淺談我國中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的新途徑

我國中小企業(yè)，大多數(shù)是民營企業(yè)或傳統(tǒng)國有控股企業(yè)，這些企業(yè)存在著很多問題，如企業(yè)內(nèi)部的家族制度比較明顯，企業(yè)的管理制度落后，凝聚力不強(qiáng)等。隨著各企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益尖銳化，很多曾被認(rèn)為有極大發(fā)展前景的中小企業(yè)，慢慢被時(shí)代淘汰，逐漸走向衰敗。衰敗的最主要原因之一在于企業(yè)人才管理科學(xué)性的缺乏，具體表現(xiàn)為中小企業(yè)中缺乏科學(xué)化與規(guī)范化的適應(yīng)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的員工激勵(lì)管理體系。員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建問題已經(jīng)嚴(yán)重制約了大多數(shù)小企業(yè)的發(fā)展，為此，作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理者，鑒于對(duì)中小企業(yè)現(xiàn)狀所面臨的有關(guān)員工激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)問題的思考，進(jìn)行相關(guān)研究。

一、員工激勵(lì)的內(nèi)涵界定

隨著時(shí)代的發(fā)展，越來越多的中小企業(yè)認(rèn)識(shí)到人才的寶貴，而對(duì)于吸引人才和充分發(fā)揮人才的作用，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值利潤，就需要企業(yè)不斷進(jìn)行員工激勵(lì)。顧名思義， “員工激勵(lì)機(jī)制就是指企業(yè)或是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠俊?nèi)部獎(jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)的總和。”

二、中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制中存在的問題

1.員工激勵(lì)方式單一

現(xiàn)在部分中小企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)基本都只是表現(xiàn)為物質(zhì)激勵(lì)，且物質(zhì)激勵(lì)的形式也只是獎(jiǎng)金，對(duì)精神激勵(lì)極為缺乏。而且在物質(zhì)激勵(lì)中，大多都是從獎(jiǎng)金的形式表現(xiàn)的，大部分中小企業(yè)根據(jù)員工的表現(xiàn)，由各部門主管或者是負(fù)責(zé)人進(jìn)行推薦，在年終對(duì)其進(jìn)行部分獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的方法具有極大的隨意性，而且很容易導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)的不公平性。例如，很多中小企業(yè)采取了末尾淘汰制，員工在進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，內(nèi)心深處時(shí)時(shí)都有被淘汰的擔(dān)憂，這會(huì)在他們的心中形成了較大的心理不穩(wěn)定因素，極有可能由于壓力過大而導(dǎo)致員工流失。

2.績效考核與薪酬獎(jiǎng)懲制度脫節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)的績效考核的主要目的之一，是通過考核結(jié)果的有效應(yīng)用，把握企業(yè)運(yùn)行情況，調(diào)動(dòng)員工積極性。在部分中小企業(yè)績效考核體系中，存在很多的問題：例如考核指標(biāo)的非科學(xué)化和考核方式的單一性讓公司的績效考核流于形式，沒有真正起到考核的作用。此外，部分中小企業(yè)對(duì)于績效考核的重要性認(rèn)識(shí)不足，而且考核結(jié)果沒有和員工的薪酬掛鉤。具體來講就是：對(duì)于在績效考核中得到較高評(píng)價(jià)的員工并沒有得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)績效考核中評(píng)價(jià)較低的也沒有采取相應(yīng)的懲罰措施。這也是公司對(duì)于考核結(jié)果的應(yīng)用沒有相應(yīng)的制度規(guī)定造成的，這就間接地導(dǎo)致了公司內(nèi)部薪酬管理不公平問題的出現(xiàn)。

3.缺乏對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃

在部分中小企業(yè)中管理層缺乏對(duì)員工晉升空間的設(shè)計(jì)，也很少考慮年輕員工的職業(yè)生涯發(fā)展。由于大部分中小企業(yè)屬于民營企業(yè)，很難有固定的發(fā)展規(guī)劃，很多管理層的提升都是靠家族關(guān)系決定，大大挫傷了員工的工作積極性，也不利于對(duì)人才的保留和激勵(lì)。

4.對(duì)員工培訓(xùn)重視不夠，培訓(xùn)資金無法保證

公司害怕在對(duì)員工進(jìn)行了大量資金投入進(jìn)行培訓(xùn)之后，員工由于缺乏對(duì)公司的忠誠度，在自身能力成熟之后離開公司，導(dǎo)致公司落得人才兩空的結(jié)果。因而公司的經(jīng)營者對(duì)員工只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，不愿意在對(duì)公司員工的培訓(xùn)上投資，不愿意在培養(yǎng)人才上投資。相對(duì)于培訓(xùn)，公司更愿意到同類企業(yè)中去挖人；但是公司的員工出于對(duì)自身的考慮，有進(jìn)一步提升的需要，他們不止是考慮到現(xiàn)在的需要，還要在自身發(fā)展的長遠(yuǎn)計(jì)劃上進(jìn)行考慮。由于公司和員工對(duì)利益有著不同考慮，導(dǎo)致2008年以來大部分中小企業(yè)的員工對(duì)出現(xiàn)大量流失。在金融危機(jī)的沖擊下，很多中小企業(yè)甚至已經(jīng)難以為繼，只能靠部分銀行貸款走出艱難期。

