華電集團:創造可持續價值

對于中國華電集團公司(以下簡稱“華電集團”)來說，這是兩個“意味深長”的速度：

“升速”：過去五年間，華電集團清潔能源發電裝機達到2192萬千瓦，增長了2.3倍，其中，水電裝機從685萬千瓦增長到1538萬千瓦；風電裝機從無到有，增長到232萬千瓦；燃機從273萬千瓦增長到446萬千瓦；火電平均單機容量從16.8萬千瓦提高到28萬千瓦，60萬千瓦及以上大型火電機組占煤電機組的比重從16％提高到40％。控股煤炭年產能從零起步，達到1315萬噸。金融和工程技術產業利潤年均分別增長66％和47％。

“降速”：五年累計停建、緩建火電項目3000多萬千瓦，關停小火電機組618.5萬千瓦，供電煤耗下降了34.9克／千瓦時，二氧化硫排放總量由168.3萬噸消減至87萬噸，排放績效由11.3克／千瓦時下降為3.03克／千瓦時。

在“升”、“降”之間，實現的是華電集團向著發電企業可持續發展之路邁進的一次飛躍。而指引這一艱難轉型的關鍵詞是“價值思維”。

樹立價值思維理念，就是要把創造更大的經濟和社會價值作為企業的根本追求，作為投資決策和衡量各項工作的基本準則，一以貫之地體現在做強做優的全過程。華電集團總經理云公民任職華電近三年，面對挑戰與機遇，以“責任”與“價值”為號角，在不斷自我提升的內涵式發展中，華電集團不僅成為央企履行社會責任的積極實踐者，更在“清潔”、“綠色”與“和諧”中，展示出中國電力企業的嶄新形象。

轉變思維 加快戰略轉型

2008年年中工作會，是對華電集團具有重大意義的會議。在會上，華電集團旗幟鮮明地提出要“更加重視經濟效益，全力提升發展質量”、“進一步轉變發展觀念，正確處理好規模擴張與經濟效益的關系，切實把規模思維轉變到價值思維上來”。

此時的中國發電企業正面臨著發展的艱難時刻。

2008年以前，我國電力供需矛盾持續緊張，機組利用小時一直處于較高水平，加之國家能夠比較及時地疏導煤電價格矛盾，對于發電企業來說，只要擴大裝機規模，增加發電量就能盈利。然而自2008年以后，隨著以火電為主的電力裝機的迅猛增長，特別是受國際金融危機嚴重影響，我國電力供給出現階段性相對過剩，煤炭價格不斷飆升，煤電價格矛盾日趨激化，發電企業經營舉步維艱，2008年，發電企業全行業虧損額高達700億元，華電集團也虧損68億元。

“規模思維已不能適應市場形勢的要求”。作為全國五大發電集團之一，華電集團意識到盡管困難重重，但“加快轉變經濟發展方式已經刻不容緩”。

摒棄單純追求“上規模”的思維模式，華電集團提出了“價值思維”——既要把發展作為第一要務，保持必要的發展速度和資產規模；更要確保發展的質量，通過轉方式、調結構、推創新、提效益，最終以價值優先實現公司競爭領先，以價值最大化保證投資回報最大化，以價值提升增強公司作為中央企業的活力、控制力和影響力。

2009年，以價值思維為引領，華電集團制訂了《2009-2013年發展綱要》，把提升效益、創造價值作為根本任務，由外延式擴張全面轉向內涵式增長，提出集中打造發電、煤炭、金融和工程技術四大產業板塊，由單一發電集團向以電為主的綜合能源集團轉型。同時決定利用三年時間深入開展管理創新活動，全面提升公司執企能力和盈利能力。

經過艱苦努力，公司戰略轉型初見成效。與2008年相比，三年來，公司資產總額增長了50％，控股煤炭產能從零增長到1315萬噸，水電裝機增長了74％，風電裝機增長了6倍，火電裝機比重下降6個百分點，清潔能源裝機占到總裝機的四分之一，供電煤耗下降13克／千瓦時……

華電集團的目光還遠不止于此。為實現“企業做強做優”、員工更“幸福”的“永續經營”，他們把“價值思維”進一步完善和升華為“創造可持續價值”的理念，在謀劃發展思路、轉變發展方式、調整產業結構、開展生產經營、推進管理創新等工作中，把是否有利于科學發展，是否有利于提高經濟效益，是否有利于和諧穩定，是否有利于樹立良好形象，作為最重要的決策依據和評判標準，作為公司一切工作的立足點和著眼點。

它引領著華電未來發展的方向。

“要把創造可持續價值的理念落實到公司經營、發展、創新的方方面面，著力打造價值華電、幸福華電、和諧華電”，在云公民看來，這是提升華電未來競爭力的根本所在。

積極履責 實現和諧共贏

“企業存在的終極價值在于造福社會。全面履行經濟責任、政治責任、社會責任，是華電集團作為中央骨干企業肩負的光榮使命，也是集團所倡導的‘價值思維’理念的最終落腳點。”云公民如此解析“價值”與“責任”的關聯。

