企業并購中的企業文化整合風險管理研究

摘要：企業文化整合不僅是影響企業并購成功與否的關鍵因素，而且對促進企業文化的變革具有重要作用。并購中的文化整合風險若不加以控制和規避，會釀成文化沖突并導致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷，使企業蒙受巨大損失，最終可能使企業走向衰敗甚至滅亡。因此，企業必須積極面對文化風險，制定正確的風險管理策略。

關鍵詞：并購文化整合風險管理

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)03-030-03

一、課題研究背景

當企業并購在形式上完成后，并不意味著新的企業就會順利發展了。并購成功的重要標志是企業并購后能重新煥發出活力，能在市場上重新進行競爭。而要做到這點，僅僅是“硬件”的整合是不夠的，“文化整合”的成功與否往往直接影響著并購的成功。

1 企業文化整合在并購中的重要性。很多學者在對企業并購的研究中發現，文化因素對于并購的成敗與效率的影響十分重要。1993年普華永道會計與咨詢公司調查了企業并購失敗與成功的原因，調查的對象是參與并購的公司高級管理者，得出的結論如下表所示：

由上表可以得出這樣的結論：在并購成功的貢獻因素中企業文化適應性排列第：，而在并購失敗的決定因素中文化的差異性則排列第一。

企業文化整合在企業整合戰略中位居核心地位而發揮著統帥作用，盡管企業并購后，雙方在戰略、資產、人力資源、組織結構、技術、產品等方面的分歧和矛盾可能很多，但雙方潛在的文化沖突則是“矛盾之源”，如果得不到根本解決，就會源源不斷地將深層矛盾和問題放大并傳遞給企業的物質層和制度層，使并購雙方無法實現并購的預期價值。并購專家Bnme Wassersteln指出：“并購成功與否不是僅依靠被收購企業創造價值的能力，而在很大程度上依靠并購后的整合。”另據統計，20世紀90年代全球并購失敗的案例中，80％以上直接或間接起因于新企業文化融合的失敗。而美國Hewill研究機構對美國218家知名企業的調查表明也表明：69％的企業認為文化整合問題是并購企業面臨的最大挑戰。

2 并購企業文化整合現狀。

(1)重視程度不夠。一家企業的管理層在決定并購另一家企業時，往往會仔細地調查其財務狀況、市場定位、管理水平等與該公司經營狀況密切相關的具體情況。然而，有關“企業文化”力而的情況卻極少被列入考慮的范圍，大多只重視企業有形資產和無形資產的合并重組，而忽視了雙方企業文化的融合，這在很大程度上影響了企業并購的結果。“盡管成功的并購必須以戰略準則、服務準則和其他客觀標準為基礎，但忽視潛在的文化沖突最終將導致財務上的失敗或預期結果的大幅縮水。很多情況下，在收購前的階段，人們對人事問題和組織問題沒有給予足夠的重視，有時候等問題發生了，人們才后悔沒有考慮這些問題。

(2)整合難度較大。2002年以前，我國企業收購的主要對象是組織結構簡單的私人公司，或是無須進行太多管理的自然資源資產。但隨著中國公司現代管理能力的提高和收購大型資產實力的增強，其對全球性大型上市公司的興趣也日益濃厚。在全球化進程中，企業文化的整合是中國企業(包括收購方與目標公司)面臨的重大挑戰之一。管理層內部出現的分歧以及不可避免的文化沖突都將阻礙并購與整合過程，從而對交易的成功與否產生重大影響。

TCL在2005年4月公布了年度業績，由于海外投資的虧損，其純利潤驟降57％。TCL是少數公開承認整合全球業務困難重重的中國公司之一。據媒體報道，TCL集團董事會主席李東升曾抱怨收購旗下的湯姆遜及阿爾法特業務部的同事周末期間拒絕接電話。而法國方面的管理人士則埋怨中國人填填工作，毫不放松。TCL是我同企業，傾向于官僚體制文化，這種文化重在執行力，而湯姆遜是法國企業，是一種典型的民主式文化，所以雙方在并購中面臨著較大的文化風險，再加上并購過程中控制不力，最終以失敗告終。

