擴張之殤

從企業發展的角度來看，任何成功的企業都會經歷長短不一的擴張戰略實施期，因為從本質上說，擴張是企業由小變大，由弱變強的直接路徑。

然而，很多企業卻都在擴張的路上栽了跟頭。

企業如人，沒有充分的準備，拔苗助長，一定會消化不良，并可能早早夭折。為避免重蹈覆轍對于快速發展的中小企業的擴張，以下問題值得深思：

如何避免決策的陷阱?

如何制定合乎現實的發展目標?

如何規范管理行為。及時發現并修正錯誤?

[情景案例]

作者：安 妮 MBA盛元博韜咨詢公司高級咨詢師擅長組織與人力資源管理咨詢

學術指導：李剛博士DBA盛元博韜咨詢公司首席咨詢官《公司病毒》作者

“老余，財務數據出來了，目前公司總資產28億多元，總負債26億多元，凈資產為2億元，負債率為92.9％。合資后第一個年度的銷售增長率為27.9％，低于董事會要求30％的最低標準。”李純向太陽乳業集團董事長余明先生報告剛剛完成的財務報表。

“怎么會這么低，增長率是不是統計錯了?”余明驚訝地向太太問道。

“沒有，我已讓財務部反復核對過。”

余明馬上站起來：“情況非常嚴重!你馬上通知大河他們三人，一個小時后到隔壁小會議室開會。”

無限擴張

在隔壁小會議室，米黃色真皮沙發上依次坐著太陽乳業的四位領導和董事會秘書。

董事兼任集團財務總監的李純(余明的太太)、董事兼行政人事副總裁李東(李純的弟弟)、董事兼營銷副總裁余大河(余明與李純的兒子)、董事兼投資副總裁余白(余明的弟弟)、董事會秘書李敏(李東的女兒)。除李純外，其他人均對今天的會議感到突然，看到余明臉色凝重地走進來，大家立刻安靜下來。

余明語氣嚴肅地說：“現在有一個特別重要的情況要通報給大家，希望你們心理有所準備。我們與外商合資后，第一年的經營數據已經出來了，其中銷售增長率是27.9％。”

余明慢慢地環視了一下其他五人，然后繼續講道：“去年年初我們與英盛投資等三家外國投資公司簽訂合資協議時規定，如果我們企業的經營增長率達不到30％，他們將增加在太陽乳業的股權比例。這就意味著外方股東可以控股我們企業甚至接管。”余明在講最后一句話時語氣幾乎有些顫抖。

小會議室的空氣仿佛一下子被凝固，除余明夫婦外，其他四人都被這個消息驚呆了。首先打破寧靜的是余大河，他問余明：“老爸，還有挽救的可能嗎?”

“我們如果能夠在一個月內高價回購外方股東的股份，才能避免悲劇的發生。”余明道。

“高價?大概需要多少資金?”李東問道。

“我估計大約需要10億～12億元人民幣。”李純回答，“而集團目前除了從各地經銷商募集的5000多萬元銷售準備金外，現金流已經出現負數。”

余大河不解地問道：“我們每月不是有1億多元的銷售預付款嗎，公司的資金狀況怎么會如此緊張?”

負責公司投資事務的余白說：“為了向外國投資者兌現每年50％的增長率，我們公司近年實施大擴張戰略，連續在國內投資6個大型生產基地。這幾個基地總計需要資金30多億元。我們公司這幾年的經營利潤基本上都投到這些項目上啦。”

“為了償還不斷到期的銀行貸款，我動用了銷售預付款，以確保銀行方面不出問題。”李純補充道，“不僅如此，我們公司一萬多名職工每年的社會統籌保險金，都沒有向市社會勞動保障局繳納，而是充當流動資金使用。”

“我們今天要商議一下，如何在這一個月內籌集到這些資金，渡過眼前這一關。”余明講道。

其他人員與以往一樣，在余明做重大決策時，大家都不發表其他意見。余明按習慣開始部署道：“余白，你那里的幾個項目，暫停所有工程款的支付，部分工程可以考慮停工。”

