《改善》的持續(xù)力

改善不是一種玄妙的管理工具，而是一種精益求精、永不滿足的精神和文化。

在中國傳統(tǒng)文化中，君子應當不斷反省自己，不斷發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，從而獲得進步。一如我們常說的“君子當日三省吾身”。20世紀，中國這一傳統(tǒng)文化在我們一衣帶水的鄰邦日本大行其道，特別是在管理領(lǐng)域。因其涉及領(lǐng)域之廣，影響之深，甚至已經(jīng)成為日本民族文化的一部分。

日本人學習“改善”源于20世紀50年代。當時，美國質(zhì)量管理之父——戴明教授在日本傳授質(zhì)量管理及PDCA等科學方法。戴明的理論幫助日本工業(yè)徹底擺脫了“抄襲”、“一用就壞”的惡名。具有諷刺意義的是，戴明在美國遠沒有他在日本受歡迎，以至于美國通用汽車主管技術(shù)的副總第一次聽到“Kaizen”時，曾向時任密歇根大學教授的吳賢銘請教，怎樣的新科技，能使豐田汽車奇跡般地崛起。吳教授特意用篆字為他寫了“改善”兩個字，并說這是“Kaizen”的原文。

今天，今井正明先生著書立說，用非常淺顯的文字解說改善、改革和創(chuàng)新三者之間的關(guān)系。他告訴我們，很多事情都不必從頭開始，完全可以在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上不斷地改善，持之以恒，積少成多，其成效將是驚人的。每次改善就像做一次試驗，成功固然可喜，即使失敗了也可以從中汲取教訓，繼續(xù)改善，精益求精。

今井正明認為：改善是一種累積性學習能力，是一個不斷積累和沉淀的過程，只有學習型的人才才能造就學習型的組織和企業(yè)文化，只有挑戰(zhàn)才能不斷自我超越和超越他人。今天，很多企業(yè)都提倡培訓與學習，也都認可“學習力就是競爭力”的道理，但很多中高層管理人員因長期置身于“業(yè)務”之中而忽略了自身的學習與提升，從而漸漸不能適應企業(yè)的發(fā)展，甚至成為企業(yè)的“絆腳石”。比如無法理解企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖，因循守舊，抵制變革，不思進取。出現(xiàn)這樣的窘境之后，一線經(jīng)理們常常和公司互相推諉責任：一線經(jīng)理往往埋怨企業(yè)不關(guān)心員工成長，而企業(yè)則指責經(jīng)理們不思進取，精神狀態(tài)和奮斗精神大不如前。

這實際上不足為奇：改善的過程本來就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的過程，所以遇到很多艱難險阻再正常不過了。比如：在改善的過程中，有些是顯現(xiàn)的，有些是隱性的。隱性的改善通常因為得不到激勵和重視而使當事人的熱情大大減退；真正的改善是一個逐步細化的過程，可謂于細微處見精神。稍有紕漏，我們的改善行為就會可能“改善得越完美則離失敗越近”；任何改善不是靜止的而是動態(tài)的行為，包含著“改善”、“改進”、“改變”、“改革”、“創(chuàng)新”等行為。對于上述行為，又有多少人能區(qū)別或協(xié)調(diào)統(tǒng)一呢？有人認為改善不等于創(chuàng)新，也有些人認為創(chuàng)新等于改善，其實任何好的改善和壞的改善都是一種“創(chuàng)新”行為。

改善的本質(zhì)是什么呢？日本推行精益管理并大獲成功之后，很多外國企業(yè)到日本取經(jīng)后如獲至寶，言必稱JIT、零庫存抑或精益管理。最終，這些國外企業(yè)卻失望地發(fā)現(xiàn)，只學到了“改善”的皮毛，卻沒能學到精髓。這是因為，改善不是一種玄妙的管理工具，而是一種精益求精、永不滿足的精神和文化，而精神文化層面的東西是最難復制的，是一個企業(yè)乃至國家的最核心競爭力。

（編輯：趙曉萌myhouse02@sina.com）