中小企業的戰略管理探討

摘要：文章認為中小型建筑企業應當高度重視發展戰略問題。對如何制定發展戰略提出了看法。

關鍵詞：中小企業 戰略 管理 探討

中圖分類號：F276.3

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)D3-253-02

“大企業重戰略，小企業重細節”，這是經常聽到的一句話。對大企業來說。產業鏈長、業務范圍寬泛，組織結構層級多，企業運行龐大復雜。制定正確有效的企業發展戰略既必要也必須，戰略對大企業的生存發展至關重要。對中小企業來說，尤其是專業性很強的中小企業，比如高科技企業、工業企業、建筑企業，可能更應該注重產品生產、銷售、服務的細節，細節對中小企業更重要，因此有人得出結論是：大企業要戰略，中小企業要細節。

我個人從實踐的角度。認為戰略對中小企業。尤其是專業化的中小企業更加重要。比如，某工程局集團(A集團)下屬B子公司，是個典型的中小建筑企業。受到A集團整體戰略布局制約，B公司的業務領域單一，除了A集團分配的部分業務外，自攬業務只局限于市政工程建設領域，主要是城市地鐵軌道交通方面。對這樣一個專業性很強、規模中小型的建筑企業該如何做戰略是關系到企業興衰的大問題。

一、中小企業戰略的認識

企業戰略的完整流程應該是這樣的：首選是確定遠景、使命，然后是目標，其次是進行戰略分析，包括內部分析和外部分析；再次是進行戰略選擇，包含業務層戰略和公司層戰略：第四是進行戰略實施。包括組織結構、控制過程和薪酬政策，最后形成企業的獨特優勢。

中小企業的戰略管理不像大企業要經過漫長的戰略分析和選擇，然后進行戰略實施、戰略評估等等。中小企業的戰略管理注重的是“選擇”和“實施”。這種選擇不會像大企業那樣，涉及公司層戰略，而主要圍繞業務層戰略來展開，不會過多涉及宏觀環境和戰略聯盟、兼并、多元化等問題，也就是說，戰略主要是圍繞產品直接展開的。

二、如何制定戰略

需要說明的是，中小企業管理層級較少，管理層對企業自身、對市場的競爭非常敏銳，對目標設定雖然不是完全依據科學統計分析得來，但對市場的直接漫淫，一般可以在對產品直接關注中得以貫徹。所以，應當做好如下方面的工作。

(一)業務層戰略

成本領先：致力于將成本降到柢于其他競爭對手的水平來贏得競爭優勢。諸如：沃爾瑪、戴爾、現代汽車、格蘭仕等都是典型的成功案例。成本領先的來源是規模差異和規模經濟，但也有規模不經濟的時候，有時，技術優勢也可以形成成本領先。對于中小企業而言，選擇標準化的產品可以獲得競爭優勢。

差異化：提升客戶對企業的產品或服務價值的認知，獲得競爭優勢。這種差異化，可以是產品或服務，也可以是某種營銷模式或方式。

(二)戰略實施

戰略就是要獲得并形成與競爭對手的優勢，中小企業可能很難從成本上獲得明顯優勢，但可以從差異化上獲得優勢。中小企業的戰略實施，主要是提高執行效果，因此，要加強執行力。執行力來自以下三個方面。

1．組織結構：任何一項任務都需要人來完成，復雜一點的就需要很多人即團隊協作完成。組織是保證團隊有戰斗力的規范體系，人是離不開組織的。差異化的戰略要求組織相對復雜，要有極具創意的精神，并能跨部門協作，因為只有與眾不同，才能有創新；有差異，消費者才能認可。

2．控制過程：控制過程，而不是具體某一項工作。在差異化的戰略里，組織要擁有比較高的決策權，因為要有創意和創新，一定要有較大的權限，否則會打擊積極性。

3．薪酬政策：方向上要鼓勵冒險和創新。獎勵冒險行為，不懲罰失敗，如果團隊因為創新的失敗而遭到處罰，將不會再有人愿意創新。進行多維度的績效考核，不僅僅是考核業績，還要考核營銷過程、收益率、客戶滿意度、合作、溝通等等。中小公司的差異化戰略需要創新，冒險也需要協作，所以要允許員工的失敗和犯錯。

