UT斯達康:綱絲繩上的舞者

借助一個普遍不被看好的小靈通項目，一舉登上輝煌的巔峰，卻又因為技術更替的必然性很快墜入谷底。UT斯達康這個充滿著傳奇的企業，曾經的起起落落，無奈的落寞，帶給我們的是深深的思考

UT斯達康曾經是個不可思議的傳奇。

2000年，剛成立5年的UT斯達康在美國納斯達克上市，當天股票飆升278%，創下當日納斯達克股市升幅的第二高。在此后的幾年中，UT斯達康保持了高速增長。2003年，UT斯達康的業務規模達到了巔峰，全年銷售額19.2億美元，凈利潤達2.155億美元。而在1999年，其銷售額為1.87億美元。UT斯達康迅速從名不見經傳躋身于國內通信設備商的前列，并且入選了《財富》1000強。不僅僅在業績上表現搶眼，UT斯達康寬松的公司文化廣受好評，管理團隊也得到了頗多的贊譽。一時間，UT斯達康成了IT業的明星，風光無限。那時候，UT斯達康是榜樣，是楷模，是人們“羨慕嫉妒恨”的對象。

然而，當時間的年輪輾過2003年來到2004年，UT斯達康的天空風云突變，境況急轉直下，以迅雷不及掩耳之勢走下了神壇。2004年第四財季，UT斯達康出現了首次虧損，而到2005年，其全年虧損數額達到了令人瞠目的4.3億美元。從此，UT斯達康在虧損的泥潭中起起落落，再也沒能重溫曾經的輝煌。今天，UT斯達康雖然依舊艱難立于世，卻已然沒有了昔日的光環，伴隨著這顆隕落于凡間的明星的，是無奈的落寞。

從輝煌到敗落

UT斯達康這顆明星，是怎樣升起，又是如何墜落的？我們不妨從頭計議。

1995年9月，陸弘亮執掌的Unitech與吳鷹創建的Starcom公司宣布合并，UT斯達康（UTStarcom）誕生。此后，公司業績穩步上升，1997年實現全年營業額7600萬美元。雖然取得了不錯的業績，但是相對于主流的通信設備商，UT斯達康的位置依舊邊緣。如果說，UT斯達康一直沿原路走下去，它或許也會做得更強更大，但速度會很慢，也很難做到業內領先。

然而，有時候一個機遇卻可以改變一個企業的命運。這個機遇于UT斯達康而言，便是小靈通。

1997年12月，小靈通首次在杭州余杭開通試用，UT斯達康的輝煌前奏奏響。不過在當時，小靈通并沒有被業界廣泛看好。因為在其發源地日本，已經被證明這種模式是失敗的。而且從技術上來說，小靈通也顯得比較落后。所以，其他通信廠商并沒有將之放在眼中。

時間很快來到了1998年。當時的中國只有一家運營商——中國電信，同時經營固話、尋呼、衛星以及移動業務。吳鷹發現，浙江和江蘇的移動業務被作為初級部門獨立了出來，他意識到中國電信可能會將移動業務分拆出去。這是他發展小靈通的動因所在。在中國，沒有移動牌照的運營商是無權發展移動業務的，而小靈通則可以打擦邊球，因為它屬于“移動固話”的范疇。

吳鷹的判斷是正確的，2000年中國移動通信集團公司成立，專注于移動業務。而在被剝離了無線尋呼、移動通信和衛星通信業務之后，中國電信集團公司誕生。缺乏了移動業務支撐的中國電信的確對小靈通動了心思。

在當時，小靈通并沒有獲得太多的支持，在許多人認為這屬于“違規操作”，也有人對此不屑。不過，由于市場反應良好而政策上也沒有命令禁止，于是，UT斯達康的機會來了。

走向輝煌

通過一些數字，我們可以簡單勾勒出UT斯達康曾經的輝煌。

1999年，小靈通在保定、西安、杭州等地相繼推出，市場反應良好。該年度UT斯達康營業額達到1.87億美元，員工總數也超過了1000人。

2000年，UT斯達康的上市為其快速馳騁注入了更多的燃料。到年底，小靈通用戶數突破了100萬，全國有10多個省、80多個城市以及鄉鎮開設了該業務。在小靈通的帶動下，UT斯達康的年度營業額達到了3.69億美元，員工總數擴充至1600人。

