關于當前加油站費用管理中存在的問題及解決對策的探討

摘要：文章以中石化太原分公司為例，從調查、了解加油站費用管理中存在的問題入手，分析問題形成的原因。立足改變目前現狀，提出切實可行的控制費用的措施和辦法，并對措施的落實情況及實際效果進行闡述，從而研究管理好加油站費用的建議，力求進一步挖掘加油站降本壓費的空間。

關鍵詞：加油站 費用管理 問題 對策

中圖分類號：P243

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)03-251-02

降本控費是企業永恒的主題，隨著全面預算管理體系的逐步完善以及各項降本控費措施的有效推廣，筆者所在的中石化山西石油太原分公司結合本單位實際情況，采取了諸多行之有效的費用管理新舉措．使得費用管理水平有了較大幅度的提高。但是由于種種原因，在某些環節、某些費用項目的控制上還存在一些不到位的現象，在某些管理上還存在不少漏洞，尤其是對于銷售企業費用主要源頭的加油站的費用管理上還有一些急需完善的地方。鑒于此，在2010年3-5月份我們組織相關人員深入基層站點，結合現行財務管理規章制度、ERP流程規范、2009版內控控制點等的要求，對加油站費用管理實際情況進行了調查了解，在此就將調研情況闡述如下。

一、調研中發現的問題

1．基層站點對費用管理認識不足，主動降費意識不強。目前。我公司按照全面預算管理的辦法進行費用管理，按照“事前有預算、事中有控制、期末有考核”的要求，通過月度預算的編制來保證年度預算的落實，逐月按照各費用控制要素分解到各部門。但是一些基層站點對預算的認識不強，被動去接受，沒有主動的降費意識，存在一種能多花則多花的意識。舉例來說，預算是有一定的差異的。不可能和實際發生數完全一致’由于缺乏控費的主動性，對于那些實際分解的預算超過實際的部分。有些片區總是想方設法都用完。甚至出現了找發票去用完預算費用的現象，違背了“費用管理必須體現主觀努力效果”的理念，也大大違背了預算管理的初衷。

2．費用的過程控制不力，還存在簡單化和表面化的現象。費用的過程控制是預算管理的重中之重，但是由于費用控制的方法比較單一。使得費用的過程控制存在簡單化和表面化的現象。對于片區的費用來說。預算外支出都能以追加預算的形式通過別的渠道得以解決，預算管理趨于形式化。各片區對于降本節費投有壓力，不能真正杜絕無預算和超費用預算的的支出。

3．利用增值稅專用發票進行降本增效的手段還沒有得以充分利用。雖然財務部門一再強調企業支付的水電費、運費、辦公費、低值易耗品、修理費、勞保用品、警衛消防費、印刷費等要依法取得增值稅專用發票，以便進行進項稅額抵扣，降低費用水平。但是，在日常實際操作中。一是許多加油站所用水電為農用水電，提供不了正式收據，因此每月存在找票據的現象，同時也沒有要求對方找稅務部門代開專用發票，無法進行進項稅額抵扣，以降低費用成本；二是片區的警衛消防費一般都由政府部門指定的定點單位購買并開具發票，根本無法取得增值稅專用發票；三是零管部對勞保用品及辦公用品的購買往往向小規模納稅人供應商采購，并且沒有取得稅務部門代開的增值稅票，費用全額入賬，無法抵扣。從目前的狀況來看，勞保用品及辦公用品的增值稅票開具率還達不到20％。以上三個原因使得沒有充分利用增值稅專用發票達到降本增效的目的。

4．對加油站費用的考核還是空白，投有真正做到“量費互動管理”。目前。公司對零售管理部的考核中有費用考核的成分，而零售管理部對加油站的二次考核只限于對銷量的考核。對加油站費用的控制效果沒有考核指標，加之由于對零售環節的費用指標只分解到片區，而沒有具體到加油站，這樣就存在“有的站長管理較嚴較細，費用開支就較少；而有的站長管理較松，費用開支較大，并且對費用的控制好壞都無美加油站的績效考核”的現象。這樣就無法對加油站的量費進行互動管理，沒有對加油站的銷售毛利率、費用效率、費用結構進行實質性考核，無法真正提高加油站創效能力，難以實現擴量、降費、增效的良性循環。

5．其他方面。關于發電機用油方面，各片區都由加油站自己根據使用情況對發電機加足油量并由加油站站長進行報銷．片區ME或ME助理在定期對加油站檢查時未對此進行監督。發電機用油雖然有相關使用時間、用最的記載，但是還是有人為操作的可能性，也存在一定的漏洞。

