中國傳媒企業現代治理問題辨析

摘要：中國傳媒業目前正處于從行政事業體制向市場化經營轉型期，隨之而來的中國傳媒集團化改革的模式主要是以政府主導來進行的傳統媒體事業單位的集團化改制，但仍存在人才模式，包括管理制度、激勵機制和培養制度等跟不上轉型要求，以及企業商業模式中的將經營性資本與非經營性資本拆分而導致的企業規模和效益提升比較慢的種種問題。

關鍵詞：集團化；行政主導；人才模式；商業模式

一、 前言

新聞出版總署2010年1月頒布的“一號文件”（《關于進一步推動新聞出版產業發展的指導意見》，以下簡稱《指導意見》）的出臺，明確了中國新聞出版業作為國家重要發展的產業來開展全面布局。該報告指出新聞出版產業“作為科技含量高、資源消耗低、環境污染少、涉及領域廣、產業鏈條長、投入少、產出大、發展潛力好的朝陽產業，已成為國民經濟的重要組成部分，成為經濟發展新的增長點和經濟結構調整的著力點”。這意味著，中國傳媒機構將從“政企合營”的行政事業單位轉型成為以經濟運營為主要活動的企業實體，最終形成一個具備系統產業鏈的低成本高產出的具有持續發展能力的產業?！稗D制”與“開放”（包括“引入非公有制主體”、“走出去”等等）將成為中國傳媒產業化政策的主要關鍵詞。這個意見出臺據說歷經數年醞釀，其力度可謂歷年鮮有，故出臺后引傳媒板逆市上揚。以3.56%的漲幅列兩市板首，且引多家私募基金涉及傳媒業。

與國外傳媒產業相比，中國新聞傳媒業具有多重屬性與功能，傳媒產業的形成有著極為復雜的從事業向企業跨越的過程，涉及行政監管、生產制造以及市場運作三大環節。中國傳媒業不僅要承擔宣傳黨和國家政策的喉舌功能，又要自負盈虧進行經濟活動以使自身生存并發展下去。中國傳媒機構盡管已逐步走向市場并進行了多種經濟活動，但有一個主要的本質特征：其運營性質大多仍為行政事業單位。因此，中國傳媒產業的轉型發展是否成功在一定程度上取決于中國傳媒企業內部治理結構的轉型與調整。

二、 對中國傳媒企業集團化的反思

作為行業分類，傳媒機構所運營載體包含平面媒體（圖書、報刊）、影視媒體（廣播電視、電影）、網絡媒體以及移動媒體和廣告業等。作為中國的傳媒行業，其運營性質則兼具事業性質的行政單位和經濟性質的企業組織為一體。

我國正處于從計劃計劃向市場經濟的轉型時期，由于中國不同省份經濟發展程度不同，因而其經濟活動的自由化程度亦是不同的。中國傳媒機構盡管已逐步走向市場并進行了多種經濟活動，但有兩個很主要的本質特征：（1）其運營性質大多仍為行政事業單位。不過人事編制和政府財政撥款則因類別或規模有多寡之分；有的有事業編制但無財政撥款，其活動成本則靠自主經營，例如廣東羊城晚報社。（2）在市場經濟環境中，這些事業單位進行了部分企業化改制和集團化管理，并進行了諸多經濟活動并獲得額外利潤，但是，這些改革大多仍是在政府主導下而非市場推進下完成的。以傳媒業為例，1979年1月，上海《解放日報》率先刊登了文化大革命后我國大陸的第一則報紙廣告，并得到了中央宣傳部的肯定。從此，我國報紙廣告經營在全國報業界得到推廣。廣播電視單位開展經營活動要晚于報刊。1985年，國家開始把廣播電視列入第三產業進行統計。國家對新聞媒體的投入也從最初的財政包干到逐年遞減，最后發展到新聞媒體成為獨立法人，經濟上獨立自主，自負盈虧。傳媒業開始融入資本市場，1994年上海廣電總局下屬的東方明珠股份有限公司上市，成為第一家由媒體發起設立的股份有限公司。2001年，中國證監會在其發布的新版《上市公司行業分類指引》中，將傳播與文化產業明確定為13個基本產業門類之一，盡管將傳媒業與文化產業合并一類有可能存在一定歧義，但也意味著將傳媒業作為“產業”首次做出了明確的界定。