“大河，你當前的主要任務是要確保市場穩定，不要讓經銷商隊伍出現大的波動，要多做解釋工作。”

“李東，你幫助我預約一下市發改委主任海洋，明天晚上我請他吃飯，請他幫助疏通幾家銀行的關系，看能否再通過銀行籌集幾筆資金。”

“太太，辛苦你與我們過去熟悉的幾家投資公司老板們聯系一下，看看他們是否還有投資意向。”一場太陽乳業保衛戰拉開了帷幕。

發展沖動

次日晚上18：20，在郊區的一家高級私人會所，李純熱情地招待海洋在主賓的位置坐下。雙方寒暄后，海洋看著余明，時間剛剛過去一個多月，余明就顯得蒼老許多，心中不禁生出感慨。

10年前剛認識余明時，自己還是一個政府的小公務員，剛被組織部調到湘江開發區擔任招商辦副主任。當時余明離開政府部門剛剛開始創業，投資8000萬元在中央電視臺做品牌與產品傳播，希望擴大自己的乳品廠。他就通過中學老同學李純的關系，動員余明到開發區發展。

余明在了解政府設置經濟開發區的優惠政策后，決定進軍開發區。在海洋的建議與幫助下，余明將太陽乳業申請為高科技企業，引進省信托投資公司。市政府投資經營公司和兩家著名大學旗下企業集團的注資，使太陽乳業成為當地一家高科技股份公司。

由于地方政府投資機構持有太陽乳業27％的股份，太陽乳業每次需要資金時，余明總能獲得幾大國有商業銀行的支持，順利得到商業貸款，確保太陽乳業的穩定與發展，同時踏上舉債擴張之路。

2004年，隨著中國乳品行業一顆明星企業——蒙牛乳業借助外國投資公司幫助，成功登陸香港資本市場，余明不再滿足于通過銀行貸款實施他的戰略擴張計劃，他開始謀劃著太陽乳業的上市，并多次與海洋溝通，探討太陽乳業上市的可行性。此時已經是開發區管委會主任的海洋，鑒于太陽乳業的高負債率，如果引進國外投資，將存在國有資產流失的風險，因此沒有同意余明的提議。但是，令海洋意想不到的是，余明在獲得海洋支持無望時，竟然向政府投資機構提出回購太陽乳業的國有股權。在勸說無果、余明一再堅持之下，海洋幫助太陽乳業完成改制，使其成為一家民營企業。完成改制后，余明快速推動與外國投資公司的戰略合作。數月后與英盛等三家外國投資商簽訂合作協議，引進7000多萬美元的風險投資，并在英盛公司的幫助下，獲得5億元人民幣國外銀行無抵押無擔保低利息的商業貸款。

獲得國外10億多元資金后，余明提出一系列新的企業發展戰略目標太陽乳業營業收入要在3年內達到60億元、6年內達到400億元。10年內達到1000億元。為實現這些目標，余明白去年加快戰略擴張的步伐，投資建設幾個新的大型生產基地，希望一舉成為中國市場乳酸菌飲料的霸主。

“海洋，最近工作忙嗎?”海洋的思緒被余明打斷，他向余明微笑著點點頭，說道：“從去年開始國際經濟環境非常不穩定，人民幣面臨升值壓力較大，國內經濟增長過快，國家今年上半年開始一直在部署壓投資防通脹，事情比較多。”

“這么說目前的緊縮政策短期內是難以改觀了?”余明試探著。

“是的，今年各銀行的信貸額度本身就少，大部分已經在上半年使用完。除政府特別計劃項目外，已經沒有獲得貸款的可能。”海洋根據以往經驗，已經感覺到余明夫婦這次宴請與信貸有關。雖然他們之間有著多年的友誼，但以目前的金融形勢，再加上太陽乳業與外國投資公司簽訂對賭協議，政治風險要遠大于經濟風險。

