企業多元化戰略新探

摘要：文章在汲取前人研究成果的基礎上，指出了企業多元化戰略失敗的根本原因不在于時機、資金、形式、論證等問題。分析了多元化戰略傳統的實現方式及其缺陷，并就如何落實與多元化戰略相適應的人力資源管理工作和關于建立相對成熟的人力資源管理結構，進行了一些新的探索。

關鍵詞：人力資源管理結構 多元化 內部創業機制 聯邦分權制

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)03-266-02

20世紀70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。多元化經營作為一種戰略選擇，為許多國際大型企業成功應用，帶動了企業的高速發展。20世紀B0年代，中國企業也躍躍欲試，在各個行業紛紛開展多元化擴張。20世紀90年代以后，不少通過多元化經營形成的大企業開始出現問題，許多企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。為數不少的企業因實施多元化戰略折戟而歸，多元化戰略的熱潮也開始消退。中國企業聯合會2007年公布一份關于中國失敗企業的原因分析的研究報告。這份報送國務院有關領導和中央財經領導小組辦公室的報告說，在所搜集的失敗企業案例中，絕大多數敗于多元化。筆者認為多元化戰略本身并沒有錯，失敗的根本原因在于大多數企業在實施多元化戰略時忽視了落實與多元化戰略相適應的人力資源管理工作和建立相對成熟的人力資源管理結構。本文對這方面進行了—些新的探索。

一、我國企業多元化經營失敗的原因分析

1．選擇實施多元化進展的時機不當。企業實施多元化經營戰略，不僅選擇要進入的產業領域。還需要把握多元化的發展時機。只有當企業在單一領域地位非常穩固，已具備良好專長。并有剩余資源尋求更大投資收益時才予以考慮是否能在多元化中獲得收益。否則，時機不成熟過早地進行多元化經營。不僅會削弱原有主營業務的競爭力，而且由于多元化初期新業務往往需要大量投入，同時又不能很快帶來利潤流。從而造成企業總體競爭力和利潤的下降。

2．缺乏科學的分析論證，盲目進行多元化。20世紀90年代中期以來。我國經濟環境發生了重大變化，隨著市場經濟的逐漸發展和完善，以及對外開放的擴大與“過剩經濟”的形成，企業間的競爭空前激烈，市場縫隙明顯減少，市場運作也更加規范和成熟，市場對企業的競爭優勢和核心能力有了嚴格的要求，沒有一定的資金實力和技術實力，很難擠進一個新的行業并站穩腳跟。一些企業在沒有對所處的環境條件進行科學分析論證的情況下，采取大規模的“非相關多元化經營”，不僅使企業所有者與高層經理由于進人全新領域易產生決策的失誤，而且相應組織機構的變革也加大了管理和協調的難度和成本，使企業在實施多元化戰略后由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。

3．忽視企業核心競爭力的培育與提高。造成我國企業多元化戰略失敗的具體原因很多，而忽視企業核心競爭力的培育是其中的主要的原因之一，多元化的最終結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國很多企業都走上了覆滅的道路。

4．多元化經營的速度過快，資金鏈越繃越緊直至斷裂。我國的許多企業都向往多元化，認為多元化經營是一個賺錢的良方，但大多數都沒有一個像樣的目標，控制不好企業發展的節奏，甚至利用現金流去搞其他的多元化投資，從而導致資金鏈問題，企業不能抵御風險，甚至出現滿盤皆輸的結局。

5-行業跨度加大，戰線拉長，企業管理逐漸失控。多元化經營的企業面對多個產業和多個市場，必須建立一個復雜的管理體系，企業的經營管理能力和水平應達到一定的高度，在管理上足以駕馭集團向多元化延伸和發展；需要較強資本運營能力、良好的集團管理機構、高效率的信息管理體系來支撐；必須將不同行業的管理模式、文化理念融合為一，以達到企業內部運作方式的統一；必須把不同行業對管理機制的要求以某種形式融合在一起，建立起適應業務系統管理的運營管理機制。但實踐證明，許多企業往往因為采取多元化戰略而大大超出企業的管理能力，缺乏有效的業務整合能力和管理能力，從而導致企業的裂變或衰敗。巨人集團總裁史玉柱在總結了巨人失敗的教訓時認為。管理的失誤是其內傷2：--，突出的問題是：責、權、利不配套，最終導致了管理失控；貸款管理混亂；抓管理面面俱到，沒有重點，最終導致巨人的管理流于形式。

