稻盛和夫拯救日航

讓沉疴在身的日航扭虧為盈，稻盛和夫先生只花了短短3個月時間，奇跡是如何發生？

在全世界萬眾矚目中，被稱為經營之神的、78歲高齡的稻盛和夫，在日本政府再三懇請之下，于2010年2月1日正式出任破產重建的日本航空公司董事長。

奇跡很快出現。到了2010年11月日航的贏利已達1400億日元。而讓沉疴在身的日航扭虧為盈只花了短短3個月時間，這是世界企業經營史上空前的奇跡。

“為世人為社會做貢獻，是人最高貴的行為。這是我一輩子踐行的人生觀。” 稻盛如此說。那么，奇跡是如何造就的？

初到日航，頗為失望

日航雖然宣布破產，卻在上上下下沒有引起足夠的危機感。更讓稻盛吃驚的是，日航名義上早已改制為民營企業，但經營干部卻不懂經營，經營者并不依據實際數字來做經營判斷。重要的財務數據要幾個月后才整理出來，而且只有一些宏觀的籠統數字，他們甚至連核算意識、盈虧意識也相當薄弱，誰對哪個部門的損益該負什么責任都不明確。公司本部和工作現場，計劃部門和操作部門，經營干部和一般員工之間，關系松散，各行其是，缺乏一體感。

因為要走完破產重建的法律程序，企業再生支援機構所做的有關航線廢止調整、人數裁減等計劃，必須立即制定具體的實施計劃。對于日航原有的財務制度、人事制度、預算制度、調度系統等如何改進，作為新上任的會長，稻盛必須拍板，必須立即做出具體的指示，所以剛上任，稻盛就不得不每天從早到晚召開各種會議。基于日航以往的行事風格，在討論中干部們不以數據說話，只強調過去的慣例；只知道為自己和自己的部門辯護，回避責任；必須下結論、作決定的事，卻沒有勇氣承擔，總想向后推延。稻盛常常予以嚴厲批評。

徹底的核算意識

經過連續幾天的會議，干部們有所觸動，經營意識開始變化。但由于長期的官僚習氣形成了大家都不負責任的企業體質。要改變他們的思維和行事習慣并不容易。但是稻盛認為，既然重建計劃的貫徹落實只能依靠他們，那么除了讓這些干部盡快脫胎換骨、成長為優秀的領導人之外別無他法。

于是，從6月開始，稻盛組織干部學習會，第一期約50人，花一個月，對各級主要領導人進行徹底的教育。內容是：經營者應該具備的資質，經營企業所必須的管理會計等。具體題目有：“不用數字掌握現場狀況就無法經營”；“經營的要訣是銷售最大化、費用最小化，每位領導人必須率先實行這個原則”；“領導人必須具備值得部下尊敬的優秀的品格，同時必須具備無論環境如何變化都要實現既定目標的堅強意志和燃燒般的熱情”。

這樣的學習會每周4次，第一個月辦了17次，稻盛親自講解6次，講完后還與大家一起飲酒討論。稻盛說，開始時有人還不樂意聽，但后來所有的人精神都振作起來，連眼神也變了，領導人的責任意識開始建立，而且一同上課的人之間產生了強烈的一體感。這樣的教育很有效果，幾個月下來已有200余人參加了學習。

當然，光是坐在課堂上聽課、坐而論道，培養不出真正的經營者，學過的東西必須在現場應用。因此學習一結束，從7月份開始，每月召開“業績報告會”，讓每個人都發表、講解他們如何將學過的東西應用于實際的經營。

與此同步，財務管理的改革也在推進。次月下旬必須將各部門和子公司當月的報表做出來，各級領導都要根據報表上的數字發表自己改進后的經營實績。開始大家不習慣，發表也不流暢。但因為學過了領導人應具備的資質，明確了各自的責任，所以，他們很快就進入了角色。作為經營者，如何增加銷售、減少費用，他們開始用自己的語言，表達他們努力的成果。

稻盛認為經營者必須把握企業實際的經營狀況，才能做出準確的經營判斷，而表達真實、表達經營狀況的就是數字。稻盛把財務報表上的數字比喻為飛機駕駛艙儀表盤上的數字，這些數字起到重要的導向作用，能指引經營者正確無誤地到達預定的目的地。但是這些數字必須是反映當下經營實績的、具體的即時數據。只有依據這樣的數據，干部員工才能出謀劃策、有針對性地改善經營，改善的結果才能獲得確認。過去日航就缺乏這樣的管理系統，領導人也沒有這樣的意愿。他們不清楚每條航線、每個航班具體的損益情況，當然就無法做出準確的經營判斷，所以聽任許多航線長期虧損。

