商業地產資本與耐力的長跑

北京3月，寒風瑟瑟，似乎在不經意之間應和了當下的地產市場。而我還恍惚記得去年此時萬科2009年財報會現場的熱鬧場景。

彼時，萬科2009年以634億元的銷售收入驚艷四座。郁亮亦宣稱，萬科定位于主流住宅，并無計劃進軍商業地產。但一年不到，郁亮則高調宣布其新的戰略調整：萬科將加大持有型物業的儲備，住宅與開發持有物業的比例為8：2。

行業嬗變逼迫萬科在糾結中作出改變。但糾結的豈止萬科一家。2011年開年，史上最猛烈的調控政策讓住宅市場進退維谷，商業地產似乎成了房企的救命稻草。

毫無疑問，此次調控成了中國商業地產進入規模化發展階段的重要契機。但習慣于賺“快錢”、“蓋了賣、賣了走”的住宅開發商們，能否順應商業地產的運行規律，以長遠的眼光開發，運營商業項目，依然是待解的難題。

3月21日，西單大悅城、朝陽大悅城、藍色港灣等知名商業項目的幕后推手——香港司培思商業經營管理集團副總裁何誠在接受《數字商業時代》記者專訪時，反復提醒房企老板：商業地產是一場資本與耐力的長跑。當你選擇進入的時候，一定要自問，是否已做好準備。

數字商業時代：嚴厲的調控政策導致很多房企開始“去住宅化”，紛紛進入商業地產領域，您認為宏觀調控對于商業地產的影響是什么?

何誠：這一輪調控對于商業地產市場的影響長期而深遠。對于住宅地產的緊縮已然不可逆轉，而商業地產作為長期、穩定、風險較低的投資形式，對于房企的抗風險能力和可持續發展至關重要。因此，目前主流企業紛紛搶占資源，并開始著手研究商業地產發展戰略。

司培思作為商業地產的先行者，曾與國內多家知名房企合作。2009年以前，多數企業希望我們像賣住宅一樣幫他們賣掉商業。但最近三年，市場發生了很大的變化。如果說2009年“談的得多做的得少”，2010年一些企業開始以“單個項目試水商業”，那么到了今年，一些主流企業已經開始深度布局商業地產。企業由最初單純賣商業，逐漸解決商、世開發中的土地評估、招商、后期運營的問題，乃至于現在，開始進行“住宅+商業”的戰略性轉型。

數字商業時代：目前中國的商業地產發展處于什么階段?

何誠：目前中國的商業地產正由培育期向發展期過渡。房地產原本就是一個資本游戲，而商業地產不但要拼資本實力，更要比拼的是持久力。需要企業將開發運營的眼光拉長到10年、甚至20年。過去十年能在地產界稱雄的企業，不一定能在下一個十年、在住宅和商業兩個領域依然獨占鰲頭。而未來中國地產界，真正有實力的企業一定是“左手住宅、右手商業”，兩手都要硬。類似的樣本企業如香港的和記黃埔、新鴻基等。

數字商業時代：商業地產是城市、商家、開發商、投資商四方參與的游戲，怎樣讓這四方協調統一，解決開發商招商和運營的難題?

何誠：四方步調不一致是導致項目招商困難、運營困難的重要原因，也是商業地產初級階段的典型癥狀。目前國內商業地產從業者主要來自兩方面：一類來自傳統的住宅開發企業，另一類是原來做商業的。搞開發的人習慣于短期投入短期收回投資，難以用長遠的眼光來運營—個項目。萬達之所以發展得好，是因為王健林董事長諳熟商業運行規律；中糧大悅城短期內得到業界的廣泛認同，寧高寧董事長功不可沒，他扎根香港多年，了解港資地產商的發展規律，隨后又親自領導了華潤萬象城的開發，對商業之于地產體系強大的支撐力有深刻的體會。戰略清晰，輔之以團隊上下配合、執行給力，致使中糧大悅城系列發展后勁十足。

而上述所說的四個參與方，則是商業地產產業鏈的組成部分。而一個商業項目的成功，一定是消費者、商家、業主多方共贏的局面。

數字商業時代：一些中小房企也在積極布局商業地產，您對他們有哪些建議?

何誠：首先要統一思想，其次要搭建一支懂商業的團隊。前期未做好準備，后期就會有風險。另外，房企在進入商業地產之前—定要充分認識到住宅和商業的不同。對于住宅而言，銷售完畢、交房是結果；但對商業地產而言，交房開業僅僅才是開始。要及時根據不同階段的市場變化進行必要的業態更新與組合調整；研究如何迎合不斷變換的市場需求，主動適應消費者“喜新厭舊”的特性并適時引入符合定位的目標客戶；此外，還要配合不同階段的需求持續性行主題鮮明、策略創新的推廣和運營。對中小企業而言，在進入商業領域之前，一定要謹慎的地把握自己，是否系統地理解了商業地產運營規律，審慎地衡量自己的資金流能否支撐項目的持續運營。