6．小結。企業之所以在多元化經營方面出現以上結局，主要原因在于忽視落實與多元化戰略相適應的人力資源管理工作。由于內部因素這方面的缺失，即使外部機遇如何難得，也要勇于放棄．而必須堅持攘外必先強內。否則，多元化戰略不可能取得最終成功。

二、多元化戰略傳統的實現方式與缺陷分析

1．并購。由于受管理當局專業知識的限制，并購企業一般是本行同業或與本業相近的領域，所以并購適用于相關多元化戰略。很多我國企業通過并購搞不相關多元化，結果大多數以失敗告終，這是因為他們對所并購的企業所在的行業并不熟悉，又沒有專業化的人力資源支撐進行專業化管理。

2．直接投資。這是一種危險的方式，要求決策者對企業的內外環境有一個客觀、準確地估計，企業本身要有很強的資源整合能力，尤其是要克服企業間的文化差異，企業必須量力而行，切不可急功近利。有些企業在發展初期，為了實現跨越式發展．直接進行多元化投資，往往造成資金鏈短缺，結果血本無歸。

3．通過共享活動搞多元化。通過使用共同的分銷與業務人力．降低成本與提高差異化，從而強化競爭優勢，但共享活動對企業的協調能力較高，在設計與執行活動上必須妥協，以便它能被共同使用。

4．通過企業間的合作實現多元化。這種方式可以實現企業間的優勢互補，借力用力，以提高產品的顧客滿意度，但在現實中，找到這樣恰當的合作伙伴則較為困難。全球化已使世界成為一個統一的市場，市場發展也越來越成熟，在這種情況下使多元化戰略的實施困難集中于既要在進行時集中精力又要在結果上實現分散風險，最終實現從優秀到卓越的飛躍。而上述多元化戰略在實行時都在一定程度上分散了企業的精力，在我國這樣一個發展中國家，真正意義上的大型跨國企業不多，市場有待進一步發掘，這四種方式仍有一定的施展空間，然而隨著我國市場的進一步開放．市場發展的空間進一步成熟，他們將不再適合實現多元化戰略，海爾多元化之路就是證明。

5．小結。傳統的實現方式，之所以不能確保多元化戰略的根本實現，就是因為它在總體上分散了企業的精力，沒有在多元化進行時集中精力和結果上分散風險之間取得統一，而要實現這個統一，就要首先建立與之相適應的人力資源管理結構。

三、實施多元化戰略的新策略

通過對我國企業多元化經營失敗的原因和多元化戰略傳統的實現方式和缺陷的分析得出了要想成功實施多元化戰略就必須落實和多元化戰略相適應的人力資源管理工作，必須建立與多元化戰略相適應的人力資源管理結構。