2001年，小靈通用戶數突破300萬，而UT斯達康實現銷售額6.27億美元，員工人數達2300人。該年度，UT斯達康還將市場擴大到海外。在印度，UT斯達康通過HFCL公司為印度MTNL、BSNL等電信公司提供AN-2000有線綜合接入網系統，同時開始在印度進行了小靈通的試驗。

2002年，小靈通用戶數達1200萬，UT斯達康全球銷售額達9.82億美元，員工總數達3310人。這一年，UT斯達康在重慶成立分公司并且在印度建立了研發中心。

2003年，UT斯達康的業務規模達到巔峰，全年銷售額19.2億美元，凈利潤達2.155億美元。要知道，即便是當年在中國數一數二的中興通訊，其利潤也不過剛剛超過1億美元。這種鮮明的對比將UT斯達康推向了神壇。該年度，小靈通用戶數超過3500萬，UT斯達康在小靈通終端銷售市場上占據了70％的份額。

2004年，中國小靈通用戶的總人數約為6500萬，比2003年增長了3000萬。UT斯達康完成銷售業績27億美金，中國員工總數6572人。不過，銷售額的增加卻無法規避凈利潤減少的事實，從2004年第1季度開始，UT斯達康就陰云籠罩，凈利潤打破了一路上升的歷史，開始下滑。到第3季度，下滑不但沒有出現放緩，反而出現了虧損，也就從這時起，UT斯達康開始一蹶不振。

輝煌與挫折，一切都來得很快很突然。

急轉直下

資本市場對于小靈通的變化無疑是最為敏感的。2004年第二財季，UT斯達康凈利潤首次出現下滑，在財報發布當日，其股票大跌29%。事實上，UT斯達康的每股盈利僅比市場預期的33美分少了1美分，可見資本市場對于小靈通并不信任。這種不信任是有緣由且足夠理性的，因為到了第四財季，UT斯達康出現了首次虧損，序幕拉開，噩夢開始。

2005年，UT斯達康的命運急轉直下。

2005年初，運營商減少了對小靈通的投資，致使在2004 年占到 UT 斯達康整體收入63%的小靈通業務， 在2005 年前三季度只占到了公司整體收入的33%，虧損已經成為不可避免的事實。由此，該公司2005年全年虧損達4.3億美元。

虧損的原因一方面在于小靈通帶來的收入減少，另一方面在于UT斯達康在3G以及IPTV上進行了巨額投入但沒有帶來收益。

2006年，UT斯達康的境遇并未好轉，裁員與出售資產成為主旋律。該年度，UT斯達康虧損了1.173億美元。從此，UT斯達康在虧損的泥潭中起起落落，再也無法重續昨日的輝煌。其創始人陸弘亮和吳鷹也先后離開了公司。

失敗的救贖

其實，在危機出現之前，UT斯達康已經深知，自己的成功不可持久。從最簡單一個層面來看，小靈通的生命非常脆弱，走向沒落是注定的命運。當時，國家已經明確規定小靈通所占的頻段是未來3G要使用的頻段，如果3G牌照一頒發，就會吞噬小靈通的生存空間。當時看來，未來被取代的命運是無法回避的。小靈通始終是一場巨大的冒險。

把雞蛋放在一個籃子里本來就是很危險的一件事，更何況這只籃子已經眾所周知會在不久的某個將來突然破損。務必找到其他的籃子！事實上，在UT斯達康遭遇危機之前，吳鷹就開始嘗試將業務向小靈通之外延伸，進行了一系列的收購，并試圖轉型。可以說，UT斯達康無論是輝煌和落魄，都伴隨著自我救贖。