二、解決問題的相關建議與措施

1．強化降費思想．嚴格制度保證，監督執行過程。真正提升各環節降費的主動性。費用的控制不是僅靠企業的幾個人、幾個重點環節就能做好的，需要所有與費用相關人員的參與。對于零售環節的費用控制，尤其需要各個加油站點從源頭上加以控制。要較好地發揮每個加油站點在費用控制中的主動性，應該從以下三個方面人手：一是強化各基層站點的降費思想，加強宣傳和培訓的力度．使每個費用相關人員都從思想上重視降費工作，樹立每個員工以企業為家的理念，深刻領會壘麗預算的意義。主動降本控費，從節約一滴水、一度電做起，使每個費用控制環節、每個基層站點的相關者都能自覺地控制好自己涉及范圍內費用支出，自覺主動地去控制節約費用。二是從制度上加以保證．針對制度上的落實不到位情況，有針對性地進行梳理，進一步全面細化制度。尤其對加油站的費用預算分解、控制、考核辦法加以細化和完善，做到有據可依、有序可查，并切實抓好制度的落實，通過強化控制手段，真正向精細化管理邁進。三是完善激勵機制，真正將費用考核落實到位，以此激勵員工自主降費的主動性。費用控制不能建立在人人自覺的美好愿望之上，要用激勵與制約的機制來調動員工控制費用的主觀能動性，將節約費用與控制者的切身利益聯系起來，利用獎懲的辦法將企業被動費用控制轉換為全員的主動費用控制。

2．創新過程控制方法，細化節點控制措施，真正實現事前控制，將預算外支出的發生控制到最小。結合年初下達的對片區費用管理的辦法。加大費用控制的力度，通過對加油站預算的分解、下達，各環節層層審批控制，以達到事先控制的目的，避免出現超預算費用已經發生，財務部門去想辦法解決的被動現象。具體可以從以下幾個方面加以控制：(1)細化指標分解，確保預算指標的嚴肅性，并使其加油站點費用處于受控狀態。財務部門根據省公司對市公司下達的預算，按照加油站費用定額。本著客觀扶嚴從緊的原則，對各片區、各加油站費用進行再分解，且預算指標一經確定，便應當保證預算指標的內部“法律效力”。各加油站點在銷售活動中，要充分地按照預算指標去控制，各項開支活動都要以預算為依據，嚴格控制預算進度。(2)審核審批雙重加強，強化執行過程控制，嚴格控制預算外支出，實行預算硬約束。嚴格按照費用審批程序的流程進行過程控制，各歸口部門費用管理員配合財務部門做好費用開支額度及真實性、合規性的一級審核。財務部門的預算員做好二級審核，嚴格按照預算分解指標進行控制，如果發生新增不可預見項目確需調整預算時。對于超預算支出要實行“一費一請示”的預算外支出審批制度，實行一種剛性的事前控制制度，改變以往的“用了再算”為“算了再用”。嚴把預算外支出審批關，實行無論金額大小。預算外支出一律經理審批的審批辦法。通過嚴格的審核、審批力爭將預算外支出的發生控制到最小。(3)加油站要從源頭上加強重點費用的控制，采用切實有效的措施做好日常費用控制。加油站層面要在日常經營中加強對日常操作性及公務性支出的節點控制，要嚴格按照費用定額執行．對于特殊情況、特殊事項不能按照預算定額執行的，如冬季使用電暖氣及個別加油站是地暖等用電較多的情況，也要進行定額控制。比如對于水電費的控制，一是根據省公司統—下達的定額標準，在日常工作從細節上加以控制。應該將加油站經營用與生活用水、電分別進行分表管理，有利用合理確定消耗類別，分類采取措施降低單位費用成本，節約費用支出，并通過消耗的分類管理，分環節對能耗情況進行分析，及時修訂消耗定額，及時查找控制費用的薄弱環節，進一步挖掘降費的空間；二是在繼續推行節能降耗設備的基礎上加強節電控制，減少浪費，如降低水壓減少水流量．落實各類電源設備開關責任人，督促員工隨手關閉電源，提倡生活用水重復利用，大力鼓勵員工節約洗衣用水，進行二次利用，降低生產能耗，嚴格執行加油機有利于節能的操作要求。通過這種對每項費用的節點控制達到從源頭上降本控費的效果。