從利潤最大化和成本最小化的理論來看，追求規模經濟和范圍經濟是企業運作的主要目的。規模經濟是企業生產規模擴大過程中的成本節約，它取決于產品的成本結構或者更多地取決于市場需求，由于傳媒產品是知識主權產品，其復制和再發行的邊際成本可以達到相當小，甚至為零，所以，其規模經濟的產品價格可能不受其成本控制，因而使得傳媒產品具有高度的價格壟斷力量。同時，由于傳媒產品是信息產品，其信息共享是其不同產品之間最豐富資源共享。例如，傳媒集團中既有平面媒介傳統產品，也有數字化網絡和物流現代產品。

從上述兩個方面來看，理論上來講，傳媒產業進行集團化改革是必然的。在保證正確輿論導向的前提下，根據市場的需求生產和經營信息產品（包括精神信息產品），自負盈虧，在現行事業體制下進行企業經營的改革，并由中產生一批有能力在市場經濟中做大做強的報業集團。

中國傳媒集團化改革主要有一是以政府主導來進行的傳統媒體的集團化；二是新媒體介入的產業融合。

1. 以政府主導來進行的傳統媒體的集團化。

此種類型是中國目前傳媒集團形成的主要推動力和主要發展模式，廣州日報集團、深圳報業集團、南方報業集團等。以深圳報業集團為例，其由兩家當地的機關報社——深圳特區報社和深圳商報社——合并而成，于2002年9月正式掛牌，旗下有《深圳特區報》、《深圳商報》、《深圳晚報》、《晶報》等子媒體。報業集團成立之后，集團內部資源統一協調，能夠使各份報紙在市場定位、廣告客戶、訂閱發行方面有了明確的劃分。

但這種行政主導之下的集團化普遍存在四個問題：一是經營主導權歸屬問題，由于集團內各傳媒機構原來的級別相當，合并之后的管理權只能由政府授權，這不符合現代企業運作模式；二、由于行政命令，中國大陸的傳媒集團基本都是區域性的，多集中在經濟發達地區，而不像國際上的跨區域合作或跨行業合作，例如，各地報業集團之間的合并，廣播電視機構之間的合并，鮮見二者之間進行行業或跨區域的合并，因此，這更像是在區域政治庇護下的圈地行為（盧嘉杰，2005）三、集團內各種資產的合并重組亦并非按照市場運作規律進行優勝劣汰或兼并重組，有些集團的成立僅僅是將其優良資產作為劣質資立的資金來源，例如廣東某報社，其屬下各子報大部分處于虧狀態，但由于子報是依行政命令而成立，主報仍不得不持續地為其提供資金來源。四、集團內部的企業化管理不到位，事業單位的體制仍然成為其管理的主要模式。

2. 新媒體介入的產業融合：

新媒體的產業融合而形成的傳媒產業的集團戰略，始于2006年。從傳統產業發展來看，傳統的電訊業、出版業和廣播電視之間存在的明顯的產業邊界特征，傳統媒體主要是經營廣告和出版版權獲利，產業鏈相關簡單，壟斷程度高，縱向一體化程度高；而新媒體則涉及硬件提供商、內容供應商、網絡運營商等橫向一體化合作的諸多環節，并且，隨著廣電網、電信網和互聯網三網的日漸融合，其內容、終端和產業三者的融合也將同步進行，這三大產業部門擁有共同的技術基礎，可以共享的傳輸平臺，都將為消費者提供類似的數字化產品，特別是傳統的出版業將得到技術和模式上的創新型發展，手機報、電子書、視頻，IPTV等新產品都傳統出版業的消費者提供更多的數字產品選擇。盡管這種產業融合的方式還剛剛起步，但必將成為未來中國傳媒業發展的新趨勢。

總體來看，行政主導的集團化改革仍是中國傳媒業的主流趨勢。至今，我國陸續成立了40多家報業集團、20多家廣電集團、40多家出版集團和10多家發行集團。據清華大學傳媒經濟與管理中心發布的《2009中國傳媒產業發展報告》顯示，經濟危機發生前的2008年中國傳媒產業的總產值達到4 220.82億元。

三、 人力結構跟不上市場轉型的需求

中國傳媒業是黨的喉舌，宣傳黨的方針政策，它是黨的一個工作部門，即是黨的宣傳機構；但是，盡管傳媒機構是事業單位體制，又有機關化管理的特征，但國家不向傳媒業提供經費，傳媒業必須自謀生路，到市場上去銷售自己的產品，擴大發行量，爭取廣告客戶，同時依法納稅，獨立承擔一切民事或/和刑事責任。