眼看海洋沒有一絲幫助之意，余明夫婦只能熱情地招待他用餐，席間雙方聊的更多是孩子們的教育，話題再也沒有回到融資上面。

22：00，剛回到家的余明接到公司總裁張建設的電話，這位被自己架空的英盛公司代理人、太陽乳業總裁在電話里告訴他，英盛公司中國區CEO杜躍與其他兩家外國投資公司的代表，將在明天下午16：00到公司例行視察工作。

例會提前一周，余明心理有些忐忑，難道他們已經知道業績數據了?就在此時，電視中正在播報晚間新聞，有一條新聞引起余明的特別關注——美國著名的投資公司雷曼兄弟集團宣布破產，這讓余明不由生出一種不祥的預感。

對賭無限

“首先，請允許我就今天的會議安排做一下解釋。”英盛投資中國區CEO杜躍，在會議開始前就會議召開時間的調整向余明等人解釋道，“各位大概已經獲悉，美國雷曼兄弟公司由于受次貸拖累，昨天宣布破產。據世界權威經濟學家分析，全球經濟將受到牽連。為此，我們各公司對在中國的投資項目進行業績審查，以提前采取預防措施。”

李純無奈地站起身來，向大家匯報太陽乳業的財務報告。當杜躍與其他兩位投資公司代表聽完李純的報告后，他們均被報告中的數據驚呆了。會議出現暫時的寂靜，每個人都仿佛能夠聽到自己的心跳聲。

剛才還臉色紅潤的杜躍，此刻卻臉色蒼白，他一動不動的坐在那里望著余明，仿佛在望著一個他不曾相識的人。

這位余明先生，一位中國最著名的新華大學培養的首期高級工商管理碩士(EMBA)，也是國內知名的乳酸菌飲料企業領導，他曾經創造出許多“第一”。關于他的“借條融資的傳說”、“8000萬元廣告換來8億元銷售合同的故事”，使自己在4年前與他認識后，就被這個獨具個性的中國本土企業家所吸引。

在了解到余明竟然能夠將中國家電行業的運營模式，成功運用到快速消費的乳品行業，即通過高定價、高利潤的方式，吸引廣大經銷商簽訂年度代理合同；經銷商根據代理合同按月向太陽乳業預付本月貨款，再逐漸分批提貨，從而使太陽乳業擁有豐沛的現金流并保持極低的財務成本時，杜躍敬佩余明的經營創新能力。

鑒于中國區人均乳品消費市場巨大的增長空間，在余明去年年初完成公司改制后，杜躍立即攜手其他兩大國際投行，與太陽乳業簽訂戰略性投資協議，共投資7000多萬美元，獲得太陽乳業股份公司近29％的股份，并且，為了幫助太陽乳業快速發展，杜躍又幫助余明獲得三家外國銀行總計5億元的低息商業貸款。當然，作為職業投資人，英盛等投資人沒有忘記給自己的投資加上保險——即對賭條款，根據合作協議的條款規定，如果太陽乳業未來3年的年增長率超過50％，余明等管理團隊將獲得更多的公司股份；如果年增長率低于30％，英盛等三家投資商將獲得公司控股權，這就意味著余明為引進風險投資，已經承擔起無限責任，包括自己在太陽乳業的所有資產。

在過去一年里，英盛公司的代理人張建設，雖然曾多次反映余明的部分越權行為，但本著企業求發展自己求利潤的原則，杜躍沒有計較這些小節。前幾次來企業參加董事會議和檢查工作時，也曾發現銷售增長在減速，為此他還特意向余明提出改進經營狀況的要求，但今天的業績數據卻完全出乎意料，令自己感到極度失望。

杜躍默默地思考著下一步的安排按照英盛公司管理規定，我們必須根據投資協議增持太陽乳業的股權，控制這個企業。看來應該先結束這個會議，與其他兩家投資公司代表進行單獨溝通。如果我們三方達成一致，連夜通報給美國總部，明天再通過董事會向余明攤牌，迫使他簽訂股權轉讓協議，改組董事會，接管太陽乳業。

杜躍在腦海里將這些想法重新思考一遍，與其他兩位投資人交換一下眼神，然后向會議提議道：“我提議，董事會暫時休會，明天上午9：00會議繼續。”

在沉寂了一段時間后，尷尬的余明附和道：“好吧，會議到此結束，明天上午9：00我們再繼續開會。”

余明夫婦二人回到余明的辦公室，坐在豪華沙發上相對無語。從杜躍等人獲知今年經營數據后的表現來看，他們已經不再相信自己。今晚他們一定會召開緊急會議，并連夜將太陽乳業的經營數據和他們的意見上報給公司總部。由于時差因素，可能明天上午就會有結果。

會是一個什么結果呢?

