中國互聯網企業發展模式探析

摘要：目前騰訊已成長為一家業務涉及即時通信、電子商務、在線支付、搜索引擎、信息安全以及游戲、視頻、社交網絡、電信增值服務等多種業務的互聯網綜合服務提供商，市值超過３５０億美元，是全球市值僅次于谷歌和亞馬遜的互聯網公司。研究騰訊公司從單一到多元化發展模式得出，騰訊的成功歸于以即時通訊為核心業務，機會導向中迅速發展、營銷策略的靈活性、戰略性與前瞻性并驅。

關鍵詞：騰訊；多元化；發展模式；互聯網企業

中圖分類號：F272.3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2011）02-0043-04

一、研究背景

近年來，中國互聯網企業多元化的步伐明顯加快，多元化再次成為社會各界關注的焦點，特別是近期互聯網行業的一場關于騰訊“攪局者”還是“終結者”的大討論，將騰訊推到了“風口浪尖”。騰訊是目前中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。2004年6月16日，在中國香港聯交所主板公開上市。騰訊以“為用戶提供一站式在線生活服務”為宗旨，構建了QQ、騰訊網（QQ.com）、QQ游戲以及拍拍網這四大平臺，形成中國規模最大的網絡社區。

二、文獻研究

（一）多元化的概念和類型

美國第一個以數量分析為基礎研究企業多元化經營問題的學者戈特（Gort）指出[1]，多元化是指企業產品的市場異質性（Heterogeneity），他強調的市場異質性不同于同一產品的細微差別化。因此，可以給企業多元化下這樣的定義，即指企業的產品或服務跨一個以上產業的經營方式或成長行為。多元化有靜態和動態兩種含義，前者指企業經營業務分布于多個產業的狀態，強調的是一種經營方式；后者指一種進入新的產業的行為，即成長行為[2]。

學術界對多元化分類也各不相同。Ansoff（1965）提出了四種多元化的類型[3]：（1）橫向多元化，指企業利用現有市場，采用不同的技術來開發新產品，增加不同的產品類型；（2）縱向多元化，指企業在現有業務基礎上向產業鏈上下游發展，包括向上游延伸的前向多元化，向下游延伸的后向多元化，以及同時向上下游延伸的雙向多元化；（3）同心多元化，指企業充分利用自己在技術和生產上的優勢，以某一主營產品為圓心，積極開發技術工藝相近的不同產品，從而不斷豐富和完善企業的產品種類；（4）混合型多元化，指向企業的主營業務無關聯的其他行業發展，混合型多元化同時兼具以上三種多元化類型的特征。Wrigley根據企業最大的單項經營業務的年銷售額的比例將企業多元化分為四種，即單一經營、主導型經營、相關多元化和非相關多元化。Rumelt（1974）基于企業歷史和行為的主觀分類法，將企業多元化分類擴大到九類[4]，其中主導型經營分為集約型、擴散型、垂直統一型和主導非相關型；相關多元化又分為集約型和擴散型。總之，目前學術界存在多種多元化分類標準。

（二）多元化的動因

企業實行多元化經營的原因是多方面的。從外部原因分析，主要是市場容量的限制。市場容量的有限性會促使企業進入新的產業領域。同時，市場需求的多樣性和不確定性，也會誘使企業進行多元化經營以分散風險、尋求新的發展空間。從內部來說，實行多元化經營的原動力，是為了更充分地利用企業的剩余資源，最大限度地實現“范圍經濟”。范圍經濟實質上是指企業多個業務可以共享企業的資源，尤其是充分利用企業的剩余資源，既包括有形資源（生產能力、營銷、服務系統、技術開發與創新系統等），也包括無形資源（商標、企業商譽、管理技巧、技術、知識等）。Ansoff（1965）在《企業戰略論》中將多元化發展的原因歸納為四類[3]：（1）企業既定擴張戰略無法達到預定目標；（2）能達到目標前提下，如果公司盈余太多，可能會嘗試多元化；（3）公司遇到更大獲利性的新市場機會，也可能采取多元化；（4）某種情況下，企業擴張與多元化預期都不明朗時，也可能多元化[5]。

三、騰訊多元化發展實踐

騰訊公司由一款名為“騰訊QQ”的即時通訊軟件起家，目前已成長為一家業務涉及即時通信、電子商務、在線支付、搜索引擎、信息安全以及游戲、視頻、社交網絡、電信增值服務等多種業務的互聯網綜合服務提供商。

