低。劉世奇的算盤是這樣打的：成本主要包括兩塊，一塊是苗木費用，一塊是人員費用。一個大工程，如果需要某一個品種10萬株，小規模供應商就需要10個人到20個地方去采購，人員費用大增，成本隨之大增，而且所得苗木難以統一規格、質量；而滕頭園林公司做的則是一站式業務：只要用戶下訂單，其余的開發、育苗、運輸、綠化，甚至養護全由自己來做。

營銷部逐漸將園林公司客戶定性為四大類型：第一類是傳統的代理商和經紀人；第二類是市政府及市政、園林等管理部門；第三類是工程公司、設計單位；第四類是房地產商。第一類的比重越來越小，園林公司要從總體上減少中間環節，所以這類供求體系會越來越扁平化。第二類客戶占比重很大，比如上海、重慶等城市的園林管理部門，這是全國城市大擴容的需要。第三類是間接的終端客戶，比如上海園林工程公司、北京東方園林等全國知名的工程公司，它們是很好的長期合作伙伴。第四類是補充，比如萬科、綠城等地產商，它們對苗木的需求量不大，但是要求精品，價值也不低。

營銷系統建起來后，營銷部開始在買方市場大潮中篩選客戶。劉世奇認為，做10個不合適的客戶，不如做1個合適的客戶。園林公司要做賣方市場，爭取在國內園林市場中的話語權、定價權。事實是，2010年10月的苗木價格同比增長80%，而銷售仍然火爆。

劉世奇自豪地說：“這就是做大、做強的好處！營銷部目前的重任是開發北方市場。未來3~5年內，園林公司將在北方建起約3萬畝的苗圃基地，并開發高端客戶。”

2009年，園林公司總產值達2.82億元，同比增長42%。2010年，產值3.57億元，再增長42%，利潤達到1.2億元。

目前，園林公司正在籌備2011年的上市工作。

滕頭旅游從項目到產業，從啟動期到提升期，走的是分階段、有序發展的快車道，做的是面向全國、走向世界的大旅游；園林公司實施的是大營銷戰略，走的是高端市場。這樣的市場運作非職業經理人莫屬。這些高級職業經理人無疑是滕頭村產業與市場對接的優秀媒介，是村莊產業發展的有力杠桿，這正是21世紀滕頭村產業快速發展的的重要法寶之一。

然而，滕頭一個小小村莊靠什么留住這些資深的職業經理人呢？

邱孝甫說：“這個村莊絕大部分人姓傅，但是他們沒有傳統的排外性。我到任不久，滕頭集團就給了我全部的人、財、物支配權，這種充分的信任實在難得。我沒有與傅企平書記長談，但是我能感覺到這位掌舵人的大氣與胸懷。”邱孝甫在滕頭村沒有股份，但是他的年終獎與公司效益掛鉤，他的積極性很高。

劉世奇說：“我看中滕頭村園林產業三點，一是發展方向好，二是發展速度快，三是與我的興趣統一，我很享受我的工作。我不在乎企業是村里的還是城里的。”滕頭園林公司有近500名員工，其中管理與技術人才占到1/3。

沈靜波，1996年大學畢業從城市應聘到滕頭村，如今他是村黨委委員、滕頭集團財務總監、總會計師。作為滕頭村自己培養起來的高級職業經理人，他說：“是滕頭村給了我很好的發展機遇，我的個人成長與滕頭村發展同步，工作很充實，很投入，10多年來從沒想過離開這個小村莊。”

產業一體化機制

滕頭村在1960-1970年代是農業學大寨老先進，農業壯大了村集體經濟，第一家服裝廠因此誕生，之后工業經濟成為滕頭村主導經濟，旅游業則是在設施農業和工業經濟基礎上興起，如今，鄉村旅游又把村莊的所有農業、工業、園林業等第三產業設施整合成一個旅游資源整體。其他產業的興起，都與工業經濟的支撐大有關系。村莊企業改制后，滕頭集團內部建立起一個資金運作機制，更是把各企業聯成一個有機整體。

滕頭企業改制后，寧波滕頭集團股份有限公司旗下有60多個企業，其中滕頭村集體全資企業、直接控股或參股的企業有15家（其余40多家是落戶在滕頭經濟園區的村外企業）。

滕頭村委會下設1個經濟合作社，同時設寧波滕頭集團有限公司，二者都是村經濟組織，但有明確分工：合作社對內，包括村莊建設項目、村民福利等，集團公司對外，因為村外機構目前不認可合作社，所以它行使了99%的村莊經濟職能。

村集體全資公司每年的利潤，除了自留積累資金、投資資金外，其余的上繳集團公司財務部；投資資金根據下一年預算而定，預算資金量由集團公司核定，董事會通過。村集體控股或參股分紅要交到集團公司財務部。