努力實現綠色、低碳增長。“結合發電企業的性質和業務”，華電集團做起了“加減法”：加大清潔能源開發力度的同時，要在生產經營中實現節能減排。

“未來企業的競爭必然是低碳的、綠色的、生態的競爭，誰擁有低碳優勢，誰就占據了決勝未來的制高點。”華電集團認為，企業轉變發展方式、調整產業結構，既是把握未來發展方向的戰略考量，也是價值思維的內在要求，同時還是履行社會責任的重要內容。在業界，華電集團傳遞出了“低碳經濟”的重要信號。

2009年，華電集團新投產的清潔能源比重首次超過火電。2010年，新增清潔高效能源更是占到了新投產裝機的72％。機組結構的變化，使得節能減排成效凸顯。據測算，投產1000萬千瓦水電替代火電，每年可減少排放3萬噸煙塵、10萬噸二氧化硫，9萬噸氮氧化物、3200萬噸二氧化碳和節水7000萬噸，減少煤炭消耗1700萬噸。風電、生物質能和太陽能發電均實現了“零”的突破，對節能減排的貢獻度大幅提升。幾年來，累計清潔發展機制(cDM)注冊成功23項，年減排二氧化硫700萬噸，實現碳交易約2.4億元。

2010年3月20日，國內首座生態電廠——華電萊州發電廠開工。這座按照集約化、數字化、標準化建造的從百萬千瓦等級機組起步的現代化電廠，建設在海邊灘涂鹽堿地上，灰場利用廢棄的露天金礦礦坑，不占用基本農田，采用海水淡化技術供水，廠內污水和廢水經處理回用，實現污水“零排放”。甚至，他們還利用海水冷卻水入海的落差建設了兩臺600千瓦的發電機，用來降低企業廠用電。該廠設計發電煤耗268.5克／千瓦時，廠用電率4.18％，是全國同類機組中最低的。這個帶有些許“未來電廠”氣息的大型電源工程，是華電集團踐行低碳理念的濃重一筆。目前，華電集團清潔能源和可再生能源比重達到25％。預計到2015年，這一比重將提升至30％。

綠色、低碳走得快、走得遠，需要創新和先進技術的支撐。近年來，華電集團圍繞節能、高效，掌握和應用了超臨界和超超臨界空冷、秸稈發電、海水淡化等先進技術，極大地促進了生產運營、基本建設及電站裝備領域的節能技術升級。2010年12月28日，“全球首臺百萬千瓦空冷機組”在華電國際寧夏靈武公司投產發電，與傳統濕冷發電相比，2臺百萬千瓦超超臨界空冷機組節水量將達2664萬噸／年，節水率可達80.6％，相當于近80萬人一年的用水量。

在減排領域，2010年，華電集團積極響應國家減排要求，把污染物排放量鎖定在92.6萬噸以內，而實際上又進一步自我加壓，少排放5.6萬噸。新建火電同步建成脫硫設施，公司脫硫裝機占煤電總裝機的93％，二氧化硫年減排能力達221萬噸；超前開展新建機組脫硝，累計投運脫硝機組530萬千瓦。

致力于開發與環境、社會良性互動。“履行社會責任已成為企業的一種發展模式、競爭方式和管理戰略，是提高企業競爭力的有效途徑。”華電集團黨組書記李慶奎指出。

華電集團積極響應國家能源發展戰略，把發展水電作為公司“轉方式、調結構”的戰略重點。而目前我國水電開發模式正經歷著重大轉變，“建設一座大壩和水電站已經不僅僅是單純的技術和經濟問題，需要更加重視人與自然的和諧，更加重視經濟發展與社會的和諧。”在華電集團看來，“這也為企業主動承擔社會責任、提升履責能力提供了難得的契機。”

在水電開發過程中，以“建設一座電站、帶動一方經濟、留下一片風景”為目標，華電集團一直致力于開發與保護、生態和經濟的良性互動。近年來，華電集團僅在貴州烏江流域就投資超過6億元保護植被。針對修建大壩對水生生態的影響，華電集團將“陸地上看得見的保護”延伸到“水下看不見的保護”，建設了國內最先進的魚類增殖放流站，已放流各種珍稀魚類135萬尾。這一案例入選了央企優秀社會責任實踐項目。

在金沙江中游水電開發中，按照以長效補償機制為原則的“16118”方案，有效化解了水電開發的移民難題，實現了水電的綠色開發、和諧共贏，并與“魚類增殖放流”兩個案例同時入選了社科院MBA典型教學案例。

事實上，這種經驗的分享和交流正在加快華電作為“追趕者”的步伐。2010年，華電集團與社科院聯合成立國內首家社會責任研究基地。通過校外的課堂，介紹華電的經驗，共同推動社會責任在中國的發展。華電集團辦公廳相關負責人表示，“今后在有條件的情況下還要培育和提煉一些新的案例與社會共享。”

