傳統物業管理創新術

如今的大多數物業管理公司在靠為業主提供傳統的“四?！狈?保修，保安、保潔、保綠)來生存，這種傳統的盈利模式在過去那種物業管理服務市場競爭不激烈、業主要求不高的情況下還是勉強可以的。但是在如今物業管理公司如雨后春筍班冒出來，業主對服務需求的層次也呈現出多樣化、層次化的情況下，對物業管理公司的經營模式和盈利模式提出了更高的要求。

從中國物業管理行業的發展來看，大體上經歷了引入期、提升期、轉型期三大階段，當前大部分物業企業面臨著進一步提升轉型的挑戰。在轉型期這個階段，競爭更加激烈，客戶要求更高，傳統物業管理利潤被壓縮，對于物業費的收取。受地方政府、業主承受能力等限制，傳統的“四?！睒I務不可能為物業企業帶來很大的利潤，同時，人工成本的增加以及其他各種維護成本的增加也提高了物業企業的運作成本，物業管理公司開始關注社區增值服務，從多方面滿足業主的需求，尋找新的盈利點。所以，物業管理企業應該轉變思維，尋求新的盈利模式和管理方式，進行開源和節流，為企業創造更高的收益。

物業管理企業要清晰認識到，傳統的“四?！狈找呀浻蛇^去的能夠滿足業主的全部需求，變成了現在只能滿足小區業主的最基本需求，物業管理企業要走出紅海，奔向藍海，需要充分選目前已經對經營模式和管理模式進行創新的企業進行學習，并結合自身能力和資源。重新定位發展模式。

傳統物業管理企業應充分學習業內標桿企業的創新模式，找對自身定位：

案例1：深圳花樣年物業

一個企業盈利的基礎在于如何控制成本和拓展獲利空間渠道，而目前花樣年物業倡導和推行的“彩生活物業管理模式”正是基于這個理解而提出的。花樣年從服務內容創新和管理手段上進行創新，在滿足客戶需求的同時，起到了開源節流的良好效果。

在控制成本方面，花樣年物業通過服務與管理標準化，結合已有的成熟物業管理模式，根據物業項目的特點，運用現代網絡智能技術，摸索出了一整套低成本運營、高效率服務的管理模式，井在其他項口中推廣。此外，花樣年通過優化流程，優化商品和服務的流通環節，降低服務和產品的流通成本，如成立專業的維修保養公司、以技術防范代替人防和通過提升內部管理來節約人手等。最后，花樣年由內部資源整合向外部資源整合，通過對開發商、業豐(住戶)、供應商、物業公司本身的優勢資源進形整合，創造物業管理費的下降空間，如集體采購，提高議價能力等。

在開源方面，深圳花樣年通過拓寬傳統意義上物業管理的概念，賦予其全新的內涵和發展空間，發掘業主的潛在需求。

在滿足客戶需求上，花樣年物業自主發出了一套社區物業管理電子商務平白——“彩生活”網，將常規物業管理服務項目和各項居家生活便利服務內容通過網絡科技的手段融合在一起，為業主提供多層次、全方位的居家生活服務，使業主址不出戶就可以享受到集訂購，配送、服務于一體的一站式服務。其次，他們還拓腱贏利點，創新盈利模式：通過提供形式多樣的居家生活便利服務，彌補物業管理費的不足，創造物業管理費下調的空間。最后是賺錢和服務小沖突，沒有專門請人做增值服務，而是通過獎勵和提成的辦法，讓小當班的保安和管理人員來給業主提供配送服務。

通過對花樣年案例的剖析，傳統物業企業可以學習到：1)服務產品創新和整合、服務平臺搭建與運營才拉動物業企業收入和利潤的持久動力。2)通過建立標準化進行內部組織資源和外部上下游價值鏈的整合已經在物業行業顯現。3)組織架構應體現行業價值鏈的專業分工。

案例2：深圳萬科物業

作為一個成功的企業品牌，萬科物業是伴隨著萬科房地產開發業務的產生而產生，并一步一個腳印地發展起來的。經過十年的發展。萬科物業管理已發展成為國內同行業中的知名品牌。

萬科的成功和以下4個方面的關鍵因素是分不開的：

1) 集團內部的資源共享和整合

2) 主副業經營并舉

3) 服務意識一尊重客戶，讓客戶滿意，以及以客戶為中心的服務體系——客戶接觸點管理

4) 通過第三方客戶滿意度調查，時刻監督服務水準和準備服務改進提升。

從集團內部資源共享和整合方面來看，首先，單獨成立集團物業管理部，在制度上和組織架構上確立了一個強有力的管理核心。其次，建立了規范的物業管理體系，建立了高效的業務共享機制和共享平臺，一方面不但加強了組織管控手段，另一方而實現了集團內部在資金、人力、信息、技術等資源的共享和合理流動，確保管理資源最有效和最大限度的利用。再次，為了給客戶更專業的規范服務，萬科進行了行業調研，逐步建立了統一、規范的業務操作流程指引。要求和督促各地公司嚴格貫徹實施，從而完成對各地公司的業務整合和戰略協同。

從主副業經營并舉方面來看，首先，物業管理服務是萬科物業的主營業務，但是物業管理是個微利行業，不準外接項目的政策又限制了向規模要效益，萬科只能靠拓展副營業務，來支持公司發展與管理能力的提升。其次，依托主營業務積累的品牌效應和客戶資源，圍繞物業管理服務這個中心，通過產業鏈的延伸開發副營業務。主要涉及：前期物業介入、房屋中介代理服務、物業管理業務咨詢、顧問培訓服務、物業智能化設計、汽車美容等項目。多元化經營取得了明顯的經濟效益，副營業務良好的“造血補血”功能反過來有力地支持了主營業務的發展。

通過對深圳萬科案例的剖析，傳統物業企業可以學習到：1)萬科以規范化、標準化管理不斷發展成為行業中的佼佼者，我們發現良好的戰略體系、管理體系和服務體系對傳統物業企業的長足發展尤為重要。2)不管是專注服務細節的廳科，還是強調盈利的花樣年，部在不斷探索新的利潤增值點和增長空間。尋求利潤增長的驅動因素和盈利模式。因此，隨著市場競爭越來越激烈、市場需求層次和內容越來越多樣化和差異化，簡單規模擴張和成本控制對利潤的拉動變得乏力。3)傳統物業管理企業應該積極探索，什么是未來驅動利潤的因素，什么是決勝未來激勵市場競爭的核心組織能力。

最后，筆者想指出的是，通過創新找準企業自身定位要充分考慮外部環境、內部能力及資源，并根據戰略目標分析出企業需要的關鍵組織能力，然后根據企業戰略定位，通過內部管理體系的建設，在組織管控體系、流程體系、人力資源管理體系，品牌和客戶滿意度管理體系，知識管理體系等方面下功夫，有針對性地積累和提升組織能力。物業管理企業為業主提供的是服務和解決方案，所以口碑和客戶滿意度是排在第一位的，當物業管理企業在進行營銷創新時，一定要把自身的服務產品體系做扎實，把對客戶服務的全流程落實到位，做到實處，通過事前、事中的運營管理，最后才能產生出令客戶滿意的結果。