分公司經(jīng)理,兩個雞蛋上的艱難舞蹈

郝彤近年的工作激情越來越少了，在家電銷售行業(yè)工作已近10年，職務(wù)從業(yè)務(wù)員到大區(qū)經(jīng)理，公司也從幾百萬的小公司到上市企業(yè)，但職業(yè)經(jīng)理人角色重復(fù)的工作、沒有固定目標(biāo)的將來，已經(jīng)讓他厭倦了。

正巧，上海的家電制造企業(yè)飛宇公司營銷總監(jiān)老鄒向他發(fā)出了邀請，請他擔(dān)任閩省的合資分公司經(jīng)理一職。合資分公司經(jīng)理在飛宇公司是今年大力發(fā)展的管理模式，有很大的經(jīng)營權(quán)和自主權(quán)，郝彤很看重這個平臺在他職業(yè)生涯中的提升作用。

走馬上任

飛宇公司在閩省的分公司由總部與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資組成，其中廠方投資20％，經(jīng)銷商投資80％。分公司經(jīng)理由雙方共同選定，在合同期內(nèi)享有管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)，投資方與管理方每月進(jìn)行一次經(jīng)營回顧，對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行業(yè)績指標(biāo)(主要為銷售額與利潤指標(biāo))與品牌指標(biāo)(主要是渠道覆蓋指標(biāo)與市場占有率指標(biāo))考核，享有監(jiān)督權(quán)。

分公司經(jīng)理的報酬實行年薪+提成十分紅的模式，第一個經(jīng)營年作為輔導(dǎo)期，由廠方負(fù)責(zé)年薪，分公司負(fù)責(zé)提成與分紅及各項管理費用。在輔導(dǎo)期結(jié)束后，完全由分公司負(fù)擔(dān)所有費用。

在完成銷售任務(wù)的前提下，除年底提成外，經(jīng)理人可購買10％～20％的公司股權(quán)作為激勵，考核依據(jù)是財務(wù)報表。擁有股權(quán)可以說是半個老板了，這對郝彤這樣的職業(yè)經(jīng)理人是非常有吸引力的。

在上海簡要了解情況后，郝彤就果斷在原先單位辭了職，當(dāng)月就來到閩省的分公司，簽了勞動合同。多年做職業(yè)經(jīng)理人的習(xí)慣提醒他，市場不能等，出成效的速度一定要快，雖然有3年合同在手，但每天可能都是最后一天，因為誰也無法預(yù)料將來。

分析職業(yè)經(jīng)理人一般有三種前途，一是創(chuàng)業(yè)做老板，二是著書立說做老師，三是攢足錢告老還鄉(xiāng)。除此之外，家電廠商為適應(yīng)渠道成立的合作分公司，貌似為職業(yè)經(jīng)理人提供了另一種選擇——在合資公司持股做半個老板，相對風(fēng)險少，可以有效利用自己的行業(yè)資源與管理資源，在職業(yè)經(jīng)理人與老板中形成了一個過渡形態(tài)。這對部分職業(yè)經(jīng)理人是很有吸引力的。

點起三把火

經(jīng)過半個月的市場調(diào)查與人員溝通后，郝彤感覺有三個問題是他必須面對的。

1 認(rèn)清合資分公司的主導(dǎo)權(quán)與話語權(quán)在誰手中，怎樣協(xié)調(diào)關(guān)系

雖說廠家在合資分公司只占20％的股份(且這部分錢也是以貨抵的名義存在的)，但它有絕對的話語權(quán)，因為分公司是單一品牌運營公司，只經(jīng)營廠方品牌的產(chǎn)品，對廠方的依賴是非常大的。廠方設(shè)立分公司可以大幅降低營銷費用，降低庫存成本，并有效借用經(jīng)銷商的資金，可以說是合資公司的直接受益者。再加上雖然分公司有較高的經(jīng)營權(quán)，但品牌資源與價格手段牢牢掌握在廠家手上，地位比較主動，所以廠家才是真正的老大。

經(jīng)銷商作為公司的大股東，直接投入資金，但他失去了經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)，只變成單純的投資人角色。他對合資公司的市場前景與經(jīng)理人的運作能力不了解，普遍存在觀望與猶豫的心理，所以是相對被動的。但他不甘心于只做財務(wù)報表的監(jiān)督者，對經(jīng)營的干預(yù)在前期是不會少的。

為此，郝彤積極邀請營銷總監(jiān)老鄒來閩省，在經(jīng)理人工作的細(xì)節(jié)與考核項目上與經(jīng)銷商進(jìn)行了深度溝通，并向雙方提報了第一年的市場工作規(guī)劃，在一些細(xì)節(jié)點上借用廠方力量做好責(zé)任分工，順便利用對廠方營銷政策的熟悉爭取了近10萬元的推廣支持，經(jīng)銷商看到了實惠與工作規(guī)劃，先前的戒心少了很多。