三、將成本管理提升到戰略高度

成本是中小企業發展的生命線。應當從戰略的高度重新看待成本管理，把傳統的成本管理變更為戰略成本管理。

(一)傳統成本管理

對于挺供市場的成熟產品來說。產品的制造成本相對固定，更多的成本發生在產品研發、市場開拓、客戶雛護、售后服務等等環節。傳統成本管理即為廣義的成奉控制，其重點在于控制，在其他環節成本管理可操作性不強。成本管理演化為生產環節的成本控制，成為狹義的成本控制。它是運用一定的方法對產品生產過程中構成產品的耗費，進行計算、限制、監督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算、計劃范圍內。井分析差異，尋找原目，采取對策，以降低成本的活動。這種重在控制生產成本的成本管理模式不能迭到目前中小企業對成本管理的要求。

(二)傳統成本管理局限于簡單執行。不利于中小企業對市場變化的迅速反映

能夠對市場變化做出靈敏反應是中小企業生存、發展、獲利的一個重要務件。有效的企業戰略可以幫助企業應付多變的外部環境，增強企業適應性。成本管理需要具有一定決策功能，為企業戰略服務，為增強企業競爭優勢，不能僅發揮執行指令的作用。傳統成本管理卻僅注重本企業生產成本的降低，飯發揮執行、控制職能，與企業戰略聯系不夠緊密，不利于企業戰略的調整，會產生為降低成本而偏離戰略的現象；成本管理僅關心本企業的產品成本，未能分析競爭對手成本情況，不利于提高企業競爭優勢。

(三)傳統成本管理注重生產費用，忽略研發費用和售后服務費用

傳統成本管理關心的是生產環節中料、工、費的形成和控制。此類成本在成熟產品提供的企業中所占比重相對固定，而設計、銷售環節的研發費用、推銷費用、售后服務費用占的比重較大，傳統成本管理的作用空間大為縮減。若仍按照傳統成本計算法分配期間費用，會扭曲產品成本信息，對決策形成誤導。同時，企業的生產發展、市場開拓、整合程度等因素也未能在傳統成本管理中予以考慮，而這些一旦形成將會對產品成本產生很大影響。

(四)傳統成本管理著眼企業內部成本的降低，忽略了企業與供應商和顧客的關系

傳統成本管理雖然從材料采購著手，但是已經晚了，忽略了企業與供應商的關系。企業易喪失一些向前整合的機會，如向前整合時，通過向供應商提合理化建議來降低成本。成本管理結束于銷售，使傳統成本管理因結束太早而不利于企業獲取準確的產品信息，無形中增加了產品形成和售后服務成本。不利于企業向后整合。

(五)將戰略成本管理貫徹在中小企業的戰略管理中

戰略成本管理是把企業成本管理與企業經營戰略緊密結合起來，以期提高企業競爭優勢的成本管理。它在以下兩個方面能更好地解決傳統成本管理的不足。

1．通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業突出競爭優勢。

企業是通過完成一系列作業。提供滿足顧客需求的產品或服條而產生價值的。企業的供應、生產、儲運、營銷、服務等主要作業活動和采購、技術開發、人力資源管理以及管理職能這些輔助作業活動共同組成了使企業產生價值的企業內部價值鏈，在企業從事價值鏈的活動中會發生成本，亦會從顧客手中取得收益，收益大于成本，企業就會荻利。

在企業進行價值鏈分析時．除了分析企業價值鏈，還需要關注行業價值鏈和價值鏈之間的聯接關系。行業價值鏈分析，可使企業明了自己在行業的地位及競爭對手的成本情況和市場份額。有助于管理者更客觀地評價企業競爭優勢和劣勢，制定取得競爭優勢的哉喀。對企業與供應商價值鏈接分析，能幫助企業尋求降低供貨成本的途徑，如通過洽談降低供貨成本：企業與顧客鏈接的分析，可使企業提高產品性能，更好的實施顧客化生產，提高市場競爭力。

2．戰略成本動因分析可找出對企業的成本產生持續而深遠的影響因素，并予以控制，在提高競爭力的同時，降低成本。

成本動因分析(即ABC法)以“作業消耗資源，產品消耗作業”為其思想，對生產環節的成本進行分析，利于查明真實的執行性成本動因。有效地進行成本控制，從微觀層次上解決標準成本法無法解決的問題。把ABc法運用到戰略層中，即為戰略成本動因分析，它有助于從宏觀上查出導致成本發生的另一類動因一結構性成本動因。結構性成本動因涉及企業規模、企業縱向整合深度、價值鏈每一環節的技術含量、產品復雜程度、經營同類產品的經驗這五方面。它們與企業戰略定位和經濟結構密切相關，其發生與數量取決于企業的戰略選擇，會對企業產生深遠影響。

戰略其實并不遙遠，只要有競爭對手就會有戰略，因為你要超越對手；中小企業不但需要戰略，而且需要持續戰略。