一輪彎月在窗外的夜空中升起，余明站在窗前苦苦地思索著如何迎接明天的一場生死較量。

企業家要學習“活的方法”

李剛

一位具有代表性的中國企業家人物——史玉柱先生，曾經在1 2年前具有令人極度佩服的魄力，其結果是巨人集團的倒閉。這段令史先生終生難忘的經歷，使其在后來的12年里，小心翼翼地經營著自己新的公司，用史先生自己的話來講就是：“12年來，我一直很膽小。”在這12年里，正是由于史先生一直膽小地經營著自己新的事業，巨人公司才能夠東山再起，獲得重生與發展。

而案例中太陽乳業的董事長余明先生，膽子同樣很大，其結果卻是萬劫不復。造成余明與太陽乳業目前這一局面的主要因素表現在以下三個方面。

首先，公司治理結構不健全。

在三家外國投資商注資太陽乳業后，沒有同時按現代公司治理準則健全太陽乳業的董事會與監事會，使余明的創業管理模式得以延續，甚至對于太陽乳業核心管理團隊成員的任命，也是余明一人決策，形成典型的家族管理團隊，僅派出張建設擔任象征性的總裁職務。這就縱容了余明獨斷專行的行為，給企業戰略選擇與經營決策埋下無窮隱患。

缺乏制衡的權力，是危險的權力；沒有監督的信任，是最大的不信任。

其次，非理性戰略擴張。

縱覽目前的中國企業家群體，我們發現有太多的本土企業家在不顧一切求發展，夢想著一夜間成為標王、地王、行業之王，甚至成為上市公司、成為世界500強企業，并為實現這些夢想不顧一切的大肆擴張。豈不知擴張道路上有著無數陷阱在等著他們，稍有不慎就會遭遇滅頂之災。三株、三鹿、五谷道場、德隆，包括12年前的巨人，這些缺乏擴張準備的企業，最終倒在瘋狂擴張的道路上，成為管理學家研究企業死亡的標本——死亡性擴張。

本案例中的余明與太陽乳業，就是在沒有擴張準備的情況下實施企業擴張計劃，即缺乏對擴張戰略實施的管理意識準備、管理技術準備、擴張人才準備、擴張資金準備和風險預防準備。余明忽視產品主業的經營，不顧太陽乳業自身造血能力，盲目舉債擴張。這種為上市斂財之目的實施的近似瘋狂的擴張結果是，太陽乳業負債率上升到93％，26億元負債產生的高昂財務成本吞噬掉企業近55％的利潤。

更為嚴重的是，太陽乳業沒有及時將擴張形成的制造資源轉化成產品的市場競爭力，直接影響到產品業務的運營，造成產品主營業務缺乏資金支持，企業造血功能衰退。在企業經營活動中，業務現金流是企業產品業務運營的戰略性保障。企業家不能動用無法在當期產生利潤收益的業務資金，進行長期固定資產的投資，這是企業經營的基本法則。誰一旦違反這一法則，誰就會受到市場懲罰。當年巨人集團如此，五谷道場也如此。

再次，放棄企業家責任。

余明在太陽乳業不僅違反上述經營法則，而且還動用了員工社保資金，觸及國家法律，這已經上升到企業家倫理層面，即余明的企業家責任受到挑戰。這也是為什么三家外國投資公司代表在獲悉太陽乳業的業績數據后，徹底喪失對余明信任的根本原因。失去投資人信任的余明，就失去了自己的事業和企業。