（一）騰訊多元化實踐的歷程

騰訊公司的多元化主要采取了兩種方式：（1） 相關多元化。在互聯網領域，騰訊依托龐大的用戶資源，利用本地化優勢，在已有的即時通訊工具騰訊QQ和QQ.com門戶網站基礎上，從兩個維度疊加包括MMS、WAP等在內的無線增值服務；包括網絡游戲在內的互動娛樂服務，以及包括多媒體、音樂、電子雜志等在內的網絡內容服務，包括C2C、拍賣在內的電子商務，以及搜搜、財付通、團購、視頻、互聯網地圖等業務，實現互聯網業務的多元化發展。（2） 直接股權投資。2005年3月16日騰訊收購了著名網絡應用軟件Foxmail及有關知識產權的協議，利用收購獲得的技術和人才，提升QQ電子郵件客戶端的服務。2010年4月12日，騰訊公司宣布，將出資3億美元收購俄羅斯數碼天空技術科技公司（Digital Sky Technologies）約10．26％的股份。另據Vedomosti報道，美國在線（AOL Inc.）的ICQ即時通訊服務已經接到兩家俄羅斯公司和中國騰訊控股有限公司（Tencent Holdings Ltd.，簡稱：騰訊控股）提出的有約束力的收購報價。據路透社報道，美國社交網站Friendster將于本月底出售給一個亞洲買家，交易價格約為1億美元，騰訊、軟銀和千橡很快被傳出現在競購者名單中。

在多元化模式的驅動下，騰訊把為用戶提供“一站式在線生活服務”作為戰略目標，提供互聯網增值服務、移動及電信增值服務和網絡廣告服務。通過即時通信QQ、騰訊網（QQ.com）、騰訊游戲、QQ空間、無線門戶、搜搜、拍拍、財付通等中國領先的網絡平臺，騰訊打造了中國最大的網絡社區，滿足互聯網用戶溝通、資訊、娛樂和電子商務等方面的需求。截至2010年3月31日，QQ即時通訊的活躍賬戶數達到5.686億個，最高同時在線賬戶數達到1.053億個。2006年，騰訊成立了中國互聯網首家慈善公益基金會——騰訊慈善公益基金會，建立了騰訊公益網（gongyi.qq.com），專注于輔助青少年教育、貧困地區發展、關愛弱勢群體和救災扶貧工作。2007年，騰訊投資數億元在北京、上海和深圳三地設立了中國互聯網首家研究院——騰訊研究院，進行互聯網核心基礎技術的自主研發，騰訊在即時通訊、電子商務、在線支付、搜索引擎、信息安全以及游戲等方面都擁有了相當數量的專利申請。

騰訊目前已形成了即時通訊業務、網絡媒體、無線互聯網增值業務、互動娛樂業務、互聯網增值業務、電子商務和廣告業務七大業務體系，初步形成了“一站式”在線生活的戰略布局（見圖1）。

2009年全年財報顯示，騰訊2009年總收入124.400億元，比去年同期增長73.9%。互聯網增值服務收入為人民幣95.307億元，比去年同期增長93.9%。移動及電信增值服務收入為人民幣19.056億元，比去年同期增長36.2%。；網絡廣告收入為人民幣9.622億元，比去年同期增長16.5%。其中，即時通訊服務活躍賬戶數達到5.229億個，比上一季度增長7.8%。即時通訊服務最高同時在線賬戶數達到9 300萬個，比上一季度增長23.2%。“QQ空間”活躍賬戶數達到3 878億個，比上一季度增長27.0%。“QQ游戲”門戶最高同時在線賬戶數（僅包括小型休閑游戲）為620萬個，比上一季度增長8.8%。互聯網增值服務付費包月用戶數為5 160萬個，比上一季度增長7.7%。移動及電信增值服務付費包月用戶數為2 030萬，比上一季度增長14.7%[6]。

（二）騰訊模式成功的啟示

1. 以即時通訊業務為核心。騰訊公司是以互聯網即時通訊軟件（IM）起家的，公司在國內網民大都還不知道什么是IM的時候，第一個把IM引入中國并開發出了中文版本的IM軟件——QQ。作為第一個吃螃蟹的人，騰訊成功地將QQ在中國互聯網內大規模地推廣開來，吸引了為數眾多的用戶。同時由于IM的技術及使用特點，對用戶具有極大的粘性，從而騰訊培養了大量忠誠度相當高的用戶，在此后一直占據著中國IM市場幾乎壟斷的地位。