3．加強費用發票管理，積極索取增值稅專用發票，真正發揮增值稅專用發票的降本增效作用。為真正充分有效地利用好增值稅有關政策，為企業降低費用起到輔助作用，應針對目前存在的問題從以下幾個方面人手：首先嚴把進口關，必須強化全員意識，積極向供應商索取專用發票，在日常采購中優先選擇有一般納稅人資格的供應商；其次嚴把出口關，各級部門尤其財務部門在支付資金時嚴格審核發票，無特殊情況的普通發票不予報銷；第三是針對目前的狀況。完善采購供應制度，將專用發票的索取情況納入考核制度。具體操作上，對于水電費的發票。要積極索取增值稅發票，只要是能取得專用發票的就要盡力爭取取得。如果是農用水電。也應該通過代開發票等形式取得正規票據，以減少稅務風險；對于警衛消防費中的消防器材費無法取得增值稅專用發票的現象，應由公司專門機構出面與相關部門協調溝通、協調，選取開具增值稅專用發票的供應商。爭取取得專用發票，利用稅金抵扣降低采購成本；對于辦公費和勞保費、小額修理材料的購置，零售管理部門要完善采購供應制度，從具有一般納稅人資格的供應商集中采購，即便是從小規模納稅人供應商采購的商品，也應該要求供應商向登記的稅務部門代開增值稅票，以此達到按照比例抵扣的目的。也就是說．在實際工作中，只要積極去爭取。我們應該能夠取得到專用發票。因為現在是買方市場，購買方有選擇的優勢，也有選擇供應商的主動性。

4．完善對加油站的考核體系，建立“量費互動”的預算管理機制。(1)改進加油站現行考核標準，充分調動各加油站降費積極性。針對目前對加油站二次考核中費用考核尚為空白的情況，要借鑒先進公司的管理辦法，完善對加油站的二次考核辦法，改變目前考核只限于對銷量考核的現狀。對加油站費用進行量費互動的管理，在加強銷量考核的基礎上，加大費用考核、綜合指標的分析考核。將預算指標分解到加油站，實現單站考核還原，充分利用單站的量費互動指標。實現擴量、降費、增效的目標。努力在預算管理基礎上，通過建立“量費互動、量增費增、以費促量”的管理機制，調動加油站擴量增效、降本壓費的積極性。(2)細化考核辦法，明確“量費互動”的項目。“量費互動”費用至少應包括日常操作性支出及公務性支出，主要有：水電費、修理費、化驗計量費、警衛消防費、業務宣傳費、車輛費、業務招待費、辦公費、差旅費、低值易耗品攤銷、環境衛生費等項目。一是可以采取“主營業務收入費用率”考核每百元所支出的費用；二是可以“費用毛利率”考核每百元費用所獲得的毛利；三是可以“噸油費用率”考核單位銷量的費用，每月實行費用動態考核，滾動至12月則為年度預算執行與考核。通過“量費“管理。改變加油站點只重銷量、忽視費用控制的現狀，實現量費平衡，真正達到控費增效的目的。(3)準確取得預算數據，進行相關指標測算。一般的費用數據都按照實際報銷數字。對于各種特殊事項要進行客觀還原，充分利用加油站現有的零售電子賬表系統，積極探索開發能適時反映費用支出情況的系統與之銜接，以達到費用和銷量的及時提取和歸集，在“量費”管理的同時實行費用動態管理。

5．完普發電機用油的登記及審批制度，分級管理，努力堵塞漏洞。對發電機用油，應統一管理，下發統一的用油情況登記表，對用油情況進行詳細記載，包括時間、數量、小時數、用油金額。并經相關人員的簽字層層審批。尤其應該加大眥對各加油站點發電機用油定期監控的力度，ME在每次對加油站檢查時為發電機加滿油，避免由加油站自行加滿，產生露洞。零售管理部門及財務部門對此也要加強審核，嚴把審批觀，防止將車用油混入發電機用油的不規范現象。

三、進行認真的整改。在加油站費用管理方面取得了階段性效果

1．在“強化降費思想、嚴格制度保證、提升各環節降費的主動性”方面初見成效。一是加強了宣傳和培訓的力度。整改情況：2010年6月中旬，中石化太原分公司專門召開了由中層以上、加油站站長等人員參加的會議，強調預算指標的執行情況及下一步工作的重點；財務部門專門召集各部門及專業中心的負責人、預算聯系人進行討論，在強調預算剛性執行的基礎上，探討降本壓費的措施及挖掘降費潛力的途徑，強化了每一層次、每一環節的控費意識。二是對加油站的費用預算分解、控制、考核辦法加以細化。整改情況：制定了片區及加油站費用開支的管理辦法，辦法中對加油站開支的日常費用標準重新核定，并對費用報銷流程、審批程序及預算等相關內容作了詳細規定。三是加油站完善了激勵機制。整改情況：零管部針對實際情況．完普了對片區及加油站的考核辦法，并且規定考核辦法若遇市場波動較大或資源緊張情況時，會隨之調整，隨時更新，較好地調動了各基層站點的降費積極性。