正所謂創業難，守業更難。在經歷30年艱苦卓絕的創業后，中國本土企業家面臨著新的戰略瓶頸——如何守業?作為企業家，首要之責是保障企業能夠活著。在完成原始積累后，企業家最重要的是學習企業“活的方法”，即如何管理企業經營風險，保障企業能夠穩健的生存。只有確保企業生存，才能保障自己的創業成果，才會有新的發展機會。成功之后的企業家特別要防范企業“死亡性擴張”。

如果余明先生還有機會執掌太陽乳業的話，他應該學會以下“活的方法”經營企業。

第一，健全公司治理結構，通過建立強有力的董事會和監事會，使企業各項重大戰略性決策科學化，預防和控制戰略決策風險。

第二，制定科學有效的發展戰略，使企業的產品經營與戰略投資相匹配，避免投資大產品小的業務結構，控制好財務風險。

第三，反思企業經營的戰略目的，明確自己的職業價值追求，堅守企業家責任，管理好個人或企業的形象信任風險。這是企業長青的三級風險管理，戰略風險、財務風險和形象信任風險。

敗在內部管理

戴佳禮

馬云說：“小企業成功靠精明，中等企業成功靠管理，大企業成功靠誠信。”

當余明完成公司改制，引入英盛等國際投行戰略性投資后，太陽乳業已從創業階段過渡到快速成長階段。此時，余明應適時在企業內部管理和組織結構上進行一次較為徹底的變革，使太陽乳業建立起現代企業制度和體系化的經營模式。但是太陽乳業卻擴張過度，管理不當，資金鏈斷裂，甚至陷入被驅逐的地步。可以說，太陽乳業敗在內部管理。

發展思想：賭

余明白視很高，不但給太陽乳業的未來規劃了一個非常宏大的藍圖，而且認為自己在管理理論和實踐上都擁有了領先的水平。實際上，太陽乳業管理落后，與其言論相悖。在余明的大腦深處，潛藏著一種思想：企業的發展不是靠內部管理，靠的是“賭”。余明“8000萬元廣告換來8億元銷售合同”獲得創業成功，就是一種賭；為了使太陽乳業能夠在美國上市，不惜與外國投資者簽訂對賭合同，更是大賭。在這種思想指導下，余明總希望尋找某種捷徑使企業在一夜之間一步登天，而忽視了企業的成功依靠的是扎扎實實的內部管理。

管理是企業永恒的主題。余明應該認識到，太陽乳業要發展，家族經營只是企業發展的一個階段，當太陽乳業公司改制成功后，隨著企業規模擴大和面對更加復雜的市場環境，余明必須在太陽乳業內部建立起現代化的企業管理制度，通過踏踏實實的內部管理提高企業的經營效益，促進企業的大發展。

公司治理：用人唯親

從公司治理結構看，太陽乳業雖然引入英盛等三家外資股東，但實際上是典型的家族企業，企業的所有權和經營權不分，余明的太太、弟弟、內弟、兒子不僅是董事會成員，而且是企業的高管，英盛公司派來的代表張建設，雖名義上是公司總裁，但有職無權。可以說，太陽乳業在相當程度上存在著用人唯親的現象。

1 太陽乳業高層管理人員基本是余明的家人和親戚，這樣就難免會發生不懂企業管理的人走上領導崗位，降低企業的管理水平。另外，任人唯親使特殊人物把持關鍵崗位后，企業制度和業務流程形同虛設，如同廢紙，公司事務以關系開路。

2 用人唯親的人才機制使太陽乳業產生不公平的內部競爭環境，企業留不住有本事的人才。而家族成員通常帶有排外情緒，外部優秀人才一般也不愿意到家族企業去發展。即使外部人才來了，“空降兵”也很難融合到企業中，這樣就不能給太陽乳業帶來新的管理模式和管理理念的改變。連英盛公司派來的總裁都是有職無權，更何況外部引進的人才呢!

