萬達進化論

成功的花，人們只驚慕她現實的明艷。然而，當初她的芽兒，浸透了奮斗的淚泉，灑遍了犧牲的血雨。十年前，萬達只是個區(qū)域性的中小型公司，抱著試探的心態(tài)初定商業(yè)地產為主的戰(zhàn)略方向。但十年后，萬達一躍成長為中國商業(yè)地產的“巨無霸”。在王健林的計劃中，201 2年萬達廣場第三代店將達70個以上，五星級酒店開業(yè)40個以上。屆時，萬達將有大概1700萬～1800萬平方米規(guī)模的持有物業(yè)量。

但今天的萬達不是天煉成的，過去十年，萬達幾乎直在試錯，并為之付出不菲的代價。

十年蛻變

在王健林的心目中，第代萬達的商業(yè)體算不上成功。雖然早在1999年他就提出了訂單模式，這種模式的優(yōu)勢在于，節(jié)約資金，例如大堂、電梯、卸貨區(qū)的布置按用戶需要量身定制，絕無浪費，而且降低了風險，根據事先簽訂的協(xié)議，項目竣工90天即開始收取租金。但劣勢也無疑明顯，面積過小。

從2003年開始，萬達探索第二代產品。相比第一代產品：二代產品的項目面積增大：業(yè)態(tài)增多，有百貨、超市、影院等五六個主力店。第二代產品在部分城市取得了成功，但失敗帶來的痛楚依然十分深刻。業(yè)內人士評價，該項目仍然沒有把握商業(yè)地產的精髓。隨即，萬達沈陽項目遭受了巨大的挫折，沈陽萬達商業(yè)廣場開業(yè)后，由于客流量稀少，僅在13天時間，精品街的大部分商鋪就已停業(yè)。最終，沈陽萬達商業(yè)廣場被拆除重建。沈陽教訓，讓萬達確定了核心商業(yè)“只租不售”的模式，強化做對程序，先租后建，招商在前，建設在后，強化“訂單模式”對商業(yè)資源的整合和后期運營能力。

2004年～2005年之間，房地產宏觀調控大幕初啟，萬達開始感受資金的壓力。王健林透露說，當時受到了投行的鼓動，籌備做RFITs(房地產信托投資基金)，而事實上，放眼國外，大型商業(yè)物業(yè)開發(fā)商無例外都是靠REITs融資的。

他曾不止次唏噓感慨，如果當時不和麥格理合作，而是走香港紅籌上市之路，今天的萬達則是另外番景象。萬事俱備之際，最終受政策所限，萬達未能成為中國的第例REITs。當然，辯證來看，他認為這也是一件好事。“和麥格理的合作讓我們學習到了很多管理持有型物業(yè)的經驗，但如果那時候就上市了，萬達可能在2007年也會加入地王的爭奪。”當初為了籌備REITs，萬達的物業(yè)幾乎是只租不售，令公司背上了沉重的資金壓力。彼時，飽受外界詬病的是，由于和沃爾瑪簽約，萬達許多地區(qū)的物業(yè)租金水平并不高。

失之東隅收之桑榆，內憂外患之下，幾乎是和麥格理合作失敗的同時，萬達開啟了第三代商業(yè)綜合體模式。2004年下半年，萬達開始推出以寧波、上海、北京等地購物中心為代表的第三代購物中心。零售業(yè)態(tài)占60％左右，休閑娛樂、餐飲文化等業(yè)態(tài)占40％左右。這種設計既避免了投資風險，又提高了投資回報率。部分成功項目成為當地具有影響力的商業(yè)中心，如南寧萬達商業(yè)廣場。與以往兩代產品最大的不同是，萬達增加了可出售的物業(yè)面積。除了商場部分和酒店部分是持有的，其余都可以出售。僅在核心城市的核心項目留有部分寫字樓進行持有。

