3M的創新路徑

企業成長存在路徑依賴性。3M公司自從創新出成功的產品后，大力培育創新的文化和機制，從而不斷地進行戰略創新，不斷地推出新產品，不斷地拓展新市場。正是創新推動了3M公司很快進入高成長期。

1920

初期成功開發出世界首批防水砂紙，減少汽車制造時所產生的塵埃。

1925

年輕的3M工程師Richard Drew，發明了思高纖維膠帶，隨后又命名為玻璃膠帶。對于早期的美國百貨商、面包師等來說，從此包裝封口變得簡單。在經濟大蕭條時代，膠帶伴隨人們度過了一段拮據的生活，人們使用膠帶來做簡單的家用品的修補/修復。

1930

3M公司成功開發全新的無紡材料，接著又利用無紡纖維創造出一種新裝飾帶，并以此核心專長衍生出計算機軟盤、絕緣膠帶、吸附油脂材料等系列產品。

1950

3M推出微復印流程、布料保護用品、錄影帶、清潔布等等數款新式產品。

1958

3M利用其無紡合成纖維、研磨、粘接三大核心技術，開發出世界上第一片地板清潔墊，革新了硬質地面的維護方法。

1980

3M推出利貼便條紙，在市場上創造了一個全新的商品品類，并永久地改變了人們的溝通和組織行為。

1990

營業額達到了150億美元。3M持續開發出各種創新產品，包括鋰電子顯示器增亮膜，以及手機與其他電子裝置所用之軟性電路基板。

2004

創新產品大幅刺激成長，營業額突破200億美元。最新創新產品包括利貼、可再貼便條紙、思高牌透明易撕膠帶、LCD液晶電視光學薄膜，以及百利新系列清潔用品，使消費者能輕松應付各種清潔工作。

2008

3M超微型移動投影模塊全球同步上市。這項技術可以隨心所欲地在任何個人設備（如移動電話等）上投影呈像，將為消費類電子數字行業帶來全新的市場。

3M成立于1902年

全稱是明尼蘇達礦務及制造業公司

(Minnesota Mining and Manufacturing Corporation)

世界500強企業，涉及領域包括工業、電子、電氣、通信、交通、汽車、航空及家庭消費品等多個行業，成立百年來為全世界貢獻了超過6萬多種產品，從辦公室的報事貼到汽車防爆膜，從抗擊“非典”的醫用口罩到手機電腦上的屏幕增亮膜，全球有超過50%的人每天直接或間接地接觸到3M的產品。其中國有限公司于1984年在上海注冊成立，是中國第一家在經濟特區之外成立的外商獨資企業。

全球50%的人每天間接或直接用到3M的產品。諸如報事貼、百潔布、透明膠帶、錄音磁帶、腳踏地墊、反光公路牌、增亮膜、膠粘劑乃至氧化鋁基玻璃等。

平均每2天推出3個新產品

營運據點遍布全球 60 多個國家和地區

3M 產品在全球近 200 個國家和地區銷售

員工超過 75000 名，商品有60000多種

年營收總額的7%用于研發費用

2010年推出了1300件新產品，其創造力僅次于蘋果和谷歌

設廠地點：全球 145 個工廠

營業據點：全球 169 個據點

品牌：3MTM、Post-it reg; （報事貼reg; ）、ScotchgardTM ( 思高潔reg; )、NomadTM（朗美reg;）、ScotchTM ( 思高reg; )、ThinsulateTM（新雪麗reg;）等

采訪·撰文／林志遠

曾有人問惠普的共同創始人威廉·休利特：“有沒有你崇拜，可以稱之為模范的公司？”休利特毫不猶豫地回答說：“3M公司，這一點絕對無與倫比。你永遠不知道他們下一步會推出什么東西。更奇妙的是，他們可以也不知道自己將來的那一步會推出什么東西來。但是，即使永遠不能預測3M會做些什么，你卻知道這家公司會一直生存著。”

在某種程度上，3M公司是獨一無二的，或者說是無人能及的。就連余俊雄都承認，“如果3M這家公司是不存在的，現在要重新創立一家這樣的公司是不可能的”。

因為短期創造容易，百年以來持續的創新絕非易事。余俊雄認為，創新不是短時間內就可以克隆的。“3M的創新不是指今天你來上班，任務就是創新，或者規定你每個月給我做兩個新產品。”

這里不需要創新的口號，只提供創新的土壤。這里亦不需要用管理能力的高低來衡量回報的多寡，即使你只有28小時和150元，你同樣能成為發明家；即便你只是一名技術界的光桿司令，你同樣能享受高級管理者的待遇，擁有在公司內部創業的機會。

