華晨中華:迷失的自主品牌

近兩年的中國車市一片繁榮，汽車市場讓各大車企賺得盆滿缽滿。拋開盈利性極強的外資品牌，在自主轎車品牌中，比亞迪汽車業務2009年實現盈利35億元、吉利實現盈利11.82億元以及奇瑞實現盈利9.32億元。

然而，在各大車企都在分享中國汽車市場成熟的大蛋糕時。仍有爆出巨虧的華晨中華(以下簡稱“中華”)就顯得異常另類。2009年中華巨虧26.98億元，2008年中華虧損7.29億元，2007年中華實現了迄今為止唯一的一次盈利——13萬元人民幣，而2006年之前中華同樣一直虧損。如果單從盈利上講，中華這些年都白干了。

華晨中華對此的解釋是：中華前期昂貴的開發成本以及過低的銷量才導致中華的巨虧。但解釋歸解釋，這并不能阻止我們對中華品牌進行深入的研究。但需要說明的是，如此研究并不是為了否定中華品牌，相反，我們期待中華品牌通過解決這些問題而獲得質的飛躍，成為轎車品牌的佼佼者。

產品組合：“駿捷”單品打天下

與奇瑞擁有4大品牌、16大系列、數十款車型，或吉利5大品牌、8大系列、30多款車型相比，中華目前僅有三款產品，分別是中華尊馳、中華駿捷和中華Couper。尊馳定位于中高端，售價大致在13萬～25萬元：駿捷屬中低端，售價大致在7萬～15萬元。由于駿捷前期市場反響較好，中華以駿捷為基礎，相繼推出了駿捷FRV、駿捷FSV、駿捷Cross和駿捷Wagon等四款車型，除駿捷Wagon價格高于10萬元外，其余三款車型價格大致在5萬～10萬元。中華第三款產品是跑車Couper，市場售價10萬～18萬元。

尊馳定位于商務風格，大氣的外觀、較大的空間以及性價比優勢讓尊馳贏得了一部分消費者的喜愛，但由于急于求成，匆忙上市，產品做工相對粗糙，尊馳如今的銷量非常不理想。搜狐汽車產銷庫的數據顯示，2010年9月尊馳月平均銷量僅為600輛。早已失去剛上市時月銷量曾達4000輛的風采。

當尊馳銷量大幅下滑時，2006年中華向下延伸推出了號稱中國式“小寶馬”的駿捷。2007年和2008年銷量達到82311輛和73099輛。但好運不長，2009年駿捷銷量就急劇下滑到24691輛，降幅比例達66％。不過好在駿捷FRV推出后銷量不錯，2009年銷量達8.05萬輛，挽救了駿捷頹廢趨勢，也拯救了整個中華品牌。其后，2009年中華推出駿捷FSV和駿捷Cross，月均4000輛左右的銷量還算不錯。

中華Couper的推出就讓人深感意外。當初華晨總裁祁玉民在分析轎跑車市場時說：“很多人認為轎跑車市場容量是有限的，但這只是相對的。我認為市場很大，因為市場是彈性的，消費者的習慣是可以引導的。”祁玉民信誓旦旦表示，中華Couper每年的銷量至少2萬輛。但對這款華晨100多位工程師歷時三年、整合世界設計資源、花費3.1億巨資打造的技術含量十足，安全性極高，以及祁玉民非常看好的跑車，消費者卻用腳投了票。除曾有兩次月銷量達到500輛外，中華Couper的月銷量大多維持在兩位數。2010年9月銷量為41輛，10月銷量為54輛，11月為49輛，全年銷售量未超過850輛。與當初年銷2萬輛的預期相比，祁玉民最終也承認：“中華Couper是一款失敗的產

在中華整體銷量中，尊馳和Couper的比例不到7％，而駿捷系列貢獻了其余的93％，中華形成了駿捷打天下的局面。其實，中華的產品戰略很清晰。中高端的尊馳拉高中華的整體品牌形象，而中低端的駿捷則利用銷量分攤成本，并賺取利潤。然而，駿捷近年下滑趨勢顯而易見，中華才不得已圍繞著“駿捷”平臺不斷豐富產品線。盡管如此，在未來很長一段時間內，駿捷打天下的局面如果無法得到根本性改變，中華不能尋找到繼駿捷FRV后新的利潤增長點，中華仍將走向虧損的泥潭。

精品意識：文化個性沖突

中華主張高起點打造自主品牌轎車，從與華晨寶馬共線到采用保時捷技術，從有中國“小寶馬”之稱的駿捷到號稱中國式“保時捷”的Couper，中華一直在走“精品車”路線。然而，企業實際經營與理念總是有差距的。

產品質量：小毛病多

中華的消費者最為關心的是產品質量本身，而非中華品牌。以駿捷Cross飛炫版為例，眾多年輕消費者喜歡其時尚的外形。騰訊網絡調研的數據顯示，62.01％的被試者非常喜歡其外形，但這部分人群絕大多數是喜歡該車造型而非中華品牌。換言之，中華品牌本身的號召力要小于產品本身。但即使有炫麗的外形，產品做工質量的欠缺仍將嚇走很大一部分消費者。