1．落實多元化戰略的人力資源管理工作。落實多元化戰略的人力資源管理工作，就是要對企業中的人力資源管理工作做出相應調整使之服務于多元化戰略的實施。很多企業在進行多元化戰略時，將戰略和戰術割裂開來；很多人喜歡就多元化而談多元化，認為落實相應的人力資源管理工作和多元化戰略沒有關系；實質上，多元化戰略的失敗．恰恰就在于忽視看似和多元化戰略實施無關的人力資源管理工作。而落實多元化戰略的人力資源管理工作，關鍵要在以下四個方面進行一些變革：一是調整招聘制度。企業在確定了實施多元化戰略之后，就必須對招聘制度進行相應的調整。這叫做戰術必須為戰略服務，而這個調整必須是與多元化戰略相適應的調整，而不是別的調整。二是改進培訓制度。多元化經營需要一些能獨擋一面的經理人，如果這些人來源于外部招聘，則成本極大，效果甚微。所以企業在一開始就要著力培養一些有創業潛質的員工。為多元化戰略實施做好相應的人才儲備。這里進行改進的培訓制度和調整后的招聘制度相互協調，當招聘來具有創業潛質、符合多元化戰略實施要求的人才后，由于他們缺乏管理經驗，所以應當運用現代培訓制度對他們加強培訓，改進后的培訓制度不但有利于提高多元化實施所需要的核心人力資源素質．而且對于那些符合多元化戰略實施要求的人來說。也就是對于那些渴望干事業的人、不怕困難的人、喜歡挑戰的人、有創業精神的人、有創新思維的人來說是一種很好的激勵方式。改進后的培訓制度要針對多元化戰略的需要側重對管理知識和管理經驗的培訓，鼓勵管理層的相互交流。著力于增強管理人員解決問題的能力等等。三是改進績效管理，調整績效考核指標。改進績效管理。調整績效考核指標．建立一整套完善的關于創新思維的激勵、創意的評估和篩選、實驗條件的提供、資源保證等的績效管理制度。增加創新成果指標的考核權重。如果不改進績效管理，調整績效考核指標．使有創新思維、創業精神的人脫穎而出，一方面在戰略上強調多元化戰略，而對績效管理不做相應改進，對績效考核指標不做相應調整，多元化戰略是不可能取得最終成功的。四是建立內部創業文化，培育內部創業精神。創業文化的形成，創業精神的發揚，有利于解決多元化實施內部動力不足的問題。從而在根本上避免了多元化失敗的那些淺層原因的出現。多元化戰略的實施實質上也是企業的再次創業，通過建立內部創業文化，培育內部創業精神，在企業中形成一種艱苦奮斗、敢于創新、寬容挫折的氛圍，有利于創業型人才的成長進而有利于多元化戰略的實施。

2．與多元化戰略相適應的人力資源管理結構。企業實施多元化戰略失敗的根本原因在于沒有解決既要在多元化進行時集中精力又要在多元化結果上實現分散風險這一矛盾。而要解決這個矛盾就必須建立與之相適應的人力資源管理結構。因為人是一切問題的根本，沒有建立與之相適應的人力資源管理結構就決定了我國企業把多元化失敗歸結為一些淺層原因：選擇實施多元化進展的時機不當；缺乏科學的分析論證，盲目進行多元化；忽視企業核心競爭力的培育與提高；多元化經營的速度過快，企業規模過度膨脹，資金需求越來越大，資金鏈越繃越緊直至斷裂，導致企業瞬間坍塌；隨著行業跨度加大，戰線拉長，企業管理逐漸失控。導致企業的裂變或衰敗。

