如何打敗低成本競爭者?

以低成本策略為競爭手段的企業在行業內總是有不太好的名聲，同行們或者恐懼，或者不屑，但又無可奈何地需要面對。

為什么會出現低成本競爭者呢?它們的出現是否標志著某種信號呢?低成本競爭者有哪些弱點?與它們競爭的主要策略又有哪些呢?

低成本競爭者的表現

低成本競爭作為一種基本的競爭戰略，在任何行業以及行業發展的任何階段都有可能出現，表面看起來沒有規律可循，但實際上也存在一定的共性之處。當低成本競爭者出現，而且來勢洶洶的時候，往往說明行業內部已經發生了某些微妙的變化。

行業存在不合理的利潤空間，造成低成本競爭者有機可乘。很多低成本競爭者正是看到行業的成本結構不合理，利潤虛高，而采取低成本的方式進入。例如，吉利汽車出現在市場上時，以出廠價計算，當時的汽車有著高達50％以上的毛利，吉利正是看到了這種高利潤背后的不合理之處并很快將它轉變成自己進入市場的機會。

行業技術標準化程度很高，且無機密可言，行業整體缺乏技術創新。當一個行業無法靠不斷的創新進行推動的時候，就有可能陷入價格競爭的泥潭，這時候會有大量的低成本競爭者出現，不斷挑戰行業的價格底線。中國很多行業都曾經歷過這樣的痛苦階段。

低成本競爭者的出現往往是行業整合的開始，而且低價競爭者的出現將大大提高行業整合的速度。“價格屠夫”格蘭仕的出現對于很多家電企業都是個災難，但不可否認的是它對于提高行業集中度，提高行業效率，提高行業競爭層次起到了積極的作用。

抓住他們的弱點

低成本競爭者往往具有強大的沖擊力，但他們并非無懈可擊。在強大的外表下面卻有著無法克服的先天缺陷，找到這些“罩門”，是擊敗低成本競爭者的開始。

罩門一：低價造成低質、低檔的形象聯想。雖然低價未必低質、低檔，但在消費者心目中，卻很容易將低價與低質、低檔聯系在一起，這是人的一種思維定式，很難改變。低成本競爭者的第一個弱點就是其市場形象的局限性，而且一旦在消費者心目中形成了這種形象，改變起來十分困難。

罩門二：低成本競爭對盈虧平衡點要求較高。低成本競爭的本質就是剩用規模效應，在達到一定規模的基礎上通過降低價格獲取市場份額。因此低價競爭者對規模的要求通常比較高，一旦規模達不到就面臨虧損的危險。這種競爭模式看著風光——賣的很多，但實際上風險很大——稍有不慎就虧本。

罩門三：低成本競爭往往忽視創新。人有所長必有所短，不排除有些企業能夠同時做好低成本的生產和引領潮流的創新，但多數低成本競爭對手往往將主要精力集中在如何維持并不斷改進其低成本的商業模式之上，很難再有余力做出很多的創新，即使有創新也更多地集中在如何更好地降低成本上。一個企業在一個階段只能集中精力打造某一方面的競爭力，這是客觀規律使然。

罩門四：應變速度慢。除了那些具有資源稟賦的企業(例如能夠購買到價格更低廉的勞動力和原材料等)，低成本競爭者的拿手絕活更多集中在通過不斷改善其供應鏈來降低其運營成本，而為了做到這點他們不得不將很多流程進行固化的處理，通過固化獲得更高的執行效率，但同時不可避免地會犧牲一部分靈活性。

四大策略

重新定義對手和自己。按照特勞特在《定位》中的說法，營銷的一切目的其實是圍繞著消費者的認知開展的，所謂的定位就是成功地讓消費者按照你希望的那樣將你的產品放在頭腦中的特定位置。與低成本競爭者的競爭其實也不例外，這也是發生在消費者頭腦中的一場定位大戰。

低成本競爭者有些時候只是曇花一現，因為低成本的競爭方式本身就有很大的風險，但是一旦他們成長起來，度過了最艱難的市場開拓期，就會成為十分可怕的對手。他們會像野草一樣迅速地蔓延開來，侵占大片的市場。所以一旦遇到這樣的對手就要有個心理準備，如果不能夠根除，最好的辦法就是把他們限制在一定的市場區域內，這里面不僅指地理的區域，也包括消費人群的區域。具體可以從以下幾個方面人手：