集團公司將收益按一定比例上繳村委會，資金入村經濟合作社賬戶，村經濟合作社再將資金分割，分別用于村民福利、村莊公共建設、農業補貼等項目。

集團公司將其余資金作為積累資金。積累資金一部分用于重大項目投資，一部分用于企業間資金流動。重大項目要通過戰略投資部把關。戰略投資部由總會計師、總經濟師、總工程師、人力資源總監組成，他們主要從可行性上把關。重大項目指的是新企業啟動、對外投資、參股等。企業間資金流動指的是集團公司將資金借貸給需要資金的子公司，子公司需付利息。這里的資金流動實際已經轉化為資本運營，此資本運營很大程度解決了子公司發展的融資問題。

這樣的資金運作體系，對滕頭村經濟的有序發展起著支撐與連貫作用，決定了滕頭村的產業發展格局為多層次、協調一體發展。

2010年，滕頭村第一、二、三產業產值分別為0.57億元、27.1億元、19.85億元，占社會總產值比例約為1%、57%、42%。如果將滕頭產業比作一棵大樹的話，農業是根，雖然比重不大，但是輩分大，不可或缺；工業是干，是支撐；第三產業是樹冠，成長最快。

滕頭集團還有2個輔助企業良性運轉的規矩：正月初十聚會日和兩年一度的慰問會。每年正月初十，滕頭集團高、中層管理人和各企業法人代表、經理聚集一堂，應邀而來的工商、稅務、企業主管領導講宏觀形勢、政策，法人代表、經理人講經驗、訴困難、提要求。沈靜波說，這實際上就是感情聯絡會，既讓企業運營者提高宏觀認識水平，又讓他們的困惑有排解的出口——這在鄉村是十分重要的會議。另外，滕頭集團董事會每兩年到各企業慰問一次。

滕頭村產業在村黨委領導下運轉良好。村黨委有7個委員，黨委書記傅企平，同時是村集團公司董事長、村經濟合作社理事長，其余委員分塊主管第一、二、三產業，或綜合治理、財務等工作，有的委員同時在骨干企業任法人代表。村委會有5個成員，村委主任同時是村黨委副書記。

這樣就形成了村莊、產業與人的滕頭式平衡：村莊靠三個產業一體化實現經濟增長、村民富裕；眾企業靠系統與機制來實現有序、高效、互動運行；骨干企業宏觀運行靠村黨委委員，市場運作靠職業經理人；而滕頭村的宏觀發展則靠兩個人來掌舵——原村黨委書記傅嘉良和現任村黨委書記傅企平。

兩位掌舵人

傅嘉良，1924年10月出生，自1960年5月起擔任滕頭村黨支部書記，1994年擔任村黨委書記，到1997年卸任，共37年。這位學歷不高的村官、全國勞動模范，在關鍵時刻為村莊作出的劃時代的、前瞻性的決策，為滕頭村的發展確定了方向，鋪好了軌道。

1965年，主張集中連片改土造田，顯示了他驚人的超前意識。集中連片的土地，正是日后農業機械化、產業化的根本基礎。

1979年，帶領村民建起第一個村集體企業——滕頭服裝廠，滕頭村從此走上了工業強村之路，村莊經濟發展方式因此改變。

1979年，開始進行新民居建設及山、水、林、田、路綜合建設，為日后的生態旅游奠定了深厚的物質基礎，后來成立中國第一個村級環保委員會，并贏得“全球生態500佳”的榮譽。生態，至今仍是滕頭村叫得最響的品牌。

1980年代初，以驚人的膽量將包產到戶的土地經營權再流轉回村集體名下，追求農業規模效益，這比全國規模農業生產提前了20年；同時，此舉也堅持了村集體經濟。

1990年代，看到了土地不足的局限性，開始從周邊村莊租用土地建經濟園區、苗圃基地。這比21世紀初盛行的土地流轉早20年。

1997年以前啟動的的園林產業、房地產業等第三產業恰是21世紀的高贏利、高成長性產業，為21世紀村莊發展方式再次升級奠定了產業基礎。

傅嘉良的大智慧還體現在具體的工作細節中。1979-1987年，滕頭村拆舊房、建新居，其辦法值得21世紀的村官們、拆遷辦主任們，甚至是制定法規的國家干部們細細體味。