日航有波音747飛機100余架，是全世界擁有大飛機最多的航空公司。當形勢好，客人多時，大飛機能發揮優勢，但隨著航空業競爭的激化，特別是9·11恐怖事件、非典、金融危機等影響，客源驟減。747有4個發動機，加上飛機的老化，耗油嚴重。而前兩年油價又飛漲，燃料成本大幅上升。收入減、費用增，這樣就必然出現赤字。按理講，乘客減少，只要換小飛機就行。小飛機、新飛機油耗低，乘務員少，起降費低，維修成本低，搭乘率高，適用于當今的許多航線。但小飛機價格也不菲，缺乏資金無法購買。按理講，業務量減少，人浮于事，應該精兵簡政，但鑒于日航的官僚體質，加上工會多、力量強，裁員難以進展。同時日航（JAL）與另一家航空企業JAS合并后，飛機種類增加，因此，飛機的零配件種類增加，駕駛執照、維修執照種類也增加，這也增加了管理難度，增加了成本。

在強化核算意識、經營意識的同時，在稻盛指導下，日航采取了大刀闊斧的改革措施。停飛長期虧損、并難以贏利的航線，其中國際線路停飛率達40％，日本國內航線停飛率達30％；同時毅然賣掉大部分747的大飛機，購進百余架小飛機，以適應實際的市場需求，這樣就大幅降低了各種成本。從數據上比較，例如飛機座位的搭乘率，2008年10月只有66％，而2010年10月已達到78％，增加了12％；同時減員也按企業再生支援機構制定的計劃順利推進。到2010年年底日航已減員16000人。不過其中絕大部分人是通過重組分流，進了日航的關聯企業(日航不控股)。這16000人中，有1500人屬于自愿退職，真正被辭退的僅僅170人。減員還會按計劃繼續推進，但解雇員工會非常謹慎，并壓縮在極小的范圍。

為了保證剩余的36000名員工的幸福，為從根本上使日航立于不敗之地，在導入正確的經營哲學的同時，稻盛正在將阿米巴經營引入日航，就是徹底地采用分部門的核算制度。航空事業的收入源頭來自各條航線、各個航班，在分部門核算的管理會計系統中，隨時都能明白各條線路的盈虧狀況。就是說，每條航線、每個航班的盈虧狀況，第二天早晨就能掌握。按航線劃分阿米巴，任命經營責任人，以他為中心，阿米巴全體人員一邊分析數據，一邊動腦筋、想辦法，為提升各條線路的經濟效益獻計獻策，盡心盡力。

不但航線航班，在飛機維修和機場的各個部門，也盡可能把組織劃分為一個個小集體，以便于對它們的費用實施精細的管理。有關費用明細，小組人員都要掌握，大家出點子、出智慧，為消除浪費、提高效率而努力，全員都投入經營改善的活動中去。稻盛說，從2011年4月起，適合航空業的阿米巴經營將在日航全面推行。

徹底的服務意識

稻盛強調，航空業的本質歸根結底就是服務業。實際面對乘客的空姐、機務人員、賣票人員、托運行李的員工，以及為確保安全日夜努力的飛機維修保養人員，默默無聞的行李裝卸運輸的作業員，他們的意識也要轉變。從2010年7月開始，稻盛就到各個機場巡回，與那里的員工直接對話。

稻盛代表日航經營層對不得已進行的裁員向大家表示歉意。同時強調確保安全、提高客戶滿意度是現場員工最重要的使命。要求大家在困難的狀況下堅持努力。日航的經營目的是“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”。今后再也不能出現因經營危機而裁減員工的局面，日航必須成為日航全體員工共同追求幸福的場所。為此，光靠銀行注資絕對不行，必須靠每位員工的努力，贏得乘客的信任和喜愛。

稻盛對機長、乘務長等管理人員說，你們乘務員是和乘客交流的第一線，是接待乘客的最前沿，你們對乘客必須抱有真誠的感恩之心，親切的關懷之心，無微不至的服務之心。與公司的干部相比，你們一線的乘務員對待乘客的態度更為重要。讓乘客感到日航真好，下一次乘機還要選擇日航，這才是最重要的。而所有這些都是由你們第一線員工的服務態度決定的。

稻盛像普通旅客一樣乘坐日航的經濟艙，不拿一分錢工資，不顧78歲高齡，到處奔波，苦口婆心說服基層的員工。看到這種情景，年輕的空姐們感動得哭了出來。

有人曾用“殷勤無禮”四個字批評破產重建前的日航。日航的服務原本也是一流的，但后來因為放松了教育和管理，在員工中滋生了驕傲自大的情緒。他們認為天皇和國家要人出訪都乘日航，日航是代表國家的航空公司。對一般的乘客，雖然表面上很“殷勤”，但所謂服務都是例行公事，缺乏發自內心的真誠和謙卑，讓客人有一種散漫的感覺。包括稻盛自己，很多人都不喜歡日航，在價格等相同條件下，他們反而愿意乘民營的全日空的航班。