定義競爭對手。不管你的競爭對手怎么宣傳，它都有一個小尾巴露在外邊，就是他們無法解釋清楚低成本與低檔次之間的差異，除非這個行業本身就是靠暴利支撐起來的。因此對于我們來講十分順理成章地就可以把他們歸入低檔次、低品質產品的名單里，讓它們在低價競爭的洼地里去折騰。定義競爭對手不需要惡意的攻擊，實際上你只要順應消費者心目中的心理定式不斷強化自身的優勢，就會把對手放在你希望的位置。中國的家電、汽車、手機都在一開始遭遇這樣的尷尬，國際巨頭們把這些低價入侵者輕松地定位在低檔產品的位置。

重新定義自己。很多時候你很難定義你的對手，例如對手已經先于你建立了固定的市場形象，它可能已經成功地說服公眾自己是個又便宜又好或者有某種特色的制造者。這時你只好從自己身上開刀了。重新定義自己是個比較痛苦的過程，但是當你遇到來自低成本競爭者的攻擊時，重新定義自己卻變得十分必要而且往往正當其時。一個企業的發展史就是一部不斷重新定義自己、重新定義市場、重新定義競爭對手的歷史。

重新定義自己或者低成本競爭者并不是消滅競爭對手的絕妙手段，有的時候這種手段看起來見效比較慢，費時又費力，經過這樣的過程，你也許消滅了對手，但更大的可能是對手在低價的空間里活的很好，你也在你重新定義的市場區隔里過著滋潤的日子。不過這種雙贏的局面似乎上更有利于一個行業的長遠發展。

金蟬脫殼。有些時候，重新定義對手或者自己并不簡單或者足夠。畢竟像IBM那樣的華麗轉身需要過人的勇氣和冒極大的風險，因此我們還需要一些其他的應對手段。

2002年的中國移動活得十分滋潤，80％的市場份額，讓它很有老大的感覺，只是小靈通這個低成本競爭者讓事情有點美中不足。于是，在2003年中國移動做出了一個事后被認為十分經典的動作，就是推出“動感地帶”，以“M－ZONE”為標志，提供多種時尚服務并且價格低廉，目標指向祟尚個性、追求時尚、緊貼潮流的15歲一25歲年輕消費群體，一個金蟬脫殼成功地跳出了價格戰的“泥潭”。

1999年中國的白酒市場達到了歷史性的高峰，當年創下的產銷量至今也沒有被超越，之后的山西假酒案，國家宏觀調控將這個行業推入了一個惡性競爭的低谷。為了搶占有限的市場份額，各個廠家紛紛降價。但也有一些企業反其道而行之，瀘州老窖2000年推出超高端酒國窖1573，茅臺連續三年提價，五糧液提價。而十年后的今天，正是它們成為了行業中的三甲。

金蟬脫殼就是使用各種手段，將自己從價格競爭的泥潭中擺脫出來，游到舒適的藍海中去。

改善自身的運營模式。低價競爭對手的出現往往是個信號，是新的行業整合開始的信號。這個時候任何企業都要開始檢討自己的運營模式了。有人把低成本進攻者比喻為可怕的“病毒”，而應對病毒最好的辦法就是改善自身的免疫系統，有的時候防守勝過最好的進攻。

最聰明的選手總是善于從對手身上學到東西，彌補自己的缺陷，打消對低成本競爭者的恐懼和不屑，低下高貴的頭顱向這些進攻者虛心地學習。

在格蘭仕成功之前，家電市場有點像個快速消費品市場，大家瘋狂地打廣告、建渠道，但格蘭仕教育了大家，專心致志把制造環節做到極致同樣能夠成功。這正是一個低成本競爭者帶給一個行業的啟示。

持續的創新。如果你遇到了來自低成本競爭者的挑戰，那么千萬不要因為受到牽制而減緩創新的步伐，因為那無異于放棄了抵抗。

低成本競爭者與差異化競爭者無疑使用著兩種完全不同的商業語言，這中間沒有絕對的優劣，關鍵看誰發揮的更好。

蘋果電腦最經典之處在于，它可以在一個充分競爭的電子產品市場獲得持續的成功。電子產品市場里永遠不缺乏價格殺手，不斷降價甚至成為行業的規律。蘋果電腦正是利用自己的創新能力，不斷地創造市場、創造需求，而免受那些低成本競爭者的攻擊。

無論如何，低成本競爭者只是疥膚之癬，它足以造成毀滅但不足以造成顛覆。那些創新性競爭者才是真正的強者，它們不但可以顛覆一個企業甚至可以顛覆一個行業。低成本競爭對手并不是發現消費者的新的需求或者創造需求，充其量只是更低成本地滿足消費者的需求，利用人類貪便宜的本性獲得生存。但無論怎么評價低成本競爭者，我們都無法徹底消滅它們，只要有合適的土壤它們隨時會卷土重來。

每當這時，你只有在心里告誡自己——好日子結束了。沒辦法這就是商場。