可見，文化上的整合對于一項有效率的兼并往往是不可缺少的因素，僅僅具備了進行兼并的物質基礎，對于達到預期的協同效應還遠不充分，或者說二者所具備的物質優勢能在多大程度上發揮出來則取決于兼并后的雙方利益的協同與文化的整合。KPMG全球并購整合業務合伙人杰克·普勞蒂(JackProuly)先生總結了并購重組的\"70/70現象”：當今世界上70％并購后的企業未能實現期望的商業價值，70％的失敗源于并購后的整合過程。而并購后兩家企業最難整合的莫過于企業文化的整合。

二、企業文化整合在并購中存在的風險因素

1 價值觀的不同。企業文化在本質上具有穩定性和回歸性，因此會利用一切機會阻礙變革的到來。因而，并購整合一般會引起兩個企業長期形成的企業文化之間的沖突，無論是屬于相關行業還是來自不同的行業，它表現在表層的行為規范的不一致上，更根本的原因在于價值觀的不同。并購后，員工可能發現曾經受到認可的行為不再能夠得到回報，也許是不被允許，甚至可能還要被處罰。衡量員工行為的尺度發生了變化，特別是在目標企業被全盤接受原企業失去法人資格后，原來的任職者可能會意識到他們的企業價值觀和工作方式將受到危害，就會采取抵制的態度。當工作準則變得模糊、新舊經營方式出現不一致的時候，文化沖突就開始了。人們先會感到無所適從，然后開始失望，后來便開始以消極怠工或離職來抵制，這無疑會損害并購戰略目標的實現。

美國花旗銀行(citico)和旅行者集團(Travelers)的合并，當兩家公司1998年春季宣布合并組成花旗集團時，公司價值高達720億美元，而到了秋季合并完成后，公司的價值僅剩390億美元。而公司價值減損的最大原因，就在于雙方在整臺過程中遇到了巨大的文化整合難題：前者是一家商業銀行，而后者則屬于投資銀行，兩者的工作風格和管理方式存在著巨大的差異。

盡管文化差異加大了文化沖突的可能性，但良好的企業文化整合卻能引導并購雙方正確看待和處理文化差異，有效緩解文化沖突，降低因文化差異而造成的并購風險，甚至化不利因素為有利因素，即：充分利用雙方各自的文化優勢以實現新的文化協調效應。

2 制度層面的差異。在我國，企業并購的一個很重要的方面是作為我國經濟結構調整和國有資產戰略性重組的重要舉措。因此，并購雙方文化沖突的根本常常體現在體制沖突上，它突出地表現在不同所有制企業之間的許購重組上，尤其是當民營企業并購重組同有大中型企業時，雙方由于體制差異帶來的文化沖突甚至難以彌合。

暨南大學的黎正忠在調查問卷中也發現，與其他所有制類型問的企業并購相比，我國民營企業與國有企業之間的并購在文化整合工作中將面臨更多的困難。原因之一可能是二者在所有制文化上有比較大的差異，而由于政府的行政撮合與政策優惠，如給予稅收優惠、提供銀行貸款和利息減免、享受土地資源的優惠政策等，并購方常常被眼前利益所迷惑，因而這些差異所帶來的潛在矛盾沖突在并購前通常得不到重視，并購后又由于種種原因而沒能采取有效的整合措施來化解體制矛盾。

這方面的典型例子是浙江民營企業康恩貝集團并購老牌國企上市公刊浙江鳳凰的失敗。浙江康恩貝集團以買殼上市的方式并購浙江鳳凰后，曾經向浙江鳳凰注入很多優質資產，但浙江鳳凰員工心理上仍存在著國企老大的優越感，根本瞧不起由街道小廠發展起來的康恩貝集團，員工間的溝通和執調產生了嚴重問題，原有兩個企業的管理文化和行為方式等未發生相應的改變，兩種文化在資產重組過程中發生嚴重沖突，結果浙江鳳凰的經營狀況并未因收購得到改善，反而每況愈下，最終導致“康一鳳”組合解體。