分析中國傳媒業人才治理現狀，主要有以下5個特點（葛貞，2005）：（1）在我國，傳媒機構的主管單位是各級宣傳部門，不少從事傳媒業經營與管理的人員都有行政級別，上級主管部門也有權隨意更換任何級別的媒體管理與經營人員。（2）由于集團化改制，不少傳媒集團已實行合同制與聘任制，但還保留部分的事業編制，不同體制下的薪酬分配方式不均；僅有新創辦的都市報系列采取全員聘任制，“靠合同打天下”，激勵標準比較明晰；（3）大量傳媒機構缺少職業傳媒管理人才，既懂新聞，又懂管理；既懂策劃又懂營銷。（4）粗放式管理+人主因素，對新聞稿件的取舍沒有統一標準，取決于人為因素，業績考核簡單，沒有充分考慮到量化與質化的平衡與協調。（5）缺乏培養傳媒職業人才的環境支持，這些環境支持包括人才識別和儲備系統、人才孵化系統、人才成長保障系統以及人才激勵系統。

目前中國傳媒機構的專業人才隊伍不穩定，人才流失現象突出。由于傳媒產品的精神與物質共享的特殊性，其獲得市場競爭優勢的核心是靠價值觀取勝的而價值判斷來源于人才（葛貞，2005），所以，在現今的中國傳媒市場，擁有優秀的專業團隊，包括新聞采編人員，傳媒管理人員，新聞營銷人員，是獲勝的必備絕技。

傳媒產業商業模式中協調非經營性與經營性業務的矛盾從中國傳媒業的機構經營模式來看，目前主要是國有事業單位體制和市場化企業運作，如果說集團化是中國傳媒產業組織演變的結果，那么資本運作即是這種組織演變所帶來的商業模式演進的結果。

從實踐中看，我國傳媒產業的產業盈利模式單一，傳媒收入75%~95%來僅來源于廣告經營，極其欠缺其他的經濟增長模式，這種單一的經營模式脆弱，搞風險能力低（林楠，2009）。所以，為了分散單一廣告經營帶來的風險，尋求傳媒多元方式經營，同時也更快更有效地獲得發展資金，那么，資本運作也就成為了其中主要的發展方式。

有更多更好的傳媒集團在嘗試“無形資本”運作：以傳媒名稱、專利、產權、欄目品牌等為合作資本。例如早些年的《羊城晚報》集團與僑鑫集團合作《新快報》，由前者負責新聞采編，后者負責經營運作；《南方日報》集團與上海復星集團合作創辦《21世紀經濟報道》，同樣也是采用類似的經營管理辦法。去年《羊城晚報》再度以“品牌合作”方式與中國電信廣州分公司合作創辦《e財富》雜志，同樣由前者負責新聞出版，后者負責出資。

有少數傳媒機構開始真正的市場化的資本運作——自從1994年上海廣電總局下屬的東方明珠股份有限公司上市，成為第一家由媒體發起設立的股份有限公司以來，中國傳媒業的“資本運作”經過十多年嘗試，至目前為止還是出現了不少亮點，有些采取直接上市，例如電廣傳播、文廣傳媒；有些是外產業資本進入，例如如上海強生、巴士股份和廈門信達；有些是借殼上市，例如粵傳媒。但是，其總量仍為“中小企業”規模，目前整個傳播文化行業流通市值僅占市場總流通的1%，適合機構投資者長線投資的投資品屈指可數（譚曉雨，2009）。

但是，這些運作方式仍沒有突破媒體經營性與非經營性業務分拆上改制上市的商業模式，而仍是采用“邊際突破、曲線救國”的策略（龔周方，2008）。以目前號稱中國報業第一股的成都“博瑞傳播”為例。1999年，《成都商報》通過其控股的成都博瑞傳播有限責任公司，投資5 000多萬元受讓上市公司四川電器原有大股東的大部分股份，成功借殼上市，然后又經過一系列循序漸進的資產重組，剝離了缺乏盈利能力的電器類資產，基本形成了以紙質媒體產業為核心的價值鏈，成為傳媒借殼上市的成功案例，2000年初，更名為“博瑞傳播”。該公司年報顯示，2006年的凈資產收益率達到19.05%。同年11月28日，成都傳媒集團正式成立，這使得博瑞傳播變身綜合傳媒集團，并極有可能進軍成都有線網絡產業。

這樣的功能定位就使得在我國傳媒在進行資本運作時，不能采取一步到位的制度創新，而是采用了比較穩妥的“邊緣突破”，也就是在傳媒和資本之間建立一個“緩沖區”（龔周方，2008）：這個緩沖區既可能使得傳媒進行經濟運作，又不會影響黨和人民的新聞制控權。在實際操作中，媒介自身掌握報紙的出版、廣播電視節目的編播等傳統業務，而將媒介的廣告、發行等經營性業務分離出去，。