創新隱于野

讓3M中國大陸及香港地區人力資源總監黃灝方印象最為深刻的就是研發中心“五朵金花”的由來。“她們在研發中心是從秘書、前臺做起，由于長期接觸研發人員和產品技術，久而久之就有了很多創新思路，甚至有的人從此改變職業發展軌跡。”

劉麗娜就是“五朵金花”之一。在2003年入職3M時，她根本想像不到自己也能成為一名“發明家”。

“剛進入3M時，我一直是做文秘工作。到了2007年，我成為研發體驗中心的一名講師。我負責展示一款剛剛進入中國的激光技術，可以向用戶呈現出立體畫面的新科技。但問題是，這一技術需要參觀者距其10～15公分的時候，才能有效顯示。”在3M創新日上，劉麗娜感覺自己的展臺備受冷落。“很多參觀者并不知曉技術的優勢，因此多是還未走近展臺就已走開了。”

天天被3M創新環境包圍的劉麗娜，當晚就和其他工程師分享這份“郁悶”。“我們一起討論了很多方案，甚至想引入全息影像來輔助展示。”雖然工程師在仔細分析了劉麗娜的想法后，覺得“難以實現”，但感動于劉麗娜的執著，依然決定通過實驗來幫助她測試效果。

事實確如工程師所述并不理想，但這并未讓劉麗娜放棄。“此后我幾乎每天都在想這個事情，公司倡導創新，我雖非技術出身，但也希望通過自己的努力找到新的方法。”

在3M企業文化中有一種頗具鼓勵意味的“15%自由時間”，即每天的工作中，員工可自行安排工時中的15%去自由暢想，而此時被創新思維禁錮的劉麗娜正不由自主地“享受”著這些時光。

偶然間，她在電視上看到一則其他公司的廣告，畫面內容是一些不斷變化色彩的相框，這讓劉麗娜靈感突發。“為什么我們不能結合激光技術做一個虛擬影像的相框，同時也能變色，讓立體的影像也能從中浮現出來，這樣的展示效果就會更加有趣。”

抱著玩玩看的心態，劉麗娜第二天再次與工程師進行溝通。隨即她的建議被采納，數十次的實驗之后，新的展示效果完全達到了劉麗娜的期望值。不僅如此，新的展示方式更被公司領導贊許，并成立專項團隊協助劉麗娜進行了這項實用技術的專利申請。

與3M超大范圍的工業科技創新相比，劉麗娜的創新無疑只是個非常微小的環節，但其創意價值卻能給整個展覽展示行業帶來全新的應用感受。

似乎在每個3M員工內心，創新就是一種生命存在的表現，能讓他們不斷擁有超越自我的動力。2009年，已然成為專利申請者的劉麗娜，開始攻讀工業控制與管理碩士學位，這對一個純文科生來說幾乎有種隔行如隔山的感覺，但劉麗娜不這么認為。“在3M這些年里，幾乎每周都有技術培訓，耳濡目染讓自己對很多技術都有了更深的了解，自己創新的意識不斷膨脹，希望通過新的學習能夠將創新堅持到底。”

“28小時+150元”的考試

創新技術是魚，企業環境是水。在3M，一旦有機會，員工之間就會有很多自發性的創新比賽，其中由中國研發中心獨創，并被3M世界各分支機構不斷拷貝的“28小時創新比賽”模式，更是詮釋3M創新引擎強勁動力的重要佐證。

“員工培訓是3M非常重視的一環。”劉堯奇說，“在研發中心，我們量身定做了一套適用于我們技術員工發展的培訓機制和課程。其中，就有一項專門針對中層技術人員、高級工程師和資深工程師的培訓機制。”

這樣考量是因為3M公司在這一層面人員數量最多，且是研發體系的主力軍，因此每年研發中心都要從這些最優秀的員工里選拔人才培訓。“最初的方式是，每個月用兩天時間，連續3個月給這一群體特別開設各類培訓課程。”

然而到了2007年，研發中心的領導們感覺這樣的課堂教學已做了很多，效果也不錯，是否可以再上一層樓，將培訓與實踐相結合。

“這時，我們內部產生了一個共識，覺得應該加一個實踐的環節。思考再三，我們決定課程最后的一天半時間，給大家做一個項目測試。這就是‘28小時創新比賽’模式的雛形。”在2007年的集中培訓中，最后的28小時以一種不間斷的計時規則，讓所有參與者體會了一次不一樣的“考試”。

“參與‘28小時’項目的研發團隊采用了多元化組合方式，讓來自不同專業背景、不同部門的人臨時組合。每個項目組拿到項目之后，我們只給他150塊錢的經費，不想讓他們買很多貴重的材料去做什么東西，而是把精力聚焦于實踐的環節。”劉堯奇表示，對項目成果的判定，不僅要求各組提交整個團隊匯報資料，還要求制作產品實物，即產品的工業原型，如此才算完成基本要求。

