心理契約視角下的中小企業知識型員工管理

知識經濟時代日益激烈的全球化競爭以及技術的不斷創新，給企業發展帶來了巨大的機遇和挑戰。企業要保持可持續發展，提高核心競爭力，歸根結底離不開高效率和高素質的員工隊伍，特別是技術創新的主體一知識型員工。心理契約是組織與員工之間雙向的心理期望，是聯系組織與員工的心理紐帶，影響著員工與組織之間的相互信任和理解，同時也是影響知識型員工心理和行為的重要因素，它會影響到知識型員工的工作績效、工作滿意度、對組織感情的投入等。所以，為了保證企業與員工雙方都能獲得最大利益，就需要尋找一種粘合劑，使得雙方長時間保持一種對彼此行動方式的信任，這種粘合劑就是一種積極的平衡的心理契約。因此，企業與知識型員工之間形成良好的心理契約，成為健康雇傭關系的關鍵，也是促進企業正常發展的一劑良方。

一、心理契約與知識型員工的內涵及基本特征

(一)心理契約的含義及特征

心理契約這一概念在20世紀60年代初被引入管理領域。所謂心理契約，是指一系列相互的心理期望，這些期望是契約雙方的認知，但沒有經過明確表達的。心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。概括地說，心理契約具有主觀性、動態變化、內隱、非正式性和交互性的特點。

(二)知識型員工的含義及特點

知識型員工是具有專業知識、訓練有素，并且具有獨立工作能力的人，他們能夠對企業產生高效的價值增值。本文所界定的知識型員工具有以下特點：①他們是經過一定時間的專業知識學習和專業訓練；②他們的有效工作可以給企業效率帶來大幅度的提高；③他們具有再學習的能力以及創新能力。從這幾方面來講，知識型員工主要包括以下人員：專業技術人員、具有深度專業技能的輔助型專業人員、中高級經理。他們通常在以下領域工作：研究開發、產品開發、工程設計、技能操作、部門管理。

二、我國中小型企業知識型員工心理契約管理現狀

(一)中小型企業知識型員工的心理契約管理現狀分析

判定我國中小型企業的心里契約構建的是否完善，從個人職業發展、組織承諾和工作滿意度等三個方面來衡量。

1 個人職業發展。從目前許多企業的職業生涯規劃角度講，良好的個人職業發展規劃可以讓員工有一個明確的奮斗目標，并且可以讓員工與企業的發展方向達成一致，共同為企業的目標而奮斗。但是，我國大多數的中小企業幾乎沒有為企業員工制定職業發展規劃。尤其對于知識型員工，中小型企業忽視了對知識型員工進行職業培訓、職業發展空間的提升等問題。

2 組織承諾。在一個競爭激烈的市場環境下，中小企業急需要一些人才幫助企業穩定的發展。對于我國目前的中小企業而言，其規模小、管理水平低使企業內的知識型員工大量流失，讓中小型企業逐漸成了某些大型企業員工的“初級學堂”。因為大型企業能夠提供知識型員工好的晉升機會，并且他們有能力構建完善的企業文化，因此能夠很好的吸引這些知識型員工，讓員工能夠感知企業的理想、目標、企業價值等。

3 工作滿意度。主要體現的是員工對企業所提供的工作等方面的心里感受程度。主要體現在基本報酬、工作環境、福利待遇等方面。目前我國中小企業在某些方面是不能與大型企業抗衡，但是，為了企業的穩定發展，中小型企業已經在努力改善其薪酬體系，并且努力的提高員工的工作環境。但是，這些中小型企業忽視了員工是有差異性的。尤其對于知識型員工的管理上，這些企業沒有能夠滿足知識型員工基本的要求。

(二)中小型企業知識型員工心理契約管理中存在問題的原因分析

我國中小企業的知識型員工心理契約管理過程中，在心理契約的這三個環節做的非常欠缺，導致其員工的逐年流失。中小型企業的員工流失是一個急需解決的問題。心理契約是一種主觀體驗，處于不斷變更的狀態。從心理契約的角度講，一些中小企業在知識型員工心理契約管理中存在問題的原因表現在：中小企業在招聘過程中，對知識型員工的承諾并沒有完全履行，有點夸大報酬、培訓機會，使他們產生過高的心理期望；大多數中小企業并沒有關注心理契約的履行情況，與知識型員工之間缺乏溝通；知識型員工比較關注個人職業發展道路，多數中小企業并沒有對知識型員工進行科學的職業生涯管理。

三、加強知識型員工心理契約管理的對策

(一)招聘過程中以誠信為本，構建良好的符合實際的心理契約

企業要以誠信為本，在招聘過程中傳遞真實信息，建立合理有效的心理契約。我國中小企業在招聘中，招聘人員應摒棄隨意的口頭承諾。介紹企業情況時，既要介紹企業積極的一面，也要介紹消極的一面。這樣可以使個體對組織產生正確的認識，形成合理的預期和心理契約，這對員工增強組織信任感，提高員工滿意度具有現實意義。

