集中突破:奪區域前三

小張的難題其實是公司的戰略難題：公司戰略和渠道與市場消費升級后的沖突。

根據國際調研，人均GDP600美元～8000美元是該地區城市化最快的時間段，目前中國2009～2010年各省GDP在2000美元～10000美元，全中國都在進行房地產建設，安居保障房建設是國家未來幾年的經濟發展重點，因此，未來仍將極大地帶動家具、燈具等相關產業。不說家用燈具壽命到期的輪換，就新增的客戶數目而言，燈具的發展也大有潛力可挖。所以從總體趨勢上看，平板燈、藝術燈、歐式燈、LED水晶燈在中國市場的潛力都非常大。當然銷售量最大的依然是與老百姓關系最密切的平板燈、日光燈等。可是案例中的小張為什么在如此有潛力的燈具市場難以找到代理商呢？

隨著中國經濟的迅速發展，中國企業的商業模式迅速發生變化，很多傳統的制造企業突然發現，今年繼續采用去年的渠道運營模式已經不行了，因為外部的市場環境、競爭環境發生了重大變化。筆者認為居安照明公司目前出現的困境是中國制造企業普遍存在的產品關聯渠道建設滯后、缺乏戰略性研究的一個縮影。

三類店面的贏利模式

從企業建立核心競爭優勢理論來講，企業依靠四種策略建立自己的競爭優勢：企業的運行效率（影響產品的成本）、產品的質量、產品的差異化及對客戶的服務程度（貼近客戶）。這四種主要的競爭策略又進一步組合成為市場細分、差異化及品牌營銷策略，企業主要依靠這三種營銷策略來獲取利潤，運營發展，不同的營銷策略會采用不同的營銷渠道。

燈具的傳統銷售渠道主要分為大型家具連鎖超市、燈具市場、零散的五金店面等，這三類店面的贏利模式也不盡相同。

對于大型連鎖家具超市，既有自有的大型燈具超市，又有個體的燈具銷售商。部分超市商家注重產品的周轉率及特殊產品的利潤。例如，對于某些知名品牌平板燈比較普及的款式，為了跑量，即使不掙錢也要賣貨，目標是現金流，吸引客戶，然后通過特殊的型號或特殊的品種來賺取利潤，這樣運作依靠的就是品牌管理，庫存管理，精益生產管理來取得規模效益。

對于燈具市場的零散商家，他們沒有那么多的客流量，每一個客戶必須通過差異化獲取最大的利潤，所以在零售方面必須以獨特的藝術燈、歐式燈、LED水晶燈為主，由于這類品種多，在整個燈具市場就可以形成相對的差異化，所以零售可以賺取利潤，這是典型的細分市場及差異化運行模式。還有就是做區域的總代理，通過批發來賺取利潤，當然，品牌越好越容易批發，總體利潤也就越高，這是品牌運行、渠道建設模式來賺取利潤。

對于零散的五金店，主要是以價格為主，滿足消費日常燈具的損耗，沒有什么優勢可言，跟著市場走。

從燈具的發展周期來看，燈具的普及程度也是由低向高發展，首先是燈泡，然后是日光燈，最后是平板燈、水晶燈等。2008年前正是日光燈向平板燈普及的階段，市場上領導品牌沒有出現，產品標準化程度差，因此零售店利潤較高，超市的利潤也較高，此時各個零售戶及超市均可采取差異化方式獲利。但是2008年以后，市場平板燈領導品牌已經出現，產品標準化程度提高，超市成為領導品牌的銷售戰場，超市的平板燈市場贏利模式由差異化模式轉為品牌走量模式，個體零售店面只得轉向高利潤的其他燈具或做品牌代理來生存。可見不是案例中的代理商故意為難小張，公司的戰略與渠道由于市場消費升級在2008年后出現了很大的沖突。

戰略建議

對于居安照明，我建議以下幾種發展思路。

1.對于平板燈市場，積極進入品牌管理模式進行運營，進行產品種類的研發，開發出中檔、高檔及普及產品。對全國連鎖的超市實施超市渠道的突破，即使超市利潤微薄，但通過單獨的超市品類可以提升產品的知名度、美譽度，從而拉動全國產品的銷售。由于目前同質化產品比較多，渠道方面采用區域集中戰略，努力成為區域品牌的前三名，實現區域的品牌利潤模式。

2.必要時實施多品牌戰略，對于不同渠道，采用不同定位的品牌產品，提高產品的見光率，實現產品的多類渠道的布局。這樣操作要求進一步擴大產能，提升產品的品質，降低產品的成本，為多家公司實施代工，大量出口國外，通過生產及研發提升公司整體贏利能力。

3.與國內的裝修公司或大型地產商聯合，積極運作團購業務，提升產品的整體銷量。

4.努力探索網上的交易方式，通過網絡銷售與現實渠道的組合，提升公司的知名度并創造利潤。

對于一種產品，沒有永恒的銷售模式和贏利模式，企業只有不斷加強對外部環境的觀察，不斷地總結創新，才能走在市場的前面。昨天的成功今天不一定能再進行復制，市場的前瞻性是企業進行擴張的必要手段。

渠道方面可采用區域集中戰略，努力成為區域品牌的前三名，實現區域的品牌利潤模式。