1979年10月，傅嘉良主持多次會議，與全體黨員一起作出拆舊房、建新居的決定。隨后，定下具體方案并實施到位：先由村民推選的代表、村干部、木工、泥工聯合組成舊房估價組，把村民住宅按面積、材質、樓房、平房等因素作一次性估價；然后分期分批拆舊建新，邊拆邊建邊搬；新房由村集體統一規劃、統一建造；1座樓房加1座平房為1個單元，1個單元定價3700元；村民原住房有2間樓屋或5人以上的，可分2個單元，其余的均分1個單元。村集體按估價付給村民舊房款，再給每人現補貼300元，獨生子女按2人份算。這樣的結果是，大多數村民都能無償遷入新居。

好多村民主動向村黨支部要求先拆先搬，唯恐以后村里政策變化。村黨支部要求黨員干部靠后，讓群眾先住上。到1987年春節，滕頭村228戶人家全部喜遷新居。如今，滕頭村民大都住上了別墅，這些單元房作為江南民居，納入旅游觀光景點。

作為那個時代的村官，傅嘉良的經典語錄是：“認準了，就要一犁耕到頭！”但是，顯然他不是蒙頭耕耘，他的眼光、思路能跳出滕頭，再融入滕頭；能超越20世紀，預測21世紀的發展需要。

這位掌舵人又一重大貢獻是，發現并培養了傅企平這位接班人。

傅企平，1948年生，1997年接任滕頭村黨委書記，1980年代他已經是村黨支部副書記。這位當代滕頭掌舵人，首先很好地接續了前任掌舵人確立的村莊發展方向，同時將視野放到世界，將村莊帶到了世界舞臺，并且，更善于利用政府、政策等資源。

1998年，力挺集體企業改制。

1999年，破天荒賣門票啟動滕頭旅游業。

2001年，滕頭村申請并通過國家4A級景區認證。

……

2010年，滕頭村通過國家5A級景區認證，滕頭館在上海世博會展出，很好地利用了政府、政策等資源。

傅企平是一位高級經濟師、高級政工師，兩屆全國人大代表、全國勞動模范，享受國務院特殊津貼。但是，他很大程度上是一位大企業家，經營理念很前衛。他說：“滕頭的主導產業要從傳統制造業轉移到房地產、旅游、園林、投資、電子工業等最前沿、高效益的產業上來——產業要發展，就必須立于潮頭。今后，我們還要吸引一些大集團、大公司把總部設在滕頭村，打造滕頭總部經濟。”

傅企平的經營理念將21世紀的滕頭村經濟發展帶上了快車道，與此同時，也改變了村莊經濟結構：第二產業產值占社會總產值的比重在逐年減小，而第三產業比重逐年增大。

大人才戰略和產業一體化機制正是與滕頭村經濟發展形勢配套的兩個保障。

傅企平作為村莊掌舵人，他主張滕頭企業向國內一流企業看齊。他說：“滕頭園林公司就是要做到全國，我們就是要做大、做強、做專，這樣，什么宏觀形勢都對自己有利，這就如同萬科，在全國房地產利潤都大的情況下，它的利潤更大；當形勢不利，其他房地產公司倒閉時，它不僅仍然有利可圖，并且可以取得更多的房地產資源。”

傅企平這種掌控大局的魄力在滕頭村企業改制時就已經顯現出來。20世紀末，蘇南鄉鎮企業體制改革已經結束，但滕頭村有些老黨員還想不通。傅企平卻把握市場經濟發展的大趨勢，力挺改制。1998年，在他的主持下，滕頭村的企業分三類，統分結合進行了改制：第一類是規模較大，效益較好的骨干企業，如愛伊美制衣公司、房地產開發公司等，按照現代企業制度要求，對這些公司進行股份制或股份合作制改造；第二類是小型微利企業，對這些企業進行兼并、租賃；第三類是農業公司，屬于對土地依賴性強的企業，仍然屬村集體所有，一些旅游服務機構，如接待辦、餐飲、招待所等實行企業化管理。后來的旅游公司也屬于村集體所有。

改制后的滕頭村企業資產總量中，集體、個體和外資分別占有股份51%、37%和12%。集體、股份制、股份合作制、外商獨資、中外合資、個體經營等多種類型企業并存，既堅持了集體經濟，又適應了市場發展要求，同時調動了高級人才的積極性。

傅嘉良和傅企平兩位村官，雖然掌舵風格各有自己所處時代的特點，但他們都是胸中有大格局的人，都是滕頭村的總設計師。

正如在第八屆中國民營企業峰會上浙江省工商局局長鄭宇民所說，跟著有大格局的人走，可以修成正果。如今，滕頭村產業協調、快速發展，村民享有小康別墅和現代化的公共設施，以及優越的養老、教育、生活、就業保障體系，還掌握有現代農業生產與工業制造等技術。

不只一位專家作了這樣的設問：

“中國社會主義新農村的發展方向是什么？”

“滕頭村昭示了這個方向。”