(二)為員工提供更多的培訓機會

企業要為知識型員工搭建一個平臺，讓知識型員工施展其才能，實現其價值。知識型員工有強烈的學習欲望，追求更好的職業發展，對專業技術類的員工來說，要么選擇更好的組織發展，要么朝管理方向發展，技能操作類的員工希望獲得提升成為技術骨干。因此，中小企業的管理者應積極了解專業技術類員工以及技能操作類員工的培訓和學習需求，要有計劃的為知識型員工提供培訓。有效的培訓，可以讓員工了解企業整體運轉，更多地掌握各種技能，滿足員工不斷提高和進步的要求。管理者可以通過逐步加大工作難度和豐富工作內容，不斷地為知識型員工提供更具有挑戰性的工作來調動其積極性。當知識型員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者還可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，利用工作輪換所帶來的豐富的工作內容，來減少知識型員工的枯燥感，使其積極性進一步得到提高。

(三)保持有效的溝通和交流

心理契約是一種主觀信念，是一種雙向的關系。因此，在進行心理契約管理的過程中，要注重雙向溝通，一方面向知識型員工表達自己對他們工作的想法及要求，另一方面要認真傾聽他們的心聲，給予他們充分表達自己想法與意見的機會。第一，充分了解知識型員工，經常與他們進行溝通，了解他們真實的心理狀態及期望，從而有針對性地進行管理，維護良好的心理契約。第二，要根據知識型員工的心理變化，隨時隨地給予正確的管理和引導，使其盡快進入工作角色。第三，要注意發現和認真聆聽他們的意見或要求，以便更好地激勵知識型員工，創造一個良好的組織氛圍。要時刻關注知識型員工的心理契約履行情況，當組織由于某些不可預知的原因而不能兌現對知識型員工的承諾時，最好的辦法就是及時、充分地與之進行溝通，即使心理契約不能兌現，如果組織能夠公平合理地對待知識型員工，尊重他們的權利和尊嚴，充分地向他們解釋契約不能兌現的原因，也能夠緩和知識型員工的消極反應。

(四)設計多種有效的激勵方式

在對知識型員工進行激勵時，也應當考慮到知識型員工的心理契約，激勵機制不但有物質激勵，還包括工作及發展激勵、成就激勵等。采取物質激勵和精神激勵相結合以及外在激勵和內在激勵相結合等多種有效激勵方式。自我實現的需求在知識型員工的身上體現得尤為明顯，他們具有實現自我價值的強烈愿望，高度重視成就激勵和精神激勵。因此，中小型企業在建立知識型員工心理契約激勵的方法與層次上，應當從內在激勵和外在激勵兩方面滿足知識型員工的需求，并促使知識型員工以相應的工作行為作為回報。給知識型員工提供較高的工資獎金等經濟報酬不是最重要的條件，知識型員工同樣關注來自管理者的尊重、理解等，這甚至被看成更加重要的“報酬”。

(五)實施科學的職業生涯管理，確保動態心理契約的有效管理

企業管理者可以在知識型員工不同職業發展階段進行心理契約的動態管理。在探索階段(從參加工作到30歲之前)，組織在招聘過程中應客觀的提供企業的信息，避免新員工在初進企業時產生不切實際的期望。進入組織后對知識型員工的管理主要依賴于工作本身的意義和魅力，組織可以通過提供學習機會的工作來吸引知識型員工；在職業生涯的立業階段(從30歲到45歲之間)，組織一方面要建立適合知識型員工創新性工作特點的績效考核體系和薪酬體系，給知識型員工提供公平合理的經濟報酬。另一方面要增加其工作的自主性以及為員工創造參與管理的機會，從而激發他們的潛力和創造性；維持階段(從45歲到55歲之間)，對維持階段心理契約的管理一方面要為知識型員工設計富有吸引力的培訓計劃，或周期性地改變其工作或工作內容，幫助其完成知識技能的更新。另一方面，組織要為知識型員工創造一個有利于信息交流的工作環境，使員工之間的工作經驗能夠實現共享；離職階段(從55歲以后)，對在技術方面突出的知識型員工，企業可以在其退休之后進行返聘，使其在退休之后依然能發揮所長。由于此階段員工個體與組織之間的心理契約關系最為穩定，組織對知識型員工退休階段的良好管理可以為組織獲得良好的口碑，同時也有利于其他階段的員工之間的心理契約關系向更為牢固的方向發展。

企業的競爭歸根結底是人才的競爭，尤其是企業的知識型員工。而知識型員工是最難管理的員工，變化和挑戰是他們追求的永恒主題，他們喜歡嘗試不同的工作甚至是不同的企業。企業管理者應當珍惜和管理好知識型員工這筆寶貴的資源，對知識型員工加強重視，了解他們的特點和需求，掌握正確的管理方法，時刻關注他們的心理變化，構建和諧的心理契約，努力使雙方的心理契約得到良好履行，達到雙贏的目的，從而成功實現企業與知識型員工雙方的良好發展和價值實現。

(作者單位：石河子大學經濟與管理學院)