請叫我“營銷商”

酒水渠道正面臨著一場全面而深刻的變革，渠道商戰略定位與發展方向發生根本性變化，經銷商憑借堅實的積累與超前的智慧魚躍龍門，開始往營銷商轉型，上演中國酒業的一場撐桿跳。

自2004年東方星策劃顧問機構將酒水經銷商推向前臺以來，行業內關于這部分群體的解讀越來越詳細。類似商源、銀基、朝批這些經銷商，他們利用渠道資源向產業上下游延伸，向前建立終端網絡，向后利用資本涉足廠家的品牌運作，甚至產品生產，主動擔當品牌的維護和傳播者——他們和人們印象中的經銷商已經大大不同。

事實上，近年來類似商源這種新型經銷商在酒水行業中越來越多，而行業內一直想給這部分經銷商重新定義，品牌運營商、渠道運營商、資本運營商、聯合發展商等等，但這些名字都過于片面，沒有真正揭示出新時代經銷商的共同特點。

現在，這個群體被貼上了一個共同的標簽：“營銷商”。

營銷商真相

面對“營銷商”這一全新概念，我們最直接、最大的疑問是：什么是營銷商？

對酒水行業來說，營銷商已經存在一段時間，但一直以來，都沒有給出明確定義。2010年12月28日，在上海舉行的2010全國酒類優秀營銷商代表大會上，首次正式提出“營銷商”概念。

會上，中國酒類流通協會會長王新國表示，已經使用二十多年的“經銷商”概念無論是從外延還是內涵，都已發生了很大的變化。經過演變，不少“經銷商”已經完成了資本的初期積累，具備了相當強的資本實力，經營規模甚至超過了酒類生產企業，且經營范圍已不單單是銷售其他品牌的酒，而是直接或間接地擁有了自己的產品或品牌；更有一些憑借自身的實力，以收購、參股等多種形式成功地向上下游延伸，廣泛涉足金融、地產、商業、教育等多種行業，又反哺于酒類經營，掌控了各級市場的渠道、終端與人脈資源，經營業績過億甚至幾十億元的比比皆是——這種情形下，繼續使用“經銷商”顯然已經不合適。

江蘇省酒類流通協會常務副會長兼秘書長王建英十分贊同這一觀點，她說：“經銷商只是簡單的賣產品，但隨著酒業流通的不斷升級，這個群體開始在品牌運作、文化傳播以及服務升級等方面發揮作用。”中國營銷執行聯盟創始人張護明也認為，很多經銷商從參與渠道貨流和資金流上升到終端的營銷策略，稱呼這部分轉型的經銷商為“營銷商”更合適。

綜合各方觀點，如果給營銷商下一個定義，也許應該這樣闡述：“營銷商是為諸多生產廠家、品牌提供經營銷售資源和平臺服務的企業。”與經銷商最大的區別在于，一個是“銷售”，一個是“營銷”。經銷商為了銷售而動，賺取的是通路分銷價格差異利潤。營銷商是為營銷而產生思想，對市場（包括消費和銷售）有著絕對的掌控力，在所轄的區域市場擁有其他競爭者不可替代的優勢資源，能夠針對其運營區域進行合理的營銷策劃實施作業，工作涉及到品牌建設與管理、戰略聯盟以及營銷策劃與實施等。當然，他們不是獨自承載，而是要求戰略聯盟伙伴上游供應商和下游營銷網絡共同參與。

生存重壓下尋蛻變

從經銷商到營銷商的轉型，可以說是中國酒業的一次撐桿跳，這背后既有企業大步擴張、追逐高利潤的自我要求，也有重重生存重壓的危機逼迫。

在整個酒水流通過程中，經銷商起著承上啟下的作用，多少年來，進貨出貨，只要供不應求就順風順水。但是做著做著，他們卻發現，日子越來越難過。經常能聽到經銷商這樣抱怨：終端零售業態越來越多，商超、大賣場、專賣店、便利店，個個都有自己的進貨渠道；而且市場門檻越來越高了，什么進店費、廣告費、節慶費、促銷費五花八門，經營成本一年比一年高，可是錢卻一天比一天難賺了。

生產廠家也在根據市場形勢不斷變化著渠道陣法。但萬變不離其宗，其核心是渠道扁平化，他們向扁平化要競爭優勢，要利潤。為此，一些廠商直接設立分支機構，使經銷商斷了炊。即便是依靠經銷商賺吆喝，一旦品牌做大變牛了，擁有市場控制權的廠商對于有想法有主見“不聽話”的經銷商易動“刀子”，要么“殺大戶”，要么削弱根據地。可以說，處于產業鏈中游的經銷商，正面臨來自生產商和終端商的“雙重擠壓”，在夾縫中求生存，未來的路將步履維艱。

經銷商的生存空間真的是越來越小了嗎？等待他們的命運只有“飛鳥盡，良弓藏，狡兔死，走狗烹”？當然不是，越悲觀的市場行情，往往孕育著井噴式的機會。無論渠道如何扁平，從產品到消費者的流通過程永遠不可替代。當前行業內盛行的渠道扁平化，也就是所謂的直銷面臨越來越多的管理問題，尤其是邊際管理成本居高不下，讓許多企業不得不再次回歸分銷，尋求可提供替代服務的經銷商。

雖然自身價值再次被重視，但是倘若經銷商依舊沿襲傳統運營模式，只能成為滾滾大潮前進中破碎飛濺的水花。經銷商需要從坐商到行商再到流通企業家轉變，創新思維，變革經營模式，與廠商同步成長。于是，“賣酒”不再是他們唯一的身份，營銷商這一全新角色便應運而生。

未來不是夢

從國際酒業的發展趨勢來看，營銷商們正取代廠商逐步成為酒市場的主導力量，比如帝亞吉歐、保樂力加、星座國際等等，他們通過品牌運營、資本運作，逐步影響、控制市場。在中國，酒水渠道同樣將面臨著一場全面而深刻的變革，傳統經銷商群體博弈市場的能力正在降低，而營銷商的前景則被無限看好。

已經轉型或正在轉型的營銷商們，或以商超終端為主要經營方向，更大范圍地參與產品流通的環節，把自己打造成為主宰酒水產品起伏的“超級航母”；或通過買斷區域經銷權，與廠家合作開發運作新品牌等方式，走上品牌開發運營的道路。例如，浙江的杭州商源，在區域市場內成功運作伊力特等品牌后，通過資本“共好”把分銷商聚攏在自己的平臺上，先于廠家完成渠道下沉，牢牢控制了區域內中檔酒水的餐飲終端。吉馬則不斷向產業鏈的上下游延伸，不僅涉足物流、彩印、零售以及商業地產，發展國際酒廊連鎖，而且參股生產企業，收購國外種植基地，開發自有產品。

可以肯定的是，這些正在突破傳統經銷模式的營銷商經歷轉型陣痛后，必將成為未來酒業的新巨頭。他們的出現，是一種商業的成功，為行業發展增添新動力，也給更多的廠商提供借鑒和啟示。