一個側面可以佐證萬達的成功。據內部人士透露，近兩年來有些地方政府主動邀請萬達去當地開發(fā)。萬達在地方政府面前開始具有議價能力，為其低成本獲得土地提供前提。廊坊市為了引進萬達，把當地位置最好、最核心的地塊——市政府所在地，交給萬達做商業(yè)綜合體。在城市化進程中，不少城市商業(yè)產生升級的需求，幾乎為萬達的擴張創(chuàng)造了最好的時代。

另據了解，萬達已經著手研究第四代綜合體，在業(yè)態(tài)組合中，零售業(yè)態(tài)比重逐漸減少，而餐飲業(yè)態(tài)、休閑業(yè)態(tài)、娛樂業(yè)態(tài)等比重逐步擴大。此外，王健林還進入了新的領域——旅游地產。

現金流滾動模式

在全國工商聯(lián)房地產商會會長聶梅生的評價中，王健林是個有遠見且眼光獨到的人。

她回憶說，2008年，當住宅受到極大影響時，很多開發(fā)商才意識到商業(yè)地產的重要性，但王健林已經在該領域摸爬滾打了近10年。

在樓市調整處于最低潮的2008年四季度，王健林逆市抄底。2008年至2009年度，是萬達擴張最快的年。業(yè)內對萬達最大的質疑是，如此快的擴張速度，萬達何以保障資金?

他在接受采訪時表示，如果感覺資金緊張，可以通過減少拿地的方式緩解。但幾個月后在土地市場上的瘋狂拿地反證了公司資金的充裕性。

你能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。今天，萬達的種種做法，都是在解決過去十年中遇到的問題。并不完美，但卻務實。

事實上，萬達早已探索出現金流滾動模式。在現金流滾動模式中，銷售回款占據了非常重要的作用。萬達內部曾定位，完成銷售指標是萬達集團的生命線，關系著萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略的持續(xù)性和長遠性。王健林在內部會議中多次強調銷售的重要性。幾乎每年年會和半年工作會議上，都會下達銷售目標，然后再層層分解給各項目公司。有時，在項目公司眼里，總部下達的目標甚至是難以完成的任務。但幸運的是，市場的火爆程度有時甚至超乎想像。在現金有保障的前提下，工程付款亦會有保障。王健林強調，在任何形勢下，都必須保證工程進度和質量。他對產品質量要求十分苛刻。“這么多年來，我們企業(yè)直設有自己的質檢部，每個項目公司都配有質檢員。盡管現在看來這個做法有些笨，也會增加人員成本，但這錢不能省。這樣做十幾年，公司就會有更好的品牌。”王健林曾在接受采訪時說。從拿地到銷售，最快的時候只要8個月時間。獲得租約后，萬達還能向銀行申請經營性物業(yè)抵押貸款。資金的良好運轉，保證了萬達的高速擴張。

然而，與住宅不同，商業(yè)地產更加復雜，拿地、融資僅僅是必要條件，只做到這兩點并不足以帶來整個項目的成功。決定商業(yè)地產成敗更重要的是前期規(guī)劃和后期的運營和管理。萬達有自己的規(guī)劃研究院。不為多數人所知的是，王健林最大的愛好之是看規(guī)劃圖紙，可見其對規(guī)劃的重視程度。而為了保障后期的運營，萬達從興建第三代產品時就開始成立專業(yè)商業(yè)管理公司，負責前期招商和后期運營等。令王健林引以為豪的是，“我們最大的競爭優(yōu)勢在于商業(yè)資源，目前和萬達合作的商戶超過5000家，長期簽約的達1200多家，現在些奢侈品品牌也同意進駐萬達。萬達可以做到選商而不是招商。”截至去年，萬達的商業(yè)管理公司至少每年可以為公司提供2億的凈利潤。

為了能夠有足夠的人力匹配萬達的擴張速度，萬達在廊坊設立了學院，專門培養(yǎng)商業(yè)管理人才。“我還沒發(fā)現真正意義上的模仿者。”王健林信心滿滿地表示。