全球化背景下企業如何管理戰略性風險

摘要：文章以在全球范圍內通過多次并購一舉成為世界最大的鋼鐵集團的安塞樂米塔爾公司為例，闡述了在全球化背景下，企業戰略性風險來自于業務固有風險和流程控制風險，企業只有建立前瞻性的風險管理流程，并協調好股東利益和客戶利益與員工利益和社會公眾利益的關系，才能有效預防重大的戰略性風險。由此所得的啟示是，中國企業要想在全球化競爭中取得成功，必須有效管理好各類戰略性風險。

關鍵詞：全球化；戰略性風險；固有風險；控制風險

一、 引言

2006年6月國務院國有資產監督管理委員會發布的《中央企業全面風險管理指引》指出，“企業風險一般可分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等”，戰略風險被排在第一位，說明是企業最重要的風險。

在全球化背景下，企業的產品市場和資本市場存在相互影響的關聯效應，企業風險源空前擴大，而跨國企業面對不同的地理環境、人文環境、政治和法律環境，其各類風險的傳導機制不僅更加復雜，而且存在依次遞增的“蝴蝶效應”，即任何一個風險點的爆發，都可能帶來企業“大出血”的戰略性風險。

Kaplan Norton（2003）認為，企業戰略的實施過程，就是通過整合要素資源和實現流程，不斷為客戶和股東創造更多價值的過程，因此，我們認為，危及企業價值創造的戰略性風險主要來自企業的要素資源和流程。在企業價值鏈中，企業投入的各種要素資源是企業風險的來源，它會給企業輸入風險，這類風險通常稱為企業固有風險（Inherent Risk）。企業設置的各類業務流程相當于風險控制程序，它有過濾風險的作用。當然，企業控制各類風險需要進行成本與效益的權衡，企業流程沒有或未能控制的風險通常稱為控制風險（Control Risk）（Gul Goodwin，2010）。如果最終產出的客戶價值和股東價值波動在可容忍的誤差范圍內，就表明企業的剩余風險是正常的，如果客戶價值或股東價值發生重大毀損，就表明企業發生了戰略性風險。

綜上所述，企業的戰略風險源可分為固有風險源和控制風險源，其中固有風險源與企業所在行業有關，具體地說，主要與其擁有或控制的資源有關，主要包括價格風險源、信用風險源和純粹風險源等，很多品牌廠商如蘋果公司、HP公司、DELL公司等之所以大量采用外包生產，就是為了將這些固有風險源部分或整體轉移出去。而控制風險源則與其業務流程相關。企業業務流程的設計，太簡單，固然投入成本低，但無法控制固有風險，而業務流程過于復雜，雖然能控制住常規的固有風險，但會造成運營成本過高，降低企業的效率，同時，企業也難以對市場變化作出快速反應，尤其是在全球化競爭情況下，風險事件的傳播，不僅速度快捷，而且范圍廣泛，很容易引起全社會的關注，并給公司的聲譽和股價帶來巨大影響。

本文將以在世界鋼鐵市場迅速崛起的安賽樂米塔爾集團為例，探討其如何有效管理戰略性風險兩大風險源－固有風險和控制風險，來取得全球競爭優勢。

二、 安賽樂米塔爾集團的概況

米塔爾集團的成長是世界鋼鐵史上的奇跡。20世紀70年代由于印度政府限制民營企業涉足鋼鐵業，印度人拉克什米·米塔爾（Lakshmi N. Mittal）最初是在印度尼西亞經營一家小型鋼鐵廠，1989年他承包了加勒比海島國特立尼達－多巴哥的一家國有鋼廠，并在后期成功收購，從此拉開了米塔爾公司跨國并購的序幕。1995年拉克什米·米塔爾在荷蘭注冊成立LNM米塔爾集團，并把公司總部搬到英國倫敦。1997年將子公司伊斯帕特國際公司在阿姆斯特丹和紐約上市后，米塔爾集團在全球并購的步伐進一步加快。米塔爾集團最初并購的主要是一些新興市場國家的國有虧損企業，如印尼和東歐等國的鋼廠，并購額也只有幾億美元，后來并購目標開始指向美國和西歐等發達國家的優質鋼企，并購額也由數十億美元上升到數百億美元。

