營銷商速成N+1模式

是生存還是毀滅？這是一個痛苦的抉擇。

轟轟烈烈的“渠道革命”中，沒有人愿意如哈姆雷特悲壯地死去，但想生存下去并良性發展卻并非易事。

告別洪荒混沌，實現由經銷商向營銷商的華麗轉身，找準方向、選對路徑，才有可能學會“破蛹化蝶”的真功夫。

營銷商速成模式之一：物流制勝

代表企業：北京朝批

成功定理：轉變視角，差異化發展，獲取更多贏利模式

作為流通領域的參與者，北京朝批擯棄傳統的經銷商經營理念，對渠道營銷模式進行更深層的戰略性考慮——在繼續強化商超終端、餐飲終端和便利店渠道縱深掌控優勢的同時，積極發展第三方物流。現在，任何一個產品到朝批，都有與之相匹配的渠道與物流。

北京朝批商貿有限公司常務副總孫文輝表示：“廠家直接尋求與零售的合作是避免不了的。朝批通過發展物流，在某種意義上轉換角色，通過第三方物流為廠家和零售服務，從而擴大我們的生存空間，提高市場競爭力。”轉變視角，差異化發展，開拓新的運營模式，將自己的優勢很快轉化為勝勢，朝批的發展思路給正在變身的營銷商一個很好的啟示。

營銷商速成模式之二：掌控終端

代表企業：福建吉馬

成功定理：自建終端，我的地盤我做主

在強權廠商和強勢終端夾擊下，一些經銷商根據自身資源優勢，選擇向終端延伸，自辦超市、社區連鎖店、名酒專賣店、品牌旗艦店、特許經營店等，搶先實現對終端的掌控，以增加和廠商的談判能力。

在這方面，吉馬是個很好的案例。吉馬走了兩條路：一是借助華夏長城的熱銷，在全國設立了200多個辦事機構，建立了幾萬個終端網點，構建了四大營銷網絡，形成了三級營銷體系；二是自建終端，在福建、上海等地推出吉馬國際酒廊、吉馬連鎖超市等，直接面向消費市場銷售。

吉馬這樣的掌控終端營銷商的崛起，在酒業已經不是個別現象。這一新型模式，無疑為大多數經銷商化解了巨大的生存壓力。如果說經銷商受著廠家和終端的雙重擠壓，那么營銷商的崛起則已經使得他們開始撓頭了。

營銷商速成模式之三：強強聯手制造影響力

代表企業：銀基集團

成功定理：擅使聯合之力，創建強勢地位

與同業合作，借助強大的外力，順利實現從經銷商向營銷商的轉型，銀基集團的跨越式發展給行業其他企業做了一個很好地借鑒。

1997年，成立之時銀基即成為五糧液東南亞地區的銷售代理商。在五糧液最大經銷商的名牌光環下，銀基獲得市場高度關注的“馬太效應”，優秀人才、優質品牌等市場優勢資源源源不斷向其集中。不僅快速建立起完善的經銷網絡及優質的渠道管理，而且輕易拿下中國白酒制造商瀘州老窖、國窖1573系列43#730;度白酒10年國內的獨家經銷權，獲得國際最大酒業集團帝亞吉歐的青睞，被選定為添寶威士忌中國唯一的全品牌總代理。2009年4月，銀基集團在香港交易所主板上市。

長于借力的銀基實際上已經在有意識地加強與強勢企業的合作，在布局方面早已開始引入海外優質品牌葡萄酒至中國市場，同時向海外銷售中國君皇及紅塔山多種名牌香煙。銀基銀基的看法是，既然公司擁有完整的白酒銷售網絡，就應該把這個網絡更加充分地利用起來，以提高銷售網絡的利用率。從五糧液最大的經銷商轉向多產品、多品類運營的營銷商，這應該是行業里很多經銷企業的愿望。

營銷商速成模式之四：以品牌運營為業務核心

代表企業：孕育中

成功定理：暫無

在每個酒類的梯隊上，都或多或少的擁有一些可以運作品牌的經銷商。他們利用自己掌握的資源優勢，以買斷品牌為主要模式，進行品牌運營——廠商負責生產，自己負責品牌建設和銷售。對于廠家而言，他們是經銷商，對于下游的經銷商來說，他們的角色更像是“廠商”。能夠達到這個層面的經銷商，通常在資金、渠道、管理、團隊等各種營銷資源上都比較強勢，需要對品牌的規劃發展、對業績指標的達成、對網絡的健康發展等有著獨到見解。

中國并不缺乏運營品牌的經銷商，但像帝亞吉歐、保樂力加這種具備運作品牌的實力且專注品牌運營的，目前還沒有出現。要做品牌運營商，必須以品牌運營為核心競爭力。靠自身渠道優勢貼一個牌子，即使獲得了市場上的成功，也不意味著你就擅長品牌運營。

營銷商速成模式之五：整合渠道造黃金通道

代表企業：浙江商源

成功定理：隨需而動，整合渠道資源，打造封閉性產業鏈

與廠家相比，經銷商最大的優勢是了解當地市場，有渠道輻射和掌控能力，卻在產品采購、資金、管理等方面存在短板；與下游終端商相比，經銷商面對廠家擁有更強的話語權，卻缺乏強勢的終端網絡控制力。在“共好”的商業理念下，商源則把廠商、經銷商、終端商等眾多的合作伙伴團結在同一平臺上，做上下游企業不能做到的事情，成功實現營銷商轉型。

商源的發展思路是做供應鏈服務商，提供供應鏈上的服務，目前也已經在有意識地整合整個產業的上下游資源。在與產品生產方合作時，商源堅持擁有自己獨特的產品標識和副品牌，借此擺脫被產品控制的命運；同時，它自建八萬平方米的倉儲基地，以這物流平臺，幫助上游廠家解決整個供應鏈中時常頭痛的配送、倉儲問題。經銷商方面，商源不僅與經銷商合資做買賣，提供自己的資金、管理模式以及人員等，幫助經銷商去建設渠道，做大做強，而且想方設法為他們提供服務。商源還不斷向市場零售終端延伸，直接面向消費市場銷售，建立起名酒連鎖專賣店久加久。

目前，商源已經控制浙江省大多數餐飲終端、商超終端、特殊通道，“商源”已成為中國酒業流通渠道一個響亮的名字。

營銷商速成模式之六：資本組成產業集群

代表企業：華澤集團

成功定理：以資本為紐帶，把生產、品牌、渠道“串”起來，“一網打盡”

資本在酒水行業的進入與退出，似乎成了一種常態，華澤集團則把資本魔力發揮得淋漓盡致，短短十多年的時間完成了從經銷商到集制造、品牌、終端于一體的營銷商。

華澤集團進入酒水行業起步是經銷商，成功運作金六福品牌后，從2001年開始多元化的戰略轉型，在全國范圍內展開大規模地并購。近10年間華澤集團陸續收購了湖南湘窖酒業、黑龍江玉泉酒業、江西李渡酒業、陜西太白酒業等十余家地方白酒企業。旗下擁有金六福、香格里拉等20多個自有品牌。

當然，華澤集團還將資本之手伸向終端，創立華致酒行酒水連鎖品牌。至此，一個立體式的綜合性酒水王國建立，制造商利潤、品牌商利潤、渠道代理商利潤以及加盟連鎖利潤，華澤不僅可以分享四條價值鏈上的利潤所得，還能靈活地調動四個角色進行全新布局。這種離經叛道幾乎窮盡了所有可能的商業模式，開創了酒水行業一個全新的營銷時代。