在汽車之家駿捷Cross論壇里，車主將在使用中遇到的小毛病問題進行了系統總結，目前已達17項。很多準備購買或還在猶豫的消費者，最終因為擔憂這些小毛病而轉投其他品牌。

問題是中華產品的這些小毛病并沒有得到有效解決。上市8年來，還是急于求成，以至于“遠看幾十萬，近看十幾萬、開起來值幾萬”的品牌形象在消費者心目中至今根深蒂固。

何為中華品牌?中華產品本身的品質就是基礎。所以中華應該在走“精品車”路線上真正狠下功夫，不遺余力地提高細節做工。2009年中華轎車從上市公司剝離后，業績壓力大大減小。從長遠看，若中華能潛心解決以上各種小毛病問題，哪怕是再虧損幾年也是值得的!鳳凰網的調研數據就表明，36％的消費者最希望就是中華提高產品質量。

問題根源：文化個性沖突

中華轎車質量的小毛病問題為什么8年來仍沒有得到有效解決?

中華缺錢嗎?不，華晨不差錢。2009年華晨通過股權融資從資本市場上獲得了56億港元。2010年華展同國家開發銀行合作向中國銀行間市場發行了首期20億元的CDS短期融資券，未來幾年內將達到100億元。

中華缺技術嗎?華晨一直宣稱在整合全球設計及技術資源，尊馳和駿捷還采用保時捷技術，與華晨寶馬共線生產。

中華自己不努力嗎?不，中華在行動。從“品質先，方敢天下先”的理念到“三品(品質、品種、品牌)”工程、從SQS保證體系到華晨之家315工程和零計劃，中華采取了一系列措施。

那中華質量問題的根源在哪里7唯一可能的答案在于“文化個性的不支持”，即中華的企業文化不適合汽車制造業，有點相沖突。研究表明，若企業的文化個性絕對支持所從事行業，則企業就能成為一流或第一；若相對支持，則企業只能成為二流；若企業的文化個性與所從事行業相對沖突或絕對沖突時，企業只能是三流和末流。

汽車制造業是有個性的。高品質汽車的制造需要從業人員具有科學、理性、集體、控制、計劃、認真、嚴肅，精準，細心、遵守規則和時間觀念等習慣或個性。德國汽車品牌如奔馳、寶馬和保時捷等之所以能在全球汽車市場占據最重要的位置，正是源于德國人從小就養成的上述文化個性。中華轎車的質量問題，很大程度上正是源于中華從業人員較少具備上述個性。當產品生產者不具備認真、精準，科學、理性等個性時，產品品質怎么可能卓越優良?

汽車之家論壇有文章舉例說道：中華195輪胎安裝在了205輪胎的車上、座椅放錯、白色CD機安裝成黑色CD機，汽車未做動平衡檢測就已出廠、倒車雷達接線不緊、豪華車型配件采購成舒適車型配件而導致豪華車型停留在生產線上等配件。其實，上述事實是否為真并不重要，卻在一定程度上反映出中華制造人員個性對汽車制造業的不支持。

盡管2006年祁玉民聘請了原德國寶馬公司高級副總裁彼得·施佩爾任中華“首席品質官”，幫助實施產品品質體系建設：盡管2009年祁玉民聘請了曾在德國寶馬負責品質管理的彼得·阿茨勒出任中華總經理，以將寶馬品質管理流程引入中華，但提升的根基卻在員工。然而，員工文化個性的改變并非一朝一夕，中華“品質先，方敢天下先”的理念要徹底進入員工心智并得到認同仍需較長時間。

品牌營銷：中華仍需努力

提到“中華”，大眾的第一聯想不是中華轎車，而是中華香煙。提到“汽車”，消費者首先想到的仍絕對不是“中華”。不僅如此，提到“自主轎車品牌”，消費者的第一聯想會是奇瑞、比亞迪和吉利，隨后是榮威或名爵，“中華”仍進不了前三名。消費者出現如此心智認知，很大程度是和中華的品牌營銷相關的。

品牌訴求：定位不清

成功品牌都有自己獨特的定位，就是要讓品牌在消費者心智階梯中占據最有利位置，從而使品牌成為某個品類或具有某種屬性的代表。當企業確立好

定位后，通過向消費者持續強化這一定位，從而讓品牌成為消費者第一聯想品牌。

以駿捷Cross為例，該車非常漂亮、性價比很高，特別是飛炫版的推出，駿捷Cross成為緊湊型跨界車中最具競爭力的一款。然而，駿捷Cross的目標消費群中又有多少人知道它呢?