米塔爾集團于2006年并購歐洲最大的鋼鐵集團安賽樂后，成為世界上最大的鋼鐵公司，目前米塔爾家族持有大約45%的股份。公司現今在全球60余個國家擁有大約31.1萬名員工。2007年，安賽樂米塔爾的粗鋼產量為1.16億噸，占世界鋼鐵產量的10%左右，銷售額多達1 052億美元。安賽樂米塔爾在紐約、阿姆斯特丹、巴黎、盧森堡、布魯塞爾、西班牙等資本市場都掛牌上市。公司在汽車、建筑、家用電器和包裝等鋼鐵主要消費領域都處于全球領先地位。同時它是世界上唯一提供所有鋼材產品和服務的鋼鐵企業。從普通鋼材到高附加值鋼材，從長材到扁平材，從碳鋼到不銹鋼和合金鋼，安賽樂米塔爾集團提供全部規格的鋼材。

安賽樂米塔爾現在實施的是全球嵌入的鋼鐵業領導者戰略，它不僅通過滲透到全球各個地理空間充當行業領袖，而且通過控制上游礦山和能源，并與下游汽車、建筑、家用電器和包裝等鋼鐵重點客戶形成長期合作關系，來化解集團的戰略性風險。

三、 安賽樂米塔爾如何管理固有風險源

鋼鐵企業是為工業或民用市場提供原材料的廠商，它對資源的依賴性相當大，鋼鐵企業與資源相關的固有風險主要來自鐵礦石和能源、技術資源、人力資源等方面。

1. 原材料與能源。在原材料方面，安賽樂米塔爾有很強的自給能力，而且在戰略制定中非常關注原材料自給能力的提高。在安賽樂米塔爾合并之前，米塔爾已經擁有多個礦山資源，2006年合并之后集團沿用米塔爾這一資源優勢，保持高度垂直一體化，提高集團的原材料自給能力，集團鐵礦石自給率為45%、煤炭為9%、焦炭為76%、廢料為36%和直接還原鐵為100%。集團預計2012年將實現65%的鐵礦石自給自足率，這也將帶動錳和焦炭等其他原材料的供給。這是因為集團在美國、墨西哥、南非、烏克蘭、哈薩克斯坦和阿爾及利亞等國家都擁有自己的鐵礦和煤礦，且在南非和美國等地簽署有長期的原材料戰略供應合同，確保了原材料的自給及其供應，有效地對沖了原材料價格的波動風險。

為了進一步擴大成本競爭優勢，集團在一些新興市場建立了許多工廠，如在巴西、墨西哥和南非等，這些地方的能源成本低廉而且容易獲得原材料。集團在原材料和能源方面實施的策略為：（1）通過優化批量采購、供應鏈和消費，實現最低成本的采購；（2）并購和擴大已擁有的原材料基地，尤其是鐵礦石、焦炭、大型合金和難熔的產品原料；（3）利用集團的全球采購延伸能力；（4）將地方成本優勢用于世界范圍。集團通過自己擁有的資源和長期戰略合同成功地獲得了高質量、低成本的原材料。

在電能方面，安賽樂米塔爾在美國和南非等相關控制區域通過關稅制度或者雙邊協議來獲得電能。在不同的區域簽訂的合同，其合同期和合同方式也有很大不同。對于一些綜合性的鋼鐵廠，不同工序排出的廢氣用于產出電能，大大降低了原有需求量。鑒于大多數國家電能的價格受到燃料價格上漲的影響而呈現出上升趨勢，安賽樂米塔爾利用兩大措施來減輕這種電價上漲的壓力：一種方法是采用歐洲市場價格指數的平均價格；另一種方法是采用2006年與2007年的金屬公告的中間價。從而較好地應對了全球范圍的電能價格波動，減輕了電價波動對鋼鐵主業的影響。

因為直接還原鐵的生產和鋼鐵的重新加熱都要使用大量的天然氣，所以集團對天然氣價格非常敏感。國際氣價主要受市場條件和其他不可控因素影響，如石油價格上升。國際油價的猛增使歐洲氣和石油的價格指數上升，但歐元對美元的匯率上升，給集團減輕了價格上漲帶來的影響。安賽樂米塔爾通過長短期及基于關稅制度的合同來采購天然氣，以有效應對天然氣價格變動風險。

2. 技術資源。2007年，安賽樂米塔爾在歐洲、美國、加拿大和巴西有14個研究中心，共有研究人員1 400人。集團對研發的投資力度非常大，2006年投入資金為1.85億美元， 2007年為2.14億美元。這種充足的研發經費投入使該公司保持了全球技術領先地位。