在UT斯達康的一系列收購或者投資中，最重要的有兩個方向，一個是3G，一個是IPTV。

3G：不靠譜的籃子

吳鷹選擇3G的原因并不突兀。首先，小靈通本身占用的就是未來3G的頻段，從這個角度而言，選擇3G是明哲保身的不二法寶。于是，我們看到，從2001年開始，UT斯達康就開始將大筆的投資用于3G建設，為未來的轉型鋪路。

在國際上，有3種3G標準——CDMA2000、WCDMA以及TD-SCDMA。

2001年11月的中國國際通信設備技術展覽會上，UT斯達康現場開通了WCDMA網絡，展示了其端到端3G解決方案，其在3G市場的決心表露無遺。

2002年11月，UT斯達康與大唐移動宣布共同開發TD-SCDMA標準的第三代移動通信關鍵系統設備。自此，UT斯達康的第三代移動通信解決方案更為全面。

2003年3月，UT斯達康斥資1億美元收購3COM子公司CommWorks的部分資產，換來與UT互補的電信系統產品，并獲得其擁有的CDMA2000的大量專利，順利跨越專利限制進入第三種3G標準。

2004年3月，UT斯達康公司成功收購韓國現代旗下的CDMA設備供應商Syscomm公司，同時宣布與高通公司簽署一系列專利許可協議，生產、開發、銷售面向WCDMA 、CDMA2000 和TD-SCDMA標準的用戶端以及網絡基礎設施設備。

至此，UT斯達康的3G藍圖在世人面前浮現。

然而，UT斯達康面臨的卻是慘烈的競爭。國外廠商中，愛立信、諾基亞等巨頭的地位無法撼動；而即便國家向國內廠商傾斜，UT斯達康也沒有絲毫的優勢，當時中興與華為在3G上花費的時間已有近10年，投入有數十億元。

另一方面，在3G的選擇上，UT斯達康也缺乏策略可言，而是讓3種制式全面開花。樂觀地來看，這是為了不錯過其中任何一個機會，但是換個角度來說，對于這種高投入且回報不明（政策層面一直未確定支持何種模式，而且3G牌照的發放日期也長時間無定論）的項目，無疑是冒險的。

實際上，即便是對3G早有準備的華為，也是慎之又慎，將力量用在刀刃上。在TD-SCDMA的前景不明了時，一直持觀望態度，就在最近，才在此領域發力。

事實也證明，UT斯達康的3G之路除了大規模的燒錢，別無它獲。

在今天看來，UT斯達康與3G說再見是遲早的事。且不說3G在技術研發層面的壁壘以及成本會讓其不堪重負，中國3G牌照的大幅延遲也足夠把它拖垮。直到2009年，3G牌照才“千呼萬喚始出來”，而有數家企業已經支撐不住成為3G的先烈。

2005年，UT斯達康選擇放棄了投入巨資的3G產業群，并確定將IPTV作為公司戰略方向。UT斯達康的3G之旅非但沒有帶來任何收益，卻充當了最佳的燒錢途徑，讓白花花的銀子打了水漂。

IPTV：干枯的稻草

2005年12月22日，UT斯達康以2400萬美元的價格把自己的芯片業務設計部門的所有資產出售給美國半導體廠商Marvell。這個部門的主要業務包括3G無線應用技術和面向小靈通產品的芯片解決方案。至此，UT斯達康把自己的命運交給了IPTV。

那么，IPTV會是UT斯達康的救命稻草么？

應該說，與3G相比，IPTV領域的競爭態勢要緩和地多，而UT斯達康由于涉足該領域較早算是有些優勢。但是，與其在小靈通領域的境遇相比，這個市場還是相對嚴酷的，中興、華為等數家知名公司都有自己的IPTV生產線。

但是，這并不是最棘手的。關鍵問題在于，IPTV是一汪渾水。

在中國，IPVT橫跨了兩個行業——廣電以及電信。前者提供內容，后者提供通道。但雙方都希望能在這一領域獲得主導權，多年以來，博弈持續。IPTV產業面臨的問題從來都是政策問題，而非技術問題。這也就意味著，UT斯達康要冒的是一個政策風險。