3 沖突管理的懈怠。文化沖突是難以避免的，然而，并非所有的沖突都會帶來負面效果。文化沖突積極的一面在于迫使公司領導層去思考什么是最有利于公司的企業文化，并可借此機會進行文化改良或文化變革。

因此，有效的沖突管理能夠使并購雙方在如何管理彼此之間的文化沖突、實現并購的潛在協同效應等方面達成一致，從而在并購雙方組織中創造一種和諧的氛圍，淡化企業文化沖突的消極影響，一方面可以實現文化的協同效應，另一方面可以促進關鍵技能、知識等核心競爭力和資源在并購雙方的單向或雙向轉移和擴散。

由此可見，在整個文化整合過程中“人”的因素發揮著至關重要的作用，但是國內很多學者通過對很多并購企業及其員工的問卷調查發現：很多并購企業的高層領導以及其下屬的員工在并購過程中并沒有很好地發揮他們應有的主動性。

4 文化整合模式的單一。國內企業在并購中文化整合模式的單一表現為以注入式文化整合模式為主導，滲透式和分離式運用較少。而不少企業青睞注入式的原因并不是出于理性的思考，而是主觀上形成了“以強吃弱”的思維定勢。

同內有學者實際調查發現，我國企業并購普遍采用一種模式——海爾集團的“注入式文化整合模式”亦稱為“替代式文化整合模式”，甚至將其作為一種萬能模式進行無條件效仿。從并購方的角度說，這種模式也被稱為文化注入式，即將并購企業的文化強制性地灌輸給被并購企業，由此激起一些被并購企業員工的逆反心理，產生過激行為，阻礙了并購的進程和效果。國內普遍選擇單一的吸納式整合模式可能與近些年國內發生的企業并購主要以“強弱并購”為主，并購方多處于主導地位有關。隨著中國企業不斷融入國際競爭和做大做強的需要，目前乃至今后很長一段時間，將會有越來越多的企業之間強強聯合或跨行業并購，這種在文化整合模式選擇上的“習慣注入式、少有滲透融合式、極少創新式”的做法，將越來越不適應新的經濟改革發展形勢下企業問多樣化并購的要求。如果不依據企業并購的實際情況，而是盲目選擇不恰當的文化整合模式，將可能導致一招錯則滿盤輸的不良后果。

三、應對策略

企業在并購過程中必須積極面對文化整合風險，制定正確的風險管理策略。為了提高我國企業并購重組的績效和成功率，根據前文的分析，就企業并購中文化整合風險的管控提出以下幾點方法思考：

1 以人為本、制定其_體的人力資源策略和制度建設。企業文化倡導的核心價值觀和世界觀，只有切實地落實到企業的管理制度，尤其是人力資源制度建設中，用公平、公正的手段和措施，將企業的核心理念通過對員工或團隊的評價中，才能得到員工的認可和接受。因此，并購過程中制定具體的人力資源策略是企業文化整合的重要一步，同時，dI于企業并購的文化融合是一個長期的過程，要融合合被廣大的員工共同接受的核心價值觀和世界觀，制度建設必不可少。因此，突出具體的人力資源策略在文化整合過程中的作用，既是穩定員工心理的不確定性情緒，落實企業的核心價值標準的短期策略，也是進行長期的文化融合所不可或缺的關鍵環節。

人是進行并購后整合，進行跨文化管理的主體，中國企業在進行跨國并購的文化整合過程中，必須組建熟悉雙方企業文化的文化整合團隊，并讓有跨文化管理經驗的高級管理人員擔任文化整合的領導，整體推進和協調文化整合。這對人力資源部門就提出了一定的挑戰，首先在企業國際化戰略制定后，人力資源部門就應該制定關于國際化人才培養和儲備的相關規劃，為企業進行國際化、跨文化管理人員的儲備和開發。在企業文化整合的具體策略中，應將熟悉并購對象企業文化的高層管理人力納人到文化整合團隊中，這對于文化整合的成功是很關鍵的。