受到稻盛董事長的鼓勵和感召，員工們都在討論，為了重建日航，自己該做些什么。

首先，在日航宣布破產重建后，乘客仍能選乘日航，員工們既歉疚又感激。為了表達這兩種情緒，在乘務長致歡迎詞時，所有乘務員都站在前面鞠躬行禮。為了充實服務內容，他們提高送餐送水的效率，騰出時間與乘客交流，細心觀察乘客的需求，隨時提供熱情而得體的服務。

航空服務最重要的指標之一是準點率，許多航空公司以保證安全為借口，推遲起飛和降落時間是家常便飯，甚至覺得不需要向乘客作什么解釋。日航則不然，據說為了把起飛前的各項準備工作做得又快又好，他們以分甚至秒作計算時間的單位。日航的準點率已做到了全世界第一。有時被迫不得不推遲起飛，也會不惜增加燃油，加速飛行以期準時降落，不耽誤乘客的行程。

日航不以低價競爭為方針，在準時率世界第一的同時，力求很快做到服務水準世界第一，性價比世界第一。而當日航全體員工都熱愛日航，熱愛乘客，愿意為日航的振興，為更好服務于乘客盡心盡力，獻計獻策時，那么日航不僅能起死回生，能煥發新的生機，而且能成為全世界最優秀的航空公司。而對于稻盛而言，日航的服務必須是世界第一，這是題中之義，是理所當然的事。

2010年2月1日稻盛就任日航會長時說過這么一段話：“實現新的計劃關鍵就在于一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會神，抱著高尚的思想和強烈的愿望，堅忍不拔干到底。”這段話從8月份開始，被做成標語牌掛在各個職場，同時公司報紙上也在頭版刊載。這段話原是“京瓷哲學”中的一條，今天更有它現實的針對性。就是說，為了執行日航的重建計劃，不管外面的環境發生什么變化，都不能成為計劃無法落實的借口，全體員工懷抱純潔的動機和堅定的意志，眾志成城，為實現目標而拼命努力。除此之外，日航別無出路。

理想的日航

對日航重建過程中關照日航的乘客，對援助日航的債權人，對援助日航的盛和塾的企業家們，對顧全大局、配合裁員的日航員工，對在艱難環境中為重建日航拼命努力的全體員工，稻盛表示真誠的感謝。另外，稻盛上任不久，由于日元升值，燃油成本下降，提升了日航的收益。稻盛對賜予這一好運的“上蒼的加護”也表示感謝。

但是，世界范圍內航空業的競爭異常激烈，而且航空業又是一個應對突發事件特別脆弱的行業，特別是現在的日航，沒有自有資金的積累，財務體質很弱，稍有景氣波動就可能被淘汰出局。同時，日航的改革雖然已有眉目，但需要解決的課題依然堆積如山。

然而，正如稻盛所說，只要日航全體員工熱愛日航、愿意為重建日航盡自己最大的努力，日航的重建就能成功。各級干部改變經營意識，通過分部門的核算制度讓全員參與經營。在這過程中盡快積蓄財力，增強財務體質，使日航經得起任何不測事件的沖擊，使破產危機不再重演。而且在不久的將來，讓日航員工們都有自豪感，從內心感覺到：“在日航工作，真好！”

如果日航每位員工都有自覺的主人翁意識，日航就會變成一個充滿生機的杰出的團隊。在稻盛的心目中，理想的日航不是規模最大，而是安全性最高，服務最周到，員工的水平最好，經營效益最佳，最受乘客喜愛的航空公司。稻盛認為，隨著全球化的進展，各國之間的交流將更頻繁，指望觀光立國的日本可以期待全世界更多客人的來訪，航空事業的作用將更大，一個有新氣象的日航大有希望。

稻盛一貫強調企業經營需要哲學，并在30歲前后就相當完整地創建了他的“京瓷哲學”。在某種意義上說，京瓷的飛速發展、長盛不衰不過是“京瓷哲學”的必然產物。后來他又從零開始創建了KDDI(日本第二電信電話公司)，在“京瓷哲學”的基礎上，結合通信企業的特點，稻盛與KDDI的干部員工一起創建了“KDDI哲學”。同樣，KDDI很快進入世界500強，也是KDDI的干部員工實踐“KDDI哲學”的結果。現在，在稻盛親自指導下，日航的干部員工正在制定適合航空事業的“日航哲學”，并將它作為日航的靈魂。

稻盛自己年事已高，在日航工作的時期有限，但只要稻盛的精神、稻盛的哲學以及他創造的阿米巴經營模式在日航生根開花，日航必將克服一切困難，健康成長。

（編輯：嘉文bhpluna@sina.com）

報表上的數字比喻為飛機駕駛艙儀表盤上的數字，這些數字起到重要的導向作用，能指引經營者正確無誤地到達預定的目的地。

盡可能把組織劃分為一個個小集體，以便于對費用實施精細的管理。