決策機制：獨裁

太陽乳業是典型的家長制決策，任何重大決策都是由余明一個人做出，其他人只有執行的權力。甚至當余明陷入被驅逐的緊急困境時，其他人員也與以往一樣，都不發表意見，等余明獨自形成決策，他們就遵照執行，可見太陽乳業的決策機制是何等獨裁!這種決策機制雖然效率高，但是往往會帶有個人愛好和偏見，很難做到科學決策。同時余明的決策完全是在市場行情良好的情況下做出的，這樣的決策本身就會帶來巨大風險，一旦市場環境發生變化，結果可想而知。

太陽乳業在實現企業目標過程中一味追求擴大規模，資金鏈面臨斷裂風險，這固然有決策失誤的原因，但是在決策執行過程中，企業沒有建立風險預警監控機制，沒有及時進行風險評估，結果導致風險不斷加大蔓延，最終造成企業擴張失敗。

追根探源，太陽乳業為什么沒有建立起現代企業制度，其實是隱藏在背后的“老板文化”在作祟。所謂“老板文化”，是指老板事必躬親，獨斷性強，員工主動性差，一切以聽從老板指揮為主的企業文化。不可否認，“老板文化”在民營企業創業史上發揮了不可估量的作用和影響，但當企業發展到一定規模時，企業的決策者必須及時抓好企業的內部管理，學習和創造先進的企業文化，來代替相對落后的“老板文化”，這樣企業才能健康，持續、快速的發展。

成也冒險，敗也風險

劉征

看過太陽乳業的案例，筆者的腦海里突然出現了一個歷史人物的影子，他曾經擁有“投鞭斷流”的軍隊，卻落得“草木皆兵”的下場，余明一定感同身受，因為司馬光引用李克對魏文侯的話這樣評論道：苻堅的失敗在于被過去的勝利沖昏了頭腦，一味的盲目擴張，未能注意到戰略目標下的巨大風險。(魏文侯問李克吳之所以亡，對曰：“數戰數勝。”文侯曰：“數戰數勝，國之福也，何故亡?”對曰：“數戰則民疲，數勝則主驕，以驕主御疲民，未有不亡者也。”秦王堅似之矣。)太陽乳業的案例值得我們所有做企業的人掩卷沉思。

問題出在哪里

從案例來看，太陽乳業首先是倒在了對賭協議30％的門檻上，然后就有不少評論認為太陽乳業之所以失敗是因為擴張太猛到處建基地所致，并以凈資產不及投資額作為證據。是的，這是一個很大的問題，但和家族式管理模式，金融危機時運不濟等一樣不足以致命，或者只是成王敗寇的馬后炮。凈資產少和銷售增長慢是兩回事，更何況當時建基地投資方也沒有異議，反過來說如果銷售增長率很高，產品供不應求，評論家是否又要說戰略規劃有問題，早就該建基地了。

事實上，我們得為余明辯護一下，太陽乳業的戰略規劃看起來也沒有太大的問題。太陽乳業是中國乳酸菌飲料市場的領導者。乳酸菌是個什么飲料?乳酸菌產業目前在全球的年產值超過3000億美元。在日本、歐洲，活性乳酸菌類飲料在乳制品中的比例高達80％，北美約為30％，而中國發酵乳品只占整個乳品市場的15％左右，其中乳酸菌奶飲品還不到5％。發酵乳品的毛利率高達35％～40％，而液態奶領域的平均毛利率只有10％。因此，乳酸菌奶飲料又被稱為中國奶業最后的“黃金福地”。有如此美好的基礎和需求，為太陽乳業提供了一個很大很完美的畫餅。換句話說，任何一個高瞻遠矚的企業家，都將制定這樣一個宏偉的戰略目標，并為將來那個很大的畫餅準備好充足的原料。

那么太陽乳業失敗的根源到底在哪里?我們引用李嘉誠的一番話作為對這個問題的回答。李嘉誠說：“市場上升時賺到錢不是本事，經濟衰退時能把企業風險降到最低才是真本事。”什么意思呢?簡單地說，企業發展過程中肯定會碰到各種各樣的危機，有經濟的危機也有行業的危機，每經過一次危機，總會倒下一批人和企業，最后那個活下來不倒的企業就是最成功的，我們把這個管理思想叫戰略風險控制。