2006年米塔爾和安賽樂人公司合并后，集團認為研發的有機整合是實現協同效應的關鍵。研發部門建立了14個工作小組來整合兩個公司的研發能力，每一個小組都由安賽樂和米塔爾的研究員共同領導，其工作涉及到流程和產品研發的各個方面。集團還延續并豐富了安賽樂獨特的與客戶合作的方法（派工程團隊駐扎在客戶工廠）和米塔爾的流程知識的傳遞。通過流程知識的傳遞，研發部門對集團公司實現的整合效應貢獻很大，一個顯著的例子是在歐洲研發出的一種減少結渣的技術在集團北美公司的運作中得到普遍應用。安賽樂在長碳方面的研發力度不大，而長碳是米塔爾主要的研發項目之一，這是很好的互補。合并后，集團充分挖掘了技術知識的潛力，對充分利用研發資源，應對技術風險起到較好的促進作用。

3. 人力資源。2007年安賽樂和米塔爾公司合并后，安賽樂米塔爾集團共有員工311 466人，集團人力資源活動主要集中于三個關鍵的方面：（1）招聘優秀的人才，提供具有挑戰性的崗位；（2）創造條件讓所有員工的才能發揮與集團的目標實現有機結合，并確保有足夠的人才儲備；（3）與員工及其代表建立并維持良好的關系。集團注重績效管理，在延用米塔爾1999年建立的“全球管理發展流程（GEDP）”基礎上，為了發展關鍵的領導技能，制定了 “競爭性框架”，其包含五個主要要素（變化管理、決策、結果導向、戰略思維和團隊合作）和三個次要要素（股東導向、有效溝通和學習與發展）。同時，集團還實施人力資源開發項目，并加強人力資源的整合。2006年，安賽樂與米塔爾合并之后成立了安賽樂米塔爾大學，2007年集團引入“工程與技術項目（ETP）”后，集團的“知識管理項目（KMP）”進一步擴大。

四、 安賽樂米塔爾如何管理流程風險

所謂流程，就是企業為客戶和股東創造價值的方式，企業內部流程可劃分為四類：運營管理、客戶管理、創新管理和法規與社會等（Kaplan Norton，2005）。流程風險主要是指企業流程運行中可能存在的不確定性。

1. 運營流程。安賽樂米塔爾不僅是一個鋼鐵生產者，也是一個綜合性的金屬和采礦運作集團。為了降低原材料供應價格和數量變動對公司生產和成本帶來的風險，安賽樂米塔爾通過整合上游原材料供應商對沖了公司原材料價格波動的影響。

安賽樂米塔爾的策略是通過并購等手段向上游的鐵礦石和煤炭等資源延伸，以增加各級原料的自給自足，如向烏克蘭等東歐國家及其它新興市場進行擴張，不斷在海外擴大鐵礦石和能源等投資。公司還通過為高端客戶如汽車制造商提供外包直接參與汽車廠商的生產流程，以便共享客戶的市場信息，改善營運資本管理。

除了對價值鏈的上下游進行充分的整合外，集團還制定了多樣化的生產流程，如在粗鋼的生產中，大約有8 500萬公噸通過基本氧化爐流水線進行生產，大約有2 800萬公噸通過電弧爐流水線進行生產，大約有400萬公噸通過平爐流水線進行生產。這為公司提供了更大的市場靈活性，更好地滿足客戶的期望。

目前，集團運營管理的重點是取得合并整合后的協同效應，該協同效應來自于三個主要方面：制造和流程優化、營銷和貿易以及采購。集團將從跨區域銷售、快捷的物流、專業知識的融合以及集團內部厚板和半成品來源渠道的增加中迅速獲得收益。自2006年12月開始，集團就已經實施了一種新型的、明確的扁平組織結構，這種新型組織結構將會進行持續優化，以使其達到集團的期望目標——一種全球化的精益組織。

2. 客戶管理流程。安賽樂米塔爾鋼鐵服務解決方案（AM3S，Arcelor Mittal Steel Services and Solutions）是一個完全以客戶為導向的組織，集分銷中心，鋼鐵服務中心，建筑以及基礎設施項目解決方案為一體，通過其全球的運營網絡來滿足客戶的不同需求。AM3S在全世界有450多個運營點，所服務的客戶數超過20萬。其提供一種完整的投資組合，包括扁平碳和長碳產品，管材和不銹鋼，通過進一步的加工、技術的提供和工程咨詢的支持來增加產品價值。