“坦率地講，當年我們第一次做這種嘗試時，沒有什么太高的期望值。只是想給大家一個實踐、學習的環節，結果卻讓我們異常興奮。”時至今日，再次憶起當年景象，劉堯奇的眼中依然帶著驚喜。

首屆“28小時”創新活動共有七十幾個研發人員參與，分為15個團隊。劉堯奇清楚地記得2007年7月份的那個下午，當他聽完了報告，興奮不已。

“我高興得幾乎要跳起來了。我非常感動的是，每個團隊追求創新的那種熱情，很多團隊工作到周五深夜；只有28小時，他們即使不吃飯不睡覺，也要努力做出來這么多好的東西。”這個“好”的結果連劉堯奇也大吃一驚。據了解，3M“28小時創新比賽”一共產生了6項發明紀錄，其中一項還申請了全球專利。

此后，“28小時創新比賽”模式就在公司的全球范圍內推廣共享。

經理也是光桿司令

2004年開始的3M“創新日”活動、2006年3M產品展示大賽、2007年創新的“28小時創新比賽”模式，再到2008年開始的每年為期3個月的年度新產品設計大賽等，在3M中國員工的眼中，這些可謂成體系的內部創新機制，正推動著全員創新意識的不斷攀升。

而這些機制黃灝方理解得更為深入。18年前，有著工業與建筑專業背景的黃灝方在第一次走進3M時，就對身邊眾多老外都在3M有著25年甚至35年的工作經驗詫異不已。

“3M有一種凝聚人的企業魅力，直到今天我在3M工作了18年半，感受最多的就是員工發展可以有不同的路徑。”

因為3M有巨大的技術平臺，對應的產品線更是數不勝數，各種不同的技術、市場、銷售、物流、生產等環節都可以讓員工實現內部流動。

3M管理層的開放心態和責任感，與很多企業有本質的不同。一些企業的管理者常常會首先想到自己的部門發展，忽略員工的個人發展興趣。而3M的目標，是讓每個人可以找到自己真正感興趣的事情。

“這無疑解決了員工發展自由度的問題。在3M，很多元老級、古董級的員工擁有著巨大的示范效應，他們像面鏡子，能讓員工看到努力的成果。”據黃灝方介紹，3M高管平均在職15年。

除此之外，3M還采用了“雙梯制”、盡量避免空降兵及發展內部創業機制等多種手段，提升著企業員工的歸屬感。

事實上，3M鼓勵輪崗的做法就是“雙梯制”的一種表現形式，而雙梯制更大的作用是讓研發人員與非研發人員在相同級別中保持待遇一致。

“即便是光桿司令也無所謂。”胡奮解釋，“對3M的財務分析經理來說，他并沒有任何下屬，但他同樣擁有高等級別、職位和收益。對應到研發領域和市場銷售領域也是如此。”

黃灝方說，“在中國很多企業對于管理職位（如經理），都覺得應有更高的工資、更大的職權、更多的獎勵，但在3M不是這樣的。3M是以級別定酬，而非職位。”雙梯制的意義在于，技術性人才同樣能得到尊重，人們可以自由選擇職業發展路徑，這是對員工職業規劃的長遠考慮，真正做到人盡其才。

此外，除非職位特殊要求，3M幾乎都是從內部提拔領導，避免“空降兵”的存在。當黃灝方剛剛踏入3M大門時，公司僅有100多人的規模，而今3M中國已超過8000人。但無論人員如何增加，3M總是保持內部提拔干部的方式。

“招空降兵去提升業務管理，當然會比較容易一些。但3M對這樣的方式會非常慎重。我們更喜歡招新員工自己培養。3M不想招個管理者，用了幾年覺得不合適再放棄，這不是3M的文化。”

在3M內部，一方面會通過技術論壇、各種技術交流平臺、創新大賽等提高全員技術水平，同時對有創新思路的員工給予虛擬團隊，甚至資金的支持。劉麗娜當年進行的研發，就曾得到過不同部門同事組成的虛擬團隊的支持。

“3M全球常年設有兩筆專項基金，即起源基金和開拓基金。它們的作用就是給那些有新想法，但不能得到現有業務部門支持的創新項目，以經濟上的支持。而最近3M中國剛剛宣布，在中國的研發中心也成立了一個類似的創業基金。”劉堯奇說。

2011年4月份成立的中國區研發基金與全球創新專項基金的作用是一致的，目的是提高大中華區新興創新項目的實施效率，每個新的項目將得到少則幾萬，多則幾十萬元人民幣的費用支持。