如果太陽乳業懂得戰略風險管控，則在商業模式上不會繼續沿用經銷商和供應商兩頭吃作為擴展本錢的策略，不會在凈資產這么低的情形下仍然如此粗放的大肆擴張，也不會在簽訂對賭協議之后不預留各種對沖方案，以至于現在慌了手腳，一敗涂地。必須指出，如果一個企業家沒有戰略風險管理意識，那就是個職業賭徒。

概念及案例

何謂戰略風險管理?簡而言之，就是做了不一定能解決問題但是不做一定會出問題的地方，這就是企業的風險點，而對戰略性風險點的管理與控制則稱為戰略風險管理。一般而言，戰略風險管理包括如下諸方面：

1 系統風險(即宏觀環境變化對行業整體的風險)

政治風險：政治風險有跨國經營中由于投資的政治生態的變化而引發的風險，亦有在本國官商結盟引發的風險，前者如俄羅斯大市場被關，后者如黃光裕被收，均為得利一時而風險一世。

經濟風險：金融危機是常見的經濟風險，也是企業抗風險能力最好的測試劑。相對而言，一般企業更應該重視的是經濟環境的緩慢變化。舉例來說，現在非常明顯的一個經濟環境大趨勢是國內消費市場將逐步壯大，但在4年前大部分企業并未意識到這一點。筆者曾于2006年建議某企業家及早轉型樹立內銷品牌，若當時察覺此風險，則不會面臨今日的窘境。

2 市場風險(即行業內各種力量的變化對企業本身的風險)

產品風險：三聚氰胺是最好的產品風險的例子，這是乳制品企業最大的風險點，同樣的風險點還可能產生在化妝品、保健品、汽車等行業。每一位企業家都應該牢記：一個有風險的產品讓一家著名企業倒閉是綽綽有余的。

競爭風險：市場競爭本身就包含了多重風險，首先是產業發展趨勢的變化，曾經獨霸膠卷行業數十年的柯達公司卻因為數碼時代的到來而黯然退到舞臺的邊緣，這就是產業迅速演變的風險。其次是競爭對手暗算的風險，這次輸掉的是日本公司——豐田。數十年積累起來的品牌聲譽被一個踏板消磨殆盡，豐田車確實有問題，但是其他車的召回就一定比豐田少嗎?根據郎咸平的分析，這件事的總策劃是福特公司，執行者是福特公司培養的一個打入豐田內部5年的律師比勒，利用其在豐田的工作便利，完整地搜集了豐田所有的風險數據并選擇了踏板作為突破口。所以，任何一個風險點的忽視都可能導致競爭戰略的徹底失敗和比收益大得多的損失。

合作風險：合作風險比競爭風險更難防備，因為這種風險來自于良好的意愿，至少對承擔風險這一方看起來意愿非常良好。遠的有美加凈被雪藏，致使其品牌與市場份額大幅下降，令外資在導入期不費吹灰之力擊敗領頭羊；近的有達能與娃哈哈的糾紛。

3 內部運營風險(即企業本身經營中存在的重大風險點)

商業模式的風險：例如本文中太陽乳業的案例，一方面拖供應商的貨款，一方面要求經銷商提前打款，這種空手套白狼的商業模式是不可持續的，甚至都說不上是商業模式。與之類似的做法確實是有，比如史玉柱用后付費的廣告換來第一筆訂單的故事，但是你看史玉柱后來還做這個嗎?你看諸葛亮敢用兩次空城計嗎?企業家需要冒險精神，但更需要適可而止，懂得風險控制。

組織架構的風險：本案例中家族式管理架構和家長式管理風格可能隱藏了決策失誤且無人監督的風險，同樣類型的風險反映在很多企業的營銷架構上，區域銷售負責人不僅掌握了大量的客戶資源，而且開始轉移部分客戶資源到自己開設的OEM公司，而母公司卻毫無察覺或者毫無辦法，這些都是筆者在咨詢服務的過程中發現的深刻案例，有必要提醒企業家做好此類風險的管理。

財務和匯率風險：財務風險主要來自兩個方面：資產負債率過高和現金流不足。匯率風險則主要是原材料或者銷售地在境外的企業關注。不久前中信泰富爆發的外匯合約巨虧即為風險控制體系出了問題，如果主要控股股東中信集團不提供15億美元的備用信貸，中信泰富將陷入破產境地。想想這么大的藍籌股公司因為風險控制機制不奏效而瀕臨破產，更何況規模不大信譽不佳又沒有風險管理機制的太陽乳業?