2 全員參與，充分溝通。企業在并購文化整合過程中應加強與員工的信息溝通力度，保證信息能以快速、準確的方式傳達給員工，增強信息的透明度和有效性。不定期的員工面談、互動式的研討會、公司簡報、電話溝通、網絡交流等都是有效的溝通工具。企業上下應保持從最高層到最低層理念和信息溝通的暢通，一方面，員工要能明確知道企業的具體要求，知曉與他們切身利益直接相關的諸如工資、福利、工作地點和工作崗位變換等問題；另一方而，員工應能便利地將自己的意見、建議反饋給上層管理者，在一定程度上實現員工共同參與整合方案的制定、執行，這樣既有利于整合方案的完備性，又減少了文化變革中來自員工的阻力，降低了文化整合計劃的執行難度。

此外，在近年來愈演愈烈的上市公司并購中，以管理層以及員工作為收購體的一部分已成為一個很好的管控風險手段，這樣的收購架構利用控制并購風險，使更多的員工切實感到公司收購的成功與否與其切身利益緊密相關，很大程度上調動了員，1：的積極性，從而降低了企業并購后的文化融合風險。

3 尊重雙方要求，合理選用文化整合模式。從我同企業文化建設的實際情況來看，日前真正具有像海爾那樣的強優型文化的企業還不是很多，多數企業自身文化建設還處在成長與完善過程中。因此，企業在選擇文化整合模式叫更為合理的做法是以注入式為主，同時注意吸收對方的優點。還應注意的是，在實際操作過程中，隨著企業具體情況的變化，整合人員可能需要同時或依次運用各種文化整合模式。此外，企業在并購中也完全可以根據企業自身的實情在文化整合的不同階段選用不同整合模式。

總之，企業集團文化的整合是一個非常復雜而長期的過程，在模式的選擇過程中應了解各種不同的整合模式的優點和弊端，根據企業文化整合的計劃和發展狀態及時調整文化整合模式，來促進文化整合的成功。

4 加強跨文化培訓，構建共同的組織愿景。培訓作為人力資源管理的核心職能，在文化的整合過程中具有關鍵的作用。在企業文化整合模式確定之后，就應制定系統的跨文化培訓方案，在不同的整合階段，選擇有針對性的培訓方法，促進跨文化溝通和融合。為此，并購指導委員會可以單獨成立跨文化溝通與培訓特別小組。通過跨文化培訓，可以提高員工對不同文化的敏感度以及在國際環境中的工作能力，減少由于跨文化溝通不當而帶來失誤。具體培訓方式依情況而異，但文化差異是決定采用何種培訓方式的決定性因素之一。

通過跨文化培訓，提高公司員工對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上建立起共同的組織遠景，明確實現這個遠景的計劃和步驟，同時通過各種方式在雙方員工中不斷地宣傳和溝通這一方案，并得到大家的認同。這一點至關重要，很多失敗的并購案例都是由于在并購后整合階段，雙方缺乏有效的手段使得雙方的員工接受此次并購，從而不能相互正確認識、理解和接受，最終導致并購失敗。

5 爭取政府支持，樹立良好的公眾形象。相比西方規范的市場交易型并購，我國的企業并購情況有其特別之處：我國是在計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，為擺脫國有企業困境和企業體制改革的背景下進行的并購重組。雖然也有一部分并購是企業自主選擇的市場交易行為，但整體而言，我國政府對并購活動的參與程度和干預力度還相當高，特別是當涉及國有企業的并購時。這利特殊背景下的特殊動機決定了我國并購企業文化整合的過程也或多或少會受到政府行為的影響。因此，爭取政府支持也是文化整合中應注意的問題。主要是要加強與政府的溝通與合作，此外要遵守政府制定的法律法規，如勞動法、社會保障法等，避免有損企業公眾形象的事件發生。減實、信用、負責的公眾形象將有助于增強員工對企業的認同感和歸屬感。

四、結束語

文化多樣性既可以成為并購競爭優勢的源泉，也可以成為并購競爭劣勢的源泉，關鍵在于并購文化整合中適當的文化沖突控制。如何將共同的價值觀根植于每位員工的心中是企業文化整合的重要問題。然而，企業并購中文化的整合也并非一日之功，要想將共同的價值觀根植于每位員工的心中，并不斷地強化，需要堅持不懈的努力，同時更需要培育保持一套正確的方法。