分析作為分公司經(jīng)理其實是在兩個雞蛋上跳舞的高超舞者。僅有高超的經(jīng)營能力是不夠的，充分實現(xiàn)雙向溝通才是關(guān)鍵。另外，對市場的業(yè)績絕對不能掉以輕心，而且出成績的時間不能等，越快出業(yè)績就會越快得到出資方，特別是經(jīng)銷商方的認(rèn)可，減少在經(jīng)營管理上的干預(yù)。

2 合資分公司的財務(wù)與銷售的定位問題

為了監(jiān)管分公司，廠家一般會派駐一個財務(wù)經(jīng)理進(jìn)入分公司，財務(wù)經(jīng)理對報銷流程的控制和對業(yè)務(wù)活動的審批權(quán)，使其基本掌握了公司的財政大權(quán)，分公司總經(jīng)理的權(quán)限受到了很大制約，會直接影響到公司的運營與管理。

在分公司成立初期。財務(wù)流程復(fù)雜，業(yè)務(wù)人員報銷需要三四級審批才能報銷，時間拖延，不能足額報銷的情況時常發(fā)生，業(yè)務(wù)人員出差的積極性很差，市場經(jīng)營也相應(yīng)受到了影響。

針對此情況，郝彤向投資方提出了第三方財務(wù)監(jiān)管的建議，由廠方派財務(wù)人員改為投資雙方與經(jīng)理人共同聘任財務(wù)經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理的考核由三方負(fù)責(zé)，公司財務(wù)與經(jīng)銷商對外聘財務(wù)的報表與經(jīng)營報告進(jìn)行監(jiān)督。

再就是由三方合作制訂出較詳細(xì)的財務(wù)管理制度與流程，設(shè)置各級人員財務(wù)審批權(quán)限，在權(quán)限內(nèi)業(yè)務(wù)人員的費用由總經(jīng)理就可審批，財務(wù)經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核是否超出權(quán)限、符合流程。

分析：合資分公司的財務(wù)角色是監(jiān)控者，不同于直營分公司財務(wù)經(jīng)理監(jiān)管者的角色，所以最好的選擇方法是外聘，三方監(jiān)督。

3 合資分公司新老團(tuán)隊的管理和融合問題

由于分公司成立收納了原廠方的辦事處和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，這需要一個重新洗牌與整合的問題。在郝彤來公司前，分公司內(nèi)部就形成了兩個派別，廠方業(yè)務(wù)人員控制了賣場資源與廣告關(guān)系，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員掌握了渠道客戶關(guān)系。雙方互不配合，部分人員為了自保，出賣公司利益，擁客戶自重，作為要挾分公司的手段。財務(wù)人員告訴郝彤，公司的應(yīng)收賬款已經(jīng)兩個月無法正常回收了。

對合資經(jīng)理人來說·盡快在經(jīng)營上出業(yè)績是非常關(guān)鍵的。時效性的要求使郝彤無法長時間地去觀察。他先是將每月的工資進(jìn)行了調(diào)整，加大了考核的比重，考核部分的工資由月結(jié)改為雙月結(jié)，在考核項中加大了客戶資料收集與應(yīng)收賬款回收的考核比重。然后根據(jù)年度銷售計劃對各區(qū)域與部門提出了各項任務(wù)指標(biāo)，公示了公司的業(yè)務(wù)部門架構(gòu)圖，對合資公司各部門進(jìn)行了定崗定編。除部分崗位外，全部人員進(jìn)行競聘上崗。如果現(xiàn)有人員不能勝任崗位，由人力部門限時進(jìn)行外聘。

對于公司不需要的分流人員，他向投資人與廠方請求了按國家勞動法多一個月的賠償方案，但同樣要求離職人員必須向公司和相關(guān)崗位做好離職交接與賬款清欠，否則不予發(fā)放工資與賠償。在這樣的條件下，一個月內(nèi)基本解決了人員的整合問題。

分析：業(yè)務(wù)團(tuán)隊是銷售執(zhí)行的保證，是一個分公司經(jīng)理成敗的關(guān)鍵。在人員的整合中不要耗費太多時間，“防”、“撫”、“狠”三招要一并使用，不能有婦人之仁。對于合資分公司中的內(nèi)斗，團(tuán)隊領(lǐng)頭人要果斷讓其離開公司，否則在后期的經(jīng)營中會后患無窮。

抓關(guān)鍵問題

經(jīng)過兩個月的梳理，分公司的管理架構(gòu)基本形成，流程與制度也有了很大完善，業(yè)務(wù)人員的積極性與執(zhí)行力有了顯著提升。應(yīng)收賬款的回收率達(dá)到了85％，公司積壓庫存也有效疏導(dǎo)了70％以上。這些業(yè)績，廠方與經(jīng)銷商對郝彤都打出了高分，對他的信任程度也大幅上升了。