同時，駿捷Cross究竟在年輕消費群中代表著什么呢?法拉利在消費者心智中代表著“速度”，奔馳意味著“名望”，寶馬代表著“駕駛的樂趣”，而沃爾沃只講“安全”兩字，以至于沃爾沃被消費者認為是最安全的汽車。那中華代表著什么呢?給消費者的第一品牌聯想又是什么?沒有，中華自己也很難回答這個問題，中華的品牌訴求并不清晰。在消費者已從生理需求的滿足轉向心理需求滿足的時代，中華必須就滿足消費者的情感需求給出精準的品牌定位。

不過好在2008年，中華啟用了全新的品牌訴求“精于中、華于形”，但細心的消費者會發現，飛利浦2004年啟用的新廣告語是“精于心、簡于形”，兩者非常相像。拋開這個因素，“精于中、華于形”對中華而言，也顯得非?？斩?，它需要實物來支撐。這就要求中華旗下所有產品都必須“精于中、華于形”，所有產品的訴求也必須圍繞著“精于中，華于形”進行，否則不僅與之沖突，還將更顯得空心化。中華Couper訴求“活力四射、真愛真精彩”，駿捷FRV訴求“我奮斗、Go精彩”，壓根和“精于中、華于形”沒有多少關聯。

傳播乏力：營銷效率低下

中華的銷量很具有戲劇性。不管是尊馳還是駿捷，新上市一段時間能熱賣，其后迅速降溫，銷量大降。連祁玉民在接受《汽車商業評論》記者采訪時都對中華市場部表示嚴重的不滿。祁玉民希望知道明年銷量究竟能增長多少，但市場部卻無法回答。

哈佛大學教授李維特說，營銷就讓更多的人購買更多的產品，而中華的營銷現狀可以總結為“更少的人在購買更少的中華車”。由于傳播乏力，中華營銷效率低下，中華整體上陷入了“新消費者獲取”低和“現有客戶忠誠度管理”弱的兩難困境。

2009年6月定位于年輕時尚人群的駿捷Cross上市，騰訊網絡調研就顯示，67.85％的消費者表示會購買和考慮購買。然而，駿捷Cross的實際銷量卻并不盡如人意，究其原因，很大程度還是因為廣告宣傳缺乏精準性，未能在年輕消費群體中展開有效傳播。市場知曉度低，自然購買就少。汽車之家中華駿捷Cross論壇的帖子至今僅86頁，而差不多同期上市的科魯茲頁面達到了1164頁，兩者差距非常巨大。

而在這86頁討論中，大多數又都是對駿捷Cross小毛病的抱怨。針對這些抱怨，中華的客戶關系部門似乎并沒有任何動作，也沒有相關部門對此做出專門解釋。此外，中華的售后服務似乎欠佳，筆者撥打了8次客戶關懷熱線400—8188333，僅接通一次，而且并未得到滿意的答復。其實，中華疏遠了消費者最終就讓消費者疏遠了自己。

人事震蕩：調整不斷

中華的困境，很大程度上還源于華晨劇烈的人事震蕩。這種人事危機導致中華眾多資深高管紛紛出走，這在整體上直接影響著中華未來的運營能力。很少有車企發生過如此大規模的，涉及銷售、研發和公關等重要環節的高管離職潮。連高管都離職了，人人自危的執行層哪還有心思認真抓生產、抓品質7鳳凰網的調查數據表明，36.4％的人都把華晨徘徊不前的原因歸結為這種劇烈的人事斗爭。

先是企業領導，華晨在7年里就有4任掌門人。第一任是創始人仰融，但2002年“華晨案”爆發后，仰融出走美國。第二任是楊寶善，但楊寶善2005年卻突然離職，進入遼寧政協工作。第三任是藺曉剛，但藺曉剛在一年后就離開了華晨。接替藺曉剛的是現任總裁、曾任大連市副市長的祁玉民。自此，華晨掌門人位置才日益穩固，但近年市場上關于“祁玉民將離開華晨”的傳言仍一波接一波。

接著，華晨眾多資深高管先后離開。2006年華晨金杯汽車副總裁趙福全加盟吉利任主管研發的副總裁：其后，華展銷售公司總經理楊波加盟了奇瑞汽車；2009年底華展金杯總裁兼銷售總經理趙志剛轉投華泰汽車任總裁；2010年華晨品牌公關處處長徐超再轉投華泰汽車任銷售公司副總經理。而據內部知情人士透露，華晨還有不少高管也有離開之心。

2010年2月，祁玉民開始發動華晨有史以來規模最大的人事調整。他表示，這次人事調整在中國汽車企業里也可能是最大的，而調整原因在于“管理層有問題”。俗話說：千軍易得，一將難求。在行業人才本身就極為匱乏的情況下，華展如何尋覓到能夠認同中華企業文化且自身具備資深行業經驗和素養的人才已經成為嚴重制約華晨發展的瓶頸。

盡管困難重重，但祁玉民仍樂觀的表示，2010年中華的銷量要從2009年不到12萬輛增長到20萬輛，中華品牌要確保實現盈利1000萬元。為此，中華“規模分攤成本，結構產生利潤”的產品戰略正在成型，2011年中華加大了新車推行力度，A0級、C級以及SUV等車型將相繼推出。但仍需重復的是，如果中華對內不整頓人事，建立起適合汽車制造業的企業文化，以及不改善產品質量，繼續任小毛病問題泛濫；對外不加強品牌營銷，提高營銷效率。那么，未來很長一段時間內中華日子仍將不好過，中華品牌仍將會被邊緣化。(作者單位：上海集野文化投資有限公司)

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