三、完善中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的策略與建議

1.根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查確立公平的工資水平和獎(jiǎng)懲制度

通過市場(chǎng)調(diào)查，中小企業(yè)可了解到同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平和獎(jiǎng)懲制度，根據(jù)調(diào)查結(jié)果并聯(lián)系自身實(shí)際來制定本企業(yè)合理的薪資與獎(jiǎng)懲制度。一般來講，薪酬和獎(jiǎng)懲水平高于市場(chǎng)平均薪酬水平的企業(yè)才具有外部競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引和留住優(yōu)秀人才。如果暫時(shí)在總體上達(dá)不到市場(chǎng)平均薪酬水平時(shí)，可以將現(xiàn)有的薪酬成本進(jìn)行合理分配。由于不同的工作崗位、不同的工作能力給企業(yè)帶來的效益是有差異的，因此可以賦予不同的薪酬分配權(quán)重，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效益。

2.建立暢通的考核結(jié)果溝通機(jī)制，重視考核結(jié)果應(yīng)用

良好的溝通對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說有很重要的作用。在完善的績效考核過程中，完備的考核結(jié)果溝通機(jī)制必不可少。針對(duì)考核的結(jié)果，公司首先要實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的公開透明，以顯示企業(yè)的公正，還應(yīng)制定被考核員工對(duì)于考核結(jié)果的申辯制度。另外，管理層應(yīng)主動(dòng)與被考核對(duì)象進(jìn)行溝通，這樣既有利于公司的民主化管理，又利于建立員工的企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感。

同時(shí)要重視對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用，這是考核過程的目的環(huán)節(jié)，也是極其重要的環(huán)節(jié)。首先，公司根據(jù)考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)員工在工作中所取得的進(jìn)步以及存在的問題，可以有針對(duì)性地制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃。其次，要根據(jù)考核的結(jié)果公平地設(shè)置員工的薪酬，有效地實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。再次，根據(jù)考核的結(jié)果指導(dǎo)員工升遷，這樣更有利于人盡其用。

3.重視員工成長，做好員工職業(yè)規(guī)劃

員工在完成短期任務(wù)和目標(biāo)后得到企業(yè)對(duì)其的認(rèn)同只能產(chǎn)生短時(shí)期的激勵(lì)效果；要讓員工長期保持對(duì)工作的熱情和對(duì)企業(yè)的忠誠度，必須在其職業(yè)規(guī)劃上給予幫助，幫助員工明確定位，為其提供一個(gè)長期穩(wěn)定并且不斷發(fā)展提升的機(jī)會(huì)，這也就等于為公司培養(yǎng)了一支穩(wěn)定的長期作戰(zhàn)的隊(duì)伍。

其中具體的建議是：重新設(shè)計(jì)晉升通道。在晉升的職位出現(xiàn)空缺時(shí)，如果多個(gè)員工滿足了這個(gè)職位所要求的一系列條件，就應(yīng)該使用公開選拔競(jìng)爭(zhēng)上崗的方法，以明確擇優(yōu)錄用，也使晉升過程更加公開公正和公平。

4.運(yùn)用靈活多樣的培訓(xùn)方法，有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)

由于部分中小企業(yè)的員工所受的教育不同、職業(yè)內(nèi)涵不同、社會(huì)影響不同，他們的思想和技能水平也存在不同層次，其價(jià)值取向也有所不同，因此員工具有差異性是絕對(duì)的。培訓(xùn)必須針對(duì)員工的不同職業(yè)、不同層次和個(gè)體差異選擇不同的方法，才能取得理想的培訓(xùn)效果。正確認(rèn)識(shí)員工的層次性、差異性，是實(shí)施靈活多樣的培訓(xùn)方法的前提。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與時(shí)俱進(jìn)，以更加多樣的方法增強(qiáng)員工培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性。當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)員工培訓(xùn)方法的多樣性，并不等于否定員工培訓(xùn)內(nèi)容的主導(dǎo)性，應(yīng)該通過培訓(xùn)方法的多樣性來豐富培訓(xùn)主導(dǎo)性的內(nèi)容，使兩者相互依存、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。

5.建立公司利潤分享制，提高員工責(zé)任意識(shí)

一直以來，股票期權(quán)作為一種長期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵(lì)機(jī)制非常受國外企業(yè)的青睞。對(duì)經(jīng)營者來說，實(shí)行員工持股計(jì)劃，讓經(jīng)理層持有較多的股份，既有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，又有利于最大限度地激發(fā)經(jīng)營者的積極性。因?yàn)橥ㄟ^員工持股計(jì)劃，使得員工產(chǎn)生一種企業(yè)主人翁的感覺，將其自身利益與公司的整體績效結(jié)合在一起，以公司榮為榮，這是非常有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的。

中小企業(yè)不是上市公司，因?yàn)闆]有股票分紅的可能性，但是可以試用收益分享。在公司取得較好的業(yè)績和盈利時(shí)拿出一部分利潤，用以獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)的員工。在此基礎(chǔ)上，對(duì)于貢獻(xiàn)大的員工采取多獎(jiǎng)勵(lì)的方法，促進(jìn)員工間的競(jìng)爭(zhēng)。收益分享的功能與股票分紅是類似的，它可以激勵(lì)企業(yè)員工將個(gè)人績效與公司的整體績效相結(jié)合，主動(dòng)為公司節(jié)約成本，創(chuàng)造更多的收益。同時(shí)，也增強(qiáng)員工的歸屬感及其對(duì)公司整體發(fā)展的關(guān)注和關(guān)心，這樣才有利于人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。

總之，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)條件下，中小企業(yè)要迎接挑戰(zhàn)，逆流而上，就必須不斷強(qiáng)化人力資源管理，建立一支有競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)造力的員工隊(duì)伍，并充分挖掘和發(fā)揮人力資源的潛能，激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)造力與活力。

（作者單位：河南煤業(yè)化工集團(tuán)安陽鑫龍煤業(yè)公司）