實踐證明，企業要想成功的實施多元化就必須以成熟的人力資源管理結構為支撐，而成熟的人力資源管理結構則一定是以聯邦分權制和內部創業機制為雙翼。(1)聯邦分權制的定義。聯邦分權制是指一個公司由若干自治的小單位組成，每個單位都對自己的工作績效和成果負責的一種人力資源管理結構。每個單位都有自己的管理層，這些管理層事實上在經營自己的“自治性企業”。之所以運用聯邦分權制，實在是因為多元化戰略使企業的管轄范圍擴大了很多。(2)聯邦分權制的優勢。前面提到很多企業實施多元化戰略失敗的根源在于沒有解決既要在多元化進行時集中精力又要在多元化結果上實現分散風險的這一矛盾，在進行時能不能集中精力在很大程度上取決于企業采用什么樣的人力資源管理結構。在聯邦分權制的結構下，每個單位都有自己的管理層．這些管理層事實上在經營自己的“自治性企業”。這樣一來，對于整個企業集團來說是多元化．但是將這種多元化分解給相應的各個“自治性企業”，對于這些“自治性企業”而言就是專一化，從而能夠使這些“自治性企業”集中精力搞專一化。這樣就能實現多元化和專一化的統一，集中精力和分散風險的統一。這和毛主席的運動戰：在總體上是敵強我弱，但是我通過避敵主力、誘敵深入。在局部造成我強敵弱，進而消滅敵人是一個道理。聯邦分權制的最大優點是易于培養管理人員。這一點對于擬實施多元化戰略的企業至關重要，因為隨著多元化戰略進一步實施。企業肯定會增加對事業部職業經理人的需要，而聯邦分權制在早期就開始為高級管理層準備后備人員。因為每位管理人員都同企業的成果密切相關，因而能把注意力集中在企業的績效和成果上。即使是一位從事職能工作的管理人員，他的工作也能反映在企業績效上。所以，如果沒有聯邦分權制做基礎。多元化戰略會使企業的管轄范圍擴大了很多。這樣就會增大企業的管理難度，很容易導致多元化失敗的那些淺層原因的出現。(3)建立聯邦分權制的必要條件。聯邦分權制對責任心和自律有嚴格的要求。分權不是削弱中心。而是幫助高級管理層專注于自己的工作。只有對高級管理層工作進行明確規定和深入思考，才能充分發揮聯邦分權制的作用。如果聯邦制運用得當．高級管理層就不必在日常作業上花費太多精力，而將更多地關注企業未來的方向、戰略、目標和關鍵決策。聯邦分權制是對高級管理層能力的有效考驗。高級管理層必須深人考慮應該保留哪些決策權。因為有些決策關乎企業的前途，必須由能對企業全局負責的人來作出。(4)內部創業機制的定義。內部創業機制．就是在企業內部推進人的全面發展，充分挖掘人力資本，創造條件扶植有能力的員工順利開展創業經營(這其實就是多元化戰略落實的過程)，以實現創業員工和現有企業組織的共同經濟利益的機制。這種機制是一種員工自我實現需要和企業成功實施多元化戰略的新型管理制度。(5)內部創業機制對多元化戰略實施的意義。有利于企業留住優秀人才。并在更高層次上挖掘人才潛能。只有留住優秀人才，才能保證多元化戰略的成功實施，無論企業采用什么樣的戰略，留住優秀人才對企業都非常重要。落實多元化戰略當然也不例外，但現實中往往會出現這樣的現象：企業發展了，給予優秀員工的薪酬水平和福利待遇也得到了足夠的提高，但這仍然不能留住優秀員工。美國行為科學家馬斯洛的需要層次理論認為，人的需要有五種層次，從低到高依次為生理、安全、社交、尊重和自我實現。這五種層次的需要自下往上依次對人產生激勵作用，而且當某一層次的需要滿足后。更高一層次的需要就會出現并產生激勵作用，在這種情況下，內部創業機制就成為滿足優秀員工自我實現需要的重要途徑，而且還可以將員工的創業經營才能導入有利于企業自身發展的軌道，是幫助企業解決如何挽留優秀人才這個問題的一個好辦法。有利于變革企業內部關系，增強企業活力。多元化戰略要求企業對市場的變化能作出靈活的應對，不同的事業部所面對的市場肯定不同，所以企業的內部關系也應當有所差異以適應外部市場。然而隨著企業的發展壯大和管理制度的完善，企業運營越來越朝向僵化官僚體制過渡，從而形成了企業進一步發展的障礙。內部創業機制的建立打破了企業組織內部已經形成的成熟化狀態，為制度創新帶來了新突破口。有利于建立適合外部市場的內部關系，從而最終有利于多元化戰略的實施。另外，創業員工在企業內積累的工作經驗。對于企業和市場環境都比較熟悉，更容易發現和把握市場機會，相對于多元化傳統的實現方式較易獲得成功，減少失敗的成本。

四、結論

我國企業多元化戰略失敗的根本原因就在于，沒有解決多元化戰略在進行時集中精力和結果上分散風險的矛盾。

對癥下藥，提出了落實多元化戰略的人力資源管理工作和建立與多元化戰略相適應的相對成熟的人力資源管理結構的對策。

從理論上來看。企業可以將多元化作為發展壯大的一種戰略選擇，關鍵是要有落實多元化戰略的正確方法。