AM3S實行創新解決方案并通過提供高質量的產品和個人服務來滿足顧客的需求，提高顧客滿意度，給最終消費者提供更明智的選擇。AM3S還服務了許多來自扁平碳和長碳營業分部的重要客戶，其廣泛受益于客戶對公司的忠誠，并提高了公司協同效應，優化了成本，使公司和客戶的合作關系更加緊密有效。

3. 創新管理流程。安賽樂米塔爾集團的研發基地廣泛地分布于世界，增進了與顧客的緊密聯系，并能滿足客戶不斷提高的產品要求，提出新的更好的鋼鐵解決方案。研發中心以成本最低化和環境影響最小化為原則擴大生產規模，使得集團的研發伙伴不斷增多，研發水平不斷提高。尤其是，研發過程中很多世界級的研究型大學也參與進來，給集團注入了很多創新的高科技知識。現在集團的研發基地主要包括以下幾個方面：

第一，汽車研發工程，研發人員與OEMs共同致力于從產品設計到新產品使用的過程，創造出更加快捷、堅韌、安全的零部件，更加吸引最終消費者。高硬度鋼鐵和高韌度鋼鐵均是集團的頂尖產品。第二，行業適用性方面，集團注重預測新的法規和政策要求，及時調整集團的環境解決方案，發展友好環境策略。第三，在建筑土木工程方面，集團通過研發新產品來提高其安全度和舒適度，減少策劃成本和建設時間，增強韌度，提高建筑質量，從而進一步減少環境影響。第四，集團非常注重產品新型節能技術的研發，這些技術與新型電鋼的生產及其九種新型鎳產品有關。

集團能夠生產許多高質量的碳鋼產成品和半成品、不銹鋼產品，如扁平碳產品中的薄板，長碳產品中的鋼條、鋼棒等。在產品的創新管理方面，集團主要通過當地市場和集中化的營銷機構把產品銷售給170多個國家的客戶，客戶市場包括汽車、電器、工程、建筑和機械。作為全球性的鋼鐵制造商，集團能夠滿足不同市場的需求。集團意識到發達國家和發展中國家鋼鐵的消耗量和對產品的要求不同，實行了不同的產品管理方法，即針對發達國家主要研發扁平碳產品以及高附加值的產品組合，而對發展中國家更加注重研發長碳產品和日用型的產品。由此，集團保持了高度的產品多樣化，并尋找增加高附加值產品組合的機會，為客戶提供更豐富的產品選擇。

4. 法規與社會流程。安賽樂米塔爾長期以來非常注重公司社會責任的履行，一直致力于改變和提高公司在環境保護、員工福利和發展、社區責任等方面的聲譽，并利用合并前兩家公司各自優秀的“健康與安全”系統和報告標準，在集團內建立一個通用的“健康與安全”模式。安賽樂米塔爾集團為了取得所在國家政府、社會公眾和社區等利益相關者的支持，維護和促進良好的商業環境建設等，最大程度的化解社會風險，公司在人力資源、環境、社區和股東四個方面，實施了一系列承諾。

五、 結論與啟示

1. 企業戰略性風險源可劃分為固有風險和控制風險，其中固有風險主要與企業擁有或控制的資源有關，而控制風險主要與企業設計的業務流程有關。

2. 安賽樂米塔爾公司作為一個通過多次跨國并購成長起來的世界最大的鋼鐵企業集團，盡管面臨的風險點很多，但通過建立前瞻性和快速反應的風險管理模式，有效化解了各類風險。

3. 中國企業必須具有前瞻性目光，建立快速反應的風險管理模式，并通過在全球范圍內合理配備各項資源，整合業務流程，協調股東利益和客戶利益與員工利益、社會公眾利益的沖突，才能有效應對各類突發的戰略性風險。

參考文獻：

1. Ferdinand A. Gul， John Goodwin. Short-Te- rm Debt Maturity Structures， Credit Ratings， and the Pricing of Audit Services. The Accounting Review，2010，85（3）:877-909.

2. （美）Robert S. Kaplan and David P. Norton. 戰略地圖.劉俊勇等譯.廣州：廣東經濟出版社，2005.

基金項目：2009年度上海市教育委員會科研創新項目“全球化背景下企業戰略風險預警機制研究”，項目編號：09YS40。

作者簡介：李壽喜，上海大學管理學院副教授，復旦大學管理學博士，中國社會科學院經濟學博士后。

收稿日期：2011-03-15。