例如，博瑞傳播有限公司主要從事信息傳播服務（不含國家限制項目）、報刊投遞服務、高科技產品開發、國內貿易（除國家限制和禁止項目）、電子商務、出版物印刷（限分公司經營）和銷售紙張及印刷器材等。解放日報入主出版業大股新華傳媒，亦是以廣告、發行等經營性業務注入，不含采編系統。

但是，對于上市公司來講，業務的完整性是企業在市場上獲得長久生存與發展的安生立命之本，目前將新聞媒體的編輯內容與廣告、印刷、發行等環節分割的上市模式有明顯弊病（譚曉雨，2009）：①業務分割導致傳媒企業關聯交易增多，業務透明度低，業績易受操縱；②不利于上市公司的資本再融資，傳媒上市公司主要通過收購關聯媒體資產進行擴張與發展，而目前這種上市模式只會使關聯交易越來越多，這與中國證監會嚴格限制上市公司與控股股東在生產采購銷售環節中的關聯交易比例的精神是相悖的，例如，博瑞傳播（600880），賽迪傳播（0504）再融資的申請相繼被證監會否決了；③由于這種人為的行政障礙，不利于吸引有實力的戰略投資者和機構投資的關注；④這種割裂下的不完整的業務經營形態在依照《公司法》等各項法規與市場對接時、在引入和完善企業法人治理結構和改善投融資環境時等顯得格格不入。

從實證分析來看，目前中國傳媒業上市公司的資本運營方式亦有三個方面需要改進或完善（劉玉麗，2006）：①借殼上市成為中國傳媒機構上市的主要方式之一，然而這些殼大多經營不善，資產非優，故而使得借殼上市的成本相當高，處置原的殼公司不良資產必然影響到現有公司業績；②部分上市公司主營較好而整體業績反而下降，可能說明資產融合的效率并不高，兼并雙方在組織系統、經營或營銷理念上是否協調一致，將直接反應在整體業績之上的；③從實證分析來看，上市公司需提高資本運營效率，因為多家上市傳媒公司處于規模收益遞減、資本規模壓縮的發展態勢，這顯然不符合上市公司的長遠發展。

從未來發展趨勢而言，由傳媒業本身通過廣告等傳統模式進行資本積累的模式已遠不能滿足中國傳媒業的發展，要想做大做強還極需要社會資金的介入，從國際傳媒業發展過程來看，資本運作是其重要經營模式。

有學者提出，中國傳媒業面臨巨大挑戰，必須由原來的“增量改革”主導轉向“存量改革”主導，特別是由于新媒體技術性的介入，傳播平臺、傳播內容與傳播渠道都有了很大的變化，原來邊界清晰的、幾近封閉式傳統壟斷市場正漸被打破，產業融合已進為市場發展的必須趨勢，現有體制下的事業單位企業化管理的階段性傳媒體制已無優勢可言，“集團化”必須從行政命令走向市場競爭，由市場來協調各種資源配置，提升市場競爭力，發展核心產品/技術。

中國傳媒企業的現代治理之路漫長，產業的轉變或許因為政策或行政推動而加速，但企業內部治理結構（包括管理制度、人才模式和商業模式等）轉變、能力和效率的提升卻非一日之功，它必須針對產業的調整和企業市場化運作的進程而進行內部的轉變；反過來，這種轉變成功與否決定著中國傳媒產業的轉型能否按照既定政策穩步前進。

參考文獻：

1. 葛貞.傳媒發展與媒介經營管理人才.今傳媒，2005，（2）.

2. 龔周方.傳媒資本運作：摸著石頭過河的“中小企業”.嶺南新聞探索，2008，（1）.

3. 盧嘉杰.中國媒介集團化研究的論域與爭論盲點.新聞界，2005，（6）.

4. 梁智勇.媒介融合背景下傳媒集團新媒體戰略比較——以CCTV、SMG、鳳凰衛視與新華社為例的研究.新聞大學，2009，（1）.

5. 劉玉麗.上市傳媒公司經營績效及資本運營實證分析.價值工程，2006，（4）.

6.譚曉雨.現代傳媒轉制上市的若干問題.傳媒，2009.

7. 謝耘耕.傳媒資本運營.上海：復旦大學出版社，2006.

8.張春強，戴鈞.傳媒業資本運營的方式與思路.武漢科技大學學報，2006，（5）.

作者簡介：龔彥方，中山大學傳播與設計學院講師，暨南大學經濟學博士生。

收稿日期：2011-04-04。