正是這種以IM為核心的發展戰略，使得騰訊在建立初期明確以IM為發展方向后能集中資源和精力，不斷完善QQ功能，擴展與QQ相關的各種產品與服務，為其后的發展打下扎實的基礎。依托龐大的用戶群，騰訊產品的向心力越來越強，品牌效應逐漸發揮作用，大量網民被綁定在騰訊打造的這個網絡社區平臺上。當騰訊開始廣泛涉及互聯網的各種領域時，這種用戶依賴度的優勢便凸現出來，讓騰訊在IM外的多個互聯網領域都有出色的表現[7]。

2. 機會導向中快速發展。借鑒他人的產品、創意，通過自己的加工推向市場，這種“山寨式的機會導向策略”是騰訊成功的關鍵。QQ的前身OICQ便是當時國外流行的聊天軟件ICQ的中國版，馬化騰將這項技術與產品幾乎原封不動的移植到QQ上。其后，騰訊又在QQ上推出了QQ秀，這項技術最早是從韓國引進的，2004年在韓國達到頂峰。而Qzone則是由韓國的“賽我”（Cyuorld）而來，它與QQ的結合使其推出后大受歡迎。QQLive也是一樣的，PPLive等國內網絡電視的興起引發了網絡視頻直播的熱潮，QQ便將其整合進了QQ。類似這樣的在QQ上集成的應用還有很多。

除此之外，騰訊還善于利用互聯網上的一些成熟或新興的技術，開發出類似的產品，憑借龐大的用戶群，一舉占領該產品的市場制高點。像QQ交友在SNS領域、Qzone在BLOG領域、QQ.com門戶在綜合信息網站領域以及騰訊的各種網絡游戲，都占有很高的市場份額；Foxmail在電子郵件領域、拍拍在電子商務領域、搜搜在搜索領域也取得了一定的成績[8]-[10]。

3. 營銷策略的靈活性。2000年8月，騰訊同電信運營商合作，從而使騰訊扭虧為盈，度過難關。以移動QQ為首的一系列無線服務，給騰訊和中國移動帶來了大量的收入，使得騰訊得以騰飛。但是中國移動在打造價值產業鏈的過程中，為了搶占IM的巨大市場，推出了自己的IM產品——“飛信”，這對騰訊是一種極大的沖擊。因此，騰訊很快調整了營銷模式，逐漸擺脫對于電信運營商的依賴，將目光更多地投回互聯網，不斷拓寬收費途徑，推出了大量的收費服務，使得互聯網增值服務收入所占比例不斷提高，為騰訊的持續發展打下基礎。

立足于互聯網使騰訊有更大更好的發展空間，且騰訊在互聯網增值服務上的營銷也是相當成功。他們圍繞QQ推出了一系列的服務，同時制定了完整而有競爭力的價格策略，從基本的QQ會員、QQ秀等服務，到QQ空間、高級交友等擴展的服務，甚至將作為稀有資源的QQ靚號作為收費項目，無一不顯示出了騰訊戰略的高明所在。

現在，騰訊的營銷之路越走越寬。騰訊已形成了互聯網業務、無線和固網業務、廣告業務、企業服務和品牌授權等五大業務體系。相信這種靈活多樣的營銷手段能為騰訊的持續發展提供源動力。

4. 戰略性與前瞻性并驅。憑借著一貫奉行的“機會導向策略”，騰訊發現了許多互聯網新興的技術與應用。在這些技術與應用尚未真正被網民廣泛使用時，騰訊就已經嗅到了里面的巨大商機。于是，騰訊將他們借鑒而來，化為己用，探索出一套成功的商業模式，先人一步試水市場。當競爭者開始真正發力的時候，才發現騰訊已經走在了前面。這就不難解釋為何在很多互聯網應用上騰訊并不是原創者，但他們卻能比原創者做得更好。后金融危機時代，騰訊正準備在3G、數字地圖、網絡視頻等領域大展宏圖[9]-[11]。