2．在“創新過程控制方法、細化節點控制措施、實現事前控制”方面有實質性進展。整改情況：零管部各加油站按照費用細項控制費用．嚴格費用支付審批程序，嚴格按照內控要求加強費用支出手續的完備性。如修理費的控制，針對小額零星修理費支出控制薄弱這一現象，進一步規范手續，控制支出。制定開支標準，從而將內部控制和費用監督落實到每—個細節。使節支降費取得較好成效。真正達到合理開支、有效控制、降低費用的目的。同時，在細化預算分解、落實節費責任的基礎上。力求突出重點，多措并舉，積極挖掘節支降費潛力，由于精打細算，在公務性支出控制上取得了較好的突破。我們結合《內控實施細則》的修訂，針對公務性支出較大的現狀，重點加強了公務性支出尤其是業務招待費的審批力度．嚴格審核審批雙重控制，建立剛性費用標準。進行嚴格控制；對發生新增不可預見的確需調整預算時，對于超預算支出要實行“一費一請示”的預算外支出審批制度，嚴把預算外支出審批關。實行無論金額大小，預算外支出一律經理審批的審批辦法。通過全員參與、細節控制等一系列切實可行的控制，上半年公務性支出118.37萬元，比批復數127.86萬元節約9.49萬元。

3．在“加強費用發票管理、積極索取增值稅專用發票方面”也有明顯改觀。整改情況：財務部門補充了發票管理辦法，在支付資金時嚴格審核發票，無特殊情況及詳細說明的普通發票不予報銷，對水電費、修理費、勞保費等增值稅發票的開具和考核掛鉤，在分解下發預算時對開具增值稅發票執行較好的片區、站點加以一定額度的費用獎勵。通過這些措施，2010年2季度增值稅的發票開具有了明顯改觀，僅修理材料一項，僅開具發票的金額就比1季度增加了9.8萬元，進項稅額增加1.3萬元．

4．在“完善對加油站的考核體系，建立“量費互動”的預算管理機制方面，已經對相應的管理辦法進行完善并從7月份開始實施。整改情況：零管部針對實際情況，完善了對片區及加油站的考核辦法，并且規定考核辦法若遇市場波動較大或資源緊張情況時，會隨之調整，隨時更新。從新制定的《太原公司7—9月零售考核管理辦法》中可以看出，對從零售一片區—加油站的考核辦法作了較大的調整。具體講：從零售考核任務的確定上、對有條件進行小額配送的加油站的小額配送量上、考核方式上(考核順序為：從加油站到片區再到零售管理部，逐級進行考核)、崗位考核上都在獎懲方面和工資及費用實現掛鉤，較好地激發了基層站點自主降費的積極性。

5．在“完善發電機用油的登記及審批制度、分級管理、堵塞漏洞”方面，已經實施到位。整改情況：建立健全發電機用油制度，對因加油站停電而發生的發電機用油，實行動態控制，停電時站長向片區經理報告并請示發電，在對發電機用油情況進行規范審批制度及統一登記格式的基礎上，尤其加大了ME對各加油站點發電機用油定期監控的力度。ME在每次對加油站檢查時為發電機加滿油。避免由加油站自行加滿，產生用量不真實的露洞，有效防止了將車用油混入發電機用油的不規范現象。

通過對加油站費用管理整改情況的評估檢查，中石化太原分公司已經在許多方面進行了實質性的整改，尤其是突出解決了費用事中控制、對片區站點考核激勵兩大關鍵性問題，使加油站費用管理水平有了較大幅度的改觀。但是仍然存在個別整改措施未付諸于具體實施或者效果不顯著等問題。下一步，我們將繼續腳踏實地地執行降本壓費的有效措施，不斷完善和改進各項費用管理工作，力求將費用管理再上一個新臺階。

總之，企業降低費用不是孤立的行為，只有整個企業、每個環節、各個加油站點都樹立降本壓費的觀念，達成共識。聯合起來，共同努力，自主降費，層層控制，處處把關，才能切切實實地降低每個環節的費用。