時間依舊向前推移，而IPTV的處境一直沒有多大的改變，新聞中不時有廣電和電信由于IPTV而起爭議的故事上演。即使在今天三網融合政策漸漸明朗的情況下，IPTV依舊沒能找到一個合適的策略。

UT斯達康給予厚望的那棵黃金稻草，其實只不過是一棵沒有生機與活力的枯草，IPTV最終也未能完成自己的使命。

成也蕭何 敗也蕭何

歷史機遇，成就了UT斯達康曾經的輝煌。如果不是政策原因分拆運營商，落后的小靈通不會有太多的發展空間，從某種程度上而言，它是政策催生的產物。但是，被剝離移動業務的中國電信的不甘給小靈通帶來了一線希望，而中國市場的迎合則讓小靈通迅速風靡。

另一方面，全盛時期的小靈通所處的市場環境也是無比“優越”的。當時，主流通信設備商對小靈通是不屑的，國外廠商自不必說，國內如中興和華為亦是如此。在華為看來，小靈通是一種退步，而3G才是其關注的中心。于是，UT斯達康的順風順水也就不難理解了。

UT斯達康的成功是偶然的，但其失敗卻不帶有必然性。如果不是“押寶”錯誤，如果不是轉型失敗，它的輝煌或許會以另一種方式延續——即便其中或許會遭遇挫折。縱觀其從輝煌走向落魄的過程，我們會發現，這兩個極端結果的背后，卻擁有同一個原因：方向的決策。堅定不移的邁向小靈通，造就了UT斯達康的輝煌；大刀闊斧地進軍3G以及IPTV，加速了UT斯達康的衰落。正所謂：成也蕭何，敗也蕭何。

應該說，市場給UT斯達康的打擊來得著實太猛烈了些，但是這也是情理之中的。通信業是一個市場單一、產品單一、客戶單一、高科技、高風險的行業。如果缺乏技術沉淀，是很難博得為數不多的幾個運營商青睞；而如果自己的產品不受歡迎，那么就只能是白費力氣，讓投入打水漂。

比實力，UT斯達康確實不占優勢，當時的國際巨頭愛立信、諾基亞、西門子以及國內的頂級選手華為與中興，隨便哪家都可以不用費多少力氣將之拋在身后。另外，由于運營商的許多決策又受到國家政策的限制，風險性又高了一個數量級。

于是，3G失敗了；于是，IPTV雞肋了。

盡管UT斯達康一直試圖將自己的產品線擴大，但是，長期以來，小靈通一直是主要的收入來源，后續收購的產品或者技術并沒有帶來多少利潤。于是，在小靈通江湖地位的喪失以及其他產品線表現乏力的雙重夾擊下，UT斯達康的輝煌曇花一現，匆匆結束了。

除此之外，UT斯達康本身也存在許多問題，只不過由于2004年的轉折來得太猛烈了些，有些弊端尚未“來得及”浮現。比如，其寬松自由的企業文化甚至可以稱為一大弊端。在通信行業，技術保密非常重要，而在當時的UT斯達康，并沒有對員工進行限制，員工甚至可以帶著自己工作用的筆記本電腦回家。而有曾經應聘過該公司的工程師反應，面試他的負責人建議他工作不要太賣命，以免給其他同事造成壓力。UT斯達康過于放松的狀態并不利于其在競爭慘烈的電信行業生存。

一場豪賭，成就了UT斯達康；兩場豪賭，斷送了UT斯達康。如今，UT斯達康依舊艱難地行駛在路上，但愿它能有機會東山再起，重塑輝煌！（作者單位：中南財經政法大學）

在遭遇危機之前，吳鷹就開始嘗試將業務向小靈通之外延伸，進行了一系列的收購，并試圖轉型。可以說，UT斯達康無論是輝煌還是落魄，都伴隨著自我救贖。

UT斯達康的成功是偶然的，但其失敗卻不帶有必然性。如果不是“押寶”錯誤，如果不是轉型失敗，它的輝煌或許會以另一種方式延續。