另外，騰訊舉辦面向以大學生為主的全體網民的創新大賽，挖掘互聯網中的新技術、新應用，同時發現人才、儲備人才，更進一步突顯了騰性公司的戰略性與前瞻性。

四、挑戰與建議

在騰訊取得成功的同時，也面臨著來自競爭對手、群體忠誠度、技術升級和變革、細分市場的差異化等多重挑戰。

1. 使用群體和品牌的年輕化現象是騰訊急需解決的關鍵問題之一。這極大地影響了騰訊QQ門戶網站廣告客戶的認知和價值判斷，并使得其廣告收入一直難以與其龐大的流量相符。因為使用群體年齡增長而產生的流失是騰訊另一個頭疼的難題。青少年群體是騰訊各項服務的主力使用群體，而當這一群體成為了辦公室白領后，紛紛將自己的線上活動基地從QQ轉移到了MSN。另外，即時通訊市場中，阿里巴巴憑借著在高端用戶群體中的號召力推出了阿里旺旺，迅速成為了商業人士的首選。還有，來自中國移動飛信、電信天翼Live、聯通U圈圈、網易POPO、新浪UC、百度Hi的競爭壓力也不斷增大。

2. 一些以獨立品牌進行發展的業務也并不十分理想。搜搜在搜索引擎市場地位并不明顯，在以百度、GOOGLE占據絕對領先的兩元多極的市場中有被邊緣化的危險。拍拍網則在C2C電子商務領域與第一名的淘寶網有著很大差距。

3. MSN、雅虎通、AOL等幾大國際即時通訊巨頭之間實現互聯互通，而最近IBM、google等也紛紛加入這一陣營，也足以讓騰訊備感壓力。

面對殘酷的市場競爭環境，筆者建議：（1）進一步明確企業定位，實施縱向一體化戰略；（2）穩固核心競爭優勢，繼續擴大產品差異化策略；（3）加強品牌管理，實施品牌延伸戰略；（4）豐富融資渠道，優化資產狀況；（5）加大創新力度，從機會導向型轉向戰略導向型[11]。只有這樣，騰訊才能在激烈的市場競爭中不斷做大做強，成為互聯網行業的一面旗幟。

參考文獻：

［1］Gort M. Diversification and integration in American industry［M］. New York： American industry， 1962．

［2］袁立，石建.多元化戰略分類方法研究［J］.集團經濟研究，2007，（1）：58-58.

［3］Ansof HI. Corporate strategy： an analytic approach to business policy for growth expansion， McGraw： Hill Companies. 1965.

［4］Rumelt R. Strategy，Structure and Economic Performance， Cambridge， MA： Harvard University Press， 1974.

［5］楊強，汪波，呂榮勝.企業多元化戰略的動因及其風險分析［J］.北京交通大學學報（社會科學版），2008，（3）：85-88.

［6］騰訊控股有限公司.2009年報［EB/OL］.http：//www.tencent.com，2010-03-17/2010-07-30.

［7］林琳.騰訊發展模式于企業發展的啟示［J］.市場論壇， 2005，（9）：118-120.

［8］姚凱，陳曼.企業家心智模式對企業多元化戰略決策的影響［J］.經濟理論與經濟管理，2009，（12）：60-65.

［9］郭凱.多元化戰略管理：決策程序及其理論依據［J］.商業研究，2008，（3）：48-53.

［10］蘭衛國，張永安，楊麗.企業多元化戰略與目標行業選擇研究［J］.軟科學，2009，23（4）：7-12.

責任編輯：孫 飛

責任校對：張增強

Research on Development Pattern of Internet Companies in China

Zhang Junjie1，2

（1.School of Management， Hefei University of Technology， Hefei 230009， China; 2.State Optical Communication Technologies and Networks Key Laboratory， Wuhan Research Institute of Posts and Telecommunications， Wuhan 430074， China）

Abstract：Now， Tencent company has grown into a business as Internet integrated services provider involving instant messaging， e-commerce， online payment， search engine， information security， as well as games， video， social networking， telecom value-added services and other business， and which the market value is more than $35 billion， is the Internet companies with global market value rank only second to Google and amazon company. Researching Tecent company development mode from a single to diversification development， the conclusion shows Tencent's success can belong to take the instant communication as the core business， rapid development orientation in opportunities， flexibility of marketing strategy and pay attention to the strategic and perspectiveness.

Key words：Tencent; diversification; development pattern; Internet companies