投融資風險：投資風險的典型例子是摩托羅拉的銥星計劃，其風險擴散帶來的后果影響至今。成為摩托羅拉盛極而衰的轉折點。融資方面在近年表現突出的風險是對賭協議，大部分對賭失敗的企業都是因為設定了過高的目標，為達到目標過分注重短期利益。大量采用擴張和并購等方式完成虛胖式增長，結果肥皂泡破滅導致被接管。

解決辦法

從以上概念和案例中可以看出，太陽乳業主要敗在內部運營風險，最初是因為沒有資金，即財務風險，余明創造了存在大量違約和信用風險的商業模式，為了解決商業模式的風險，余明引進了風險投資，結果是拆東墻補西墻，漏洞越來越大，終于在對賭協議中引發了連環爆炸，多米諾骨牌轟然倒下。

在了解原因和歷史上的經驗教訓之后，我們可以總結出做好戰略風險控制的四大要點。

1 做好風險的分類研究和評估

首先企業要設立戰略風險管理部門，一般是隸屬于戰略發展部，然后在此基礎上對風險進行分類研究和評估。舉例來說，我們可以將風險分為兩個大類，其一是常規型風險，即日常經營過程中可能面臨的風險點，根據企業的經營環境不同而有所不同。

其二是決策型風險，即企業在進行重大決策的時候面臨的風險點，比如要進入新的業務領域、要進行一筆較大的投資或者要實現戰略轉型等。在經過詳細研究列出以上各類風險點之后，即需要對各個風險點進行評估，評估的標準包括風險大小、風險概率、解決難度和影響面等，并依據輕重緩急向公司管理層提出關于哪些風險亟待關注的建議。

2 做好風險的預判和應對方案的準備

基于戰略風險研究得到的結論和建議，公司管理層應根據最糟情況，做好一種以上的備選方案。簡單地說就是寫出公司的“如果……那么……”語句，并以此建立起公司的決策樹，到了哪種情景，自然就會出現最佳的路徑。以對賭協議為例，在簽署的時候太陽乳業就應該有各種應對策略甚至是應急策略，在銷售增長率為30％時應該怎么辦，20％時應該怎么辦?50％時又該怎么辦?

3 建立跟蹤、預警、反饋和糾偏機制

我們相信太陽乳業的銷售增長率不是到了季度或年度報告的時候，董事長才知道，事先從整個市場、經銷商以及生產出貨方面早就有蛛絲馬跡，每個月的銷售月報也是有的，之所以到最后才慌了手腳，乃是整個公司上下沒有建立跟蹤、預警、反饋和糾偏機制。試想若第一個月銷售增長只有35％或25％，董事長就應該立即召集各部門負責人，分析原因商討對策，該投入的投入(例如加大廣告投入和經銷商激勵力度，開拓新的區域或者做好各項市場推廣活動)，該撤出的撤出(對于某些超出銷售能力的生產線，應該及時停工，轉而投入營銷上)，而不是等到最后才發現根本就達不到戰略目標，然后把企業和個人的命運交給投資方，所謂人為刀俎我為魚肉，豈不謬哉?

4 將風險意識融入企業經營管理和員工日常行為中去

如前所述，風險在企業成長過程中如影隨形，太陽乳業的爆發只是其中的一個縮影，當企業在對風險進行分類的時候，我們用以上辦法重點控制了戰略型風險，但是還存在大量難以察覺的風險，通過持續的積累可能會致企業于非常不利的境地，此時就需要通過建立風險管理體系，將風險意識融入企業經營管理和員工日常行為中去，從而達到防微杜漸的目的。