在“十一五”期間，華電集團已收獲了中國環保領域最高獎——“中華環境獎”以及“低碳中國·領軍品牌獎”和“金蜜蜂·領袖型企業獎”等來自社會各界的認可。

華電集團積極履行社會責任，大力支持企業所在地新農村建設，促進地方經濟社會發展，深入開展多種形式的對口援助。僅2010年，就向青海玉樹災區、西南旱區以及新疆、西藏等地捐款5950萬元。在短短64天的時間里，投資3億元建成了新疆喀什、和田兩個應急電站，有效緩解了南疆三地州用電緊張局面，為維護邊疆社會穩定、民族團結做出了積極貢獻。

價值思維引領管理創新

“創造可持續價值”給華電集團帶來的是一種新的思路與眼光，更帶來了體制、機制的深刻變革和管理水平的不斷提升。圍繞創造可持續價值，按照創新體制機制和優化主要指標“兩條線”，華電集團全面推進企業經營管理精益化、基礎管理規范化、人資管理市場化、文化管理人本化，全力打造國內先進、與國際接軌的特色管理體系。

管理創新中一個重要的內容，就是細化管理、降本增效。華電集團把“星級”引入發電企業評比，以創建“星級發電企業”為載體，完善指標體系，運用管理評價和指標評價，深化對標管理，引導企業著力優化主要經濟技術指標，不斷提升運營水平。2010年，鄒縣電廠等8家單位成為公司首批五星級企業，四星級企業達到19家，四星級以上發電企業煤耗比集團公司平均低17.5克／千瓦時，實現利潤40.2億元。

2010年，一場“精益化”管理革命在華電系統全面鋪開。相較于精細化強調細節，精益化管理更注重結果導向，這與華電“創造可持續價值”的理念可謂異曲同工，即努力消除生產、管理中的無效勞動，以獲得最大、最長遠利益。

目前，華電已建立起覆蓋公司各單位的“日經濟利潤分析”系統，通過這個系統，可以隨時掌握企業每天的經營情況，及時分析發現和解決企業運營中存在的問題，為機組的經濟運行提供了最有效的指導。2010年，公司煤機利用小時同比上升383小時；實施水電流域聯合優化調度，節水增發電量6.8億千瓦時。在燃料成本同比大幅增加103億元的情況下，實現利潤25億元。

精益化管理也帶來了整個管理流程的再造。2009年以來，華電集團按照三級管控模式，加大向二級單位授權力度，下移管理重心，陜西、內蒙古等6家單位順利完成改制，成為“能源公司”和“區域子公司”，將更好地擔負經營發展實體責任，推進公司戰略調整。公司還完成了金融板塊3+1、工程板塊一分二改革，理順了公司管理關系，優化了內部各類資源，激發了企業發展的動力活力。

管理創新的核心內容是以人為本，即在優化流程、理順關系的基礎上，要體現員工價值和提升幸福指數。華電集團將“人資管理市場化、文化管理人本化”作為管理創新的重要內容，大力推行市場化的用人用工機制和薪酬制度，發揮績效考核、總經理獎勵基金等激勵作用，更大限度地調動員工干事創業的積極性，使員工共享發展成果。大力實施“人才強企”戰略，重視員工培訓，近年來，構建起了覆蓋全員、全過程的教育培訓體系和包含集團、區域公司、基層企業在內的三級教育培訓網絡，逐步打通經營管理、專業技術和操作技能三類職業通道，形成了結構合理、脈絡清晰、運轉順暢的集團化人才培訓格局，實現員工發展與企業發展相協調。

把握機遇 堅定創造可持續價值理念

在極為不利的經營形勢下，華電集團已邁出了戰略轉型的堅實步伐，但是對于未來，華電集團有著更清醒的認識：公司內外部形勢依然十分復雜嚴峻，積極因素和不利因素同時存在，向好趨勢與結構性矛盾相互交織。

根據電力工業“十二五”規劃，水進火退、非水可再生能源躍進、電改重啟，將成為電力行業新一輪發展的關鍵詞。同時，國家還將大力扶持高端裝備制造產業，并在“走出去”方面賦予企業更大的境外投資自主權。

然而壓力和深層次問題也在疊加：在資源品價格上漲，資源稅出臺的背景下，煤炭價格仍然高位運行，而煤電價格聯動機制并未有令人樂觀的信息，增加的成本無法通過產品價格進行疏導；國家已明確表示“十二五”時期將加大節能減排力度，進一步減少主要污染物排放量，啟動燃煤電廠脫硝工作，對企業節能減排的要求愈加嚴格；“走出去”時如何在當地履行社會責任仍是一大課題。

應對挑戰，需要智慧。抓住機遇，需要積淀。

著眼長遠發展，在創造可持續價值理念的引領下，華電集團將以科學發展為主題，以轉變發展方式為主線，以創造可持續價值為目的，以改革創新為動力。加快調整結構布局，注重提升質量效益，著力推進做強做優，打造價值華電、幸福華電、和諧華電，努力建設具有國際競爭力的世界一流能源集團。這既是華電傾力描繪的美好愿景，更傳遞出華電面向未來的堅定信念。