這就使郝彤有了較大的精力來主抓經(jīng)營，但在隨后的三個月中，新的問題又產(chǎn)生了。

首先是進(jìn)貨的問題。

由于廠方還是延用管理辦事處與區(qū)域的方法來要求分公司，在每月的進(jìn)貨規(guī)劃中，合資分公司仍然有分月進(jìn)貨額指標(biāo)和單品進(jìn)貨指標(biāo)，更要命的是由于第一年的工資由廠方發(fā)，這些指標(biāo)與郝彤的工資掛了鉤，每個月都會有莫名其妙的扣款項出現(xiàn)。郝彤現(xiàn)在真正體會了自己做生意與做業(yè)務(wù)的不同，做業(yè)務(wù)時他可以運用各種調(diào)節(jié)手段向經(jīng)銷商壓貨來完成自己的業(yè)績，因為做業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)基本沒有利潤率的要求，只有銷售額的要求。

而作為合資分公司經(jīng)理，他的一個很重要的指標(biāo)就是利潤率，說白了就是要賺錢，要贏利，否則一切免談。對于合資公司來說，資金周轉(zhuǎn)率也很關(guān)鍵，賣場的壓款、員工的工資、各項管理費用、市場費用都要考慮周全。分公司要贏利也很難考慮品項齊全的問題，贏利單品越少越利于倉庫的管理與利潤的恒定。

其次是廠方對渠道開發(fā)數(shù)量與進(jìn)店率指標(biāo)與分公司利潤指標(biāo)沖突的問題。

對于前者，郝彤是超額完成目標(biāo)的，他利用分公司運作全省的優(yōu)勢，大力發(fā)展了縣級經(jīng)銷商，在省會的縣區(qū)實現(xiàn)了直營，一切的目的就是加大分銷，回收現(xiàn)金和提高利潤率。

對于賣場進(jìn)店率這個指標(biāo)一直是郝彤一個頭疼的麻煩，近年家電產(chǎn)品利潤不斷變薄，而以國美、蘇寧為代表的家電賣場費用不斷提升，新店也開了一家又一家。在一個大城市開店數(shù)十家，真正能使分公司贏利的賣場只有幾家，其他都是垃圾賣場。辛辛苦苦在渠道賺來的錢都填了賣場的無底洞，郝彤真不甘心。但廠家渠道部的幾個經(jīng)理每個月例會都會對合資公司提出批評，真讓人煩心。

權(quán)衡了很久，郝彤還是撤出了幾個大城市的垃圾門店，在幾家利潤門店加大了資源投入，以贏利為目的的舉措使分公司銷量指標(biāo)與利潤指標(biāo)都有了大幅上升。

對于與廠家的溝通，郝彤還是與經(jīng)銷商一起去做通了老鄒的工作，并找董事長提出了適合合資分公司的相應(yīng)指標(biāo)，重新厘定了分公司業(yè)績考核與公司區(qū)域之間的區(qū)分。

成功了，也失敗了

一年的經(jīng)營工作很快就結(jié)束了，閩省合資分公司的銷售指標(biāo)與利潤指標(biāo)雙雙翻番，銷售團(tuán)隊磨合良好。正當(dāng)郝彤想喘口氣時，經(jīng)銷商告訴他這樣兩個消息：

一個是廠家的領(lǐng)導(dǎo)班子大換血了，營銷總監(jiān)老鄒離開了公司。聽說新任營銷總監(jiān)對合資分公司的政策有了較大調(diào)整，郝彤前期的八股問題可能實現(xiàn)不了了。

另外一個就是公司的廚衛(wèi)部門與家電部門進(jìn)行了合并，在閩省的兩個合資分公司要進(jìn)行合并，新的分公司將重新組建。

聽到這消息郝彤只感覺身心分離了開來，變得迷茫一片，經(jīng)銷商建議郝彤和他重新開一家公司，繼續(xù)由郝彤來做經(jīng)理人，但郝彤一直沉默著……

總結(jié)

合資分公司的誘人條件使很多高級職業(yè)經(jīng)理人似乎看到了新大陸，但在廠家的政策與經(jīng)銷商的資本這兩堵大門面前，經(jīng)理人的“知本”永遠(yuǎn)是較少的，地位永遠(yuǎn)是危殆的，相對來說，在這種誘惑面前，冷靜一些，職業(yè)一些可能是種更好的態(tài)度。

(本文主人公與公司名稱均為虛構(gòu)，如有雷同，請勿對號入座)

(編輯：王玉spellingqiu@163com)