SAP“穩定劑”

SAP中國換帥，原本意料中的人事“地震”卻未發生，蕭潔云上任未動一員舊將，她要做的只是給大家打一針“強心劑”。

“SAP中國區總裁”的稱號，一直以來像是一個燙手山芋。作為世界第二大經濟體的中國，始終沒能成為SAP全球業務的“支點”，因此德國人次次質疑“中國區總裁”的能力。

蕭潔云從上任便背負了這樣的壓力，“上任之前我一直很奇怪SAP有這么好的產品，這么好的財務狀況，為什么不能在中國市場大展拳腳?”就像當年選擇進入諾基亞樣，財務出身的蕭潔云在進入SAP之前已經謹慎地審視了這家公司的財務狀況和商業模式。

SAP頻繁換帥，到蕭潔云這站會不會終結?她決定挑戰，也許這里更需要柔性管理?！拔蚁矚g冒險，我認為任何一份工作都需要冒險，但是我會在冒險之前有個考量?！痹谑挐嵲瓶磥恚琒AP之前的問題可能是水土不服，或者計劃和執行出現了些落差，現在加入SAP就是要去優化它。

當蕭潔云以高漲的熱情投入工作的時候，卻遭到了同事們的漠視與冷遇。這也讓她在工作的第一天就找到了上述問題的答案。由于頻繁的人事變動，加上新上任的領導都會對管理層“大換血”，這讓員工們的心不能穩定。不僅如此，蕭潔云還發現，SAP中國的部門之問也缺乏溝通，大家都是在埋頭做自己的事情，甚至同在個辦公室還有互不認識的。

“我會把對人的管理放在第一位，其次才是業績?！被蛟S，這不是德國總部期望的目標排序，但是蕭潔云卻敢直接反抗總部對此提出的任何異議?！叭绻偛康臎Q策出現偏差，而你還選擇接受，說明你是對工作不負責任的?！笔挐嵲票硎?。

對內，一個構筑SAP中國和諧家庭的計劃在蕭潔云的腦海中誕生了。高頻率的溝通會、部門之間的聯誼會、集團年會、集體出游活動……蕭潔云想到了所有能讓員工在起交流溝通的方式，試圖努力營造個家庭的感覺。對外，完善服務、調整產品結構、改變渠道策略，讓蕭潔云清晰了一條屬于SAP的本土化發展路線圖。

2010年第四季度，SAP中國區的業績增長23％，并繼續保持了在能源、零售和制造行業中的領先優勢?！斑@成績令我與SAP中國的幾千名員工倍受鼓舞。這不僅證明了SAP的產品優勢，更證明了SAP中國團隊的優勢和實力?！笔挐嵲票硎?。

人事地震虛驚不動一員舊將

“剛到SAP中國的辦公室，你會感到一種讓人窒息的氣氛，看不到員工們的工作激情。”員工們這種對工作消極的狀況，讓當時充滿工作激情的蕭

潔云有些尷尬。不過，她完全明白當時員工們的心情，“大家是種觀望的情緒，我相信隨著和大家的熟悉，這種隔閡是可以消除的。”

似乎對這樣的情況早有準備，蕭潔云在SAP中國做的第

件事就是“開會”?！斑^去的經驗告訴我，和員工的溝通是非常必要的，你要知道他們的想法，同時你也要告訴他你自己的想法?！笔挐嵲票硎尽?/p>

“上任后，我沒有調動任何一個SAP的舊將，只是在空缺的職位上招了幾位‘外援’?！笔挐嵲频纳先瓮耆蛳薙AP中國的擔心，事后大家才發現這場人事地震僅僅是換了一個中國區總裁，而非出現任何連帶的“余震”。在蕭潔云看來，SAP中國的舊將都是寶，因為他們比別人更熟悉和更了解SAP。

于是，SAP的舊將們對這位新任總裁也充滿了感激，當他們的情緒被極大地安撫后，每個人都放下了思想包袱。對蕭潔云的管理，他們也從最初的消極抵抗變為認真聆聽。

“我每周至少和管理層開會兩到三次，對大多數員工則采取不定期的會議交流。”蕭潔云想用她自己的方式，達到和員工親密無間的效果。

蕭潔云的會不全是在辦公室開的，他們有時在景區的山上，有時在離京數十公里的溫泉，有時甚至在單位周邊的卡拉OK廳。2011年，蕭潔云組織了場SAP中國的年會，她召集了SAP各地的員工來京。表演節目、吃飯、抽獎，看似簡單的年會卻讓在場的每個人都感動了，一位SAP的老員工回憶，上一次類似的活動要追溯到西曼的時代了，西曼是SAP中國的第一任總裁。

“記得在年會之后，我還安排了各種‘節目’，讓在外地的員工多留了幾日，我希望他們在一起多交流?！笔挐嵲普J為，不僅僅需要自己和員工充分的溝通，不同部門的員工之空按摩也要多交流、多溝通。

除此之外，蕭潔云還組織SAP中國的員工到新加坡培訓。

“大家在一起玩是最容易‘破冰’的。我覺得在我上任的這

年里，SAP中國有了些改變，不僅僅是業績上的變化，更重要的是人的變化。”蕭潔云表示，改變SAP中國是一個漫長的過程，但至少現在大家能夠做到認真聆聽了。

德國人對SAP中國寄予了厚望，但與此同時，他們也缺乏對中國市場的耐心等待。否則，前幾任中國區總裁也就不會這么匆匆離開SAP了。

對蕭潔云來說，同樣的問題擺在她眼前?？偛克坪醪豢粗剡@位中國區總裁做事的過程，而是更看重SAP中國做出的結果。

西曼就是很好的例子，作為SAP中國區任職時間最長的總裁，西曼曾經用德國大眾在中國成長的案例說服總部，西曼最喜歡和總部講的是“桑塔納的故事”大街上桑塔納隨處可見，雖然中國人的汽車擁有量當時還不算高，但大眾汽車已占到50％的市場份額。西曼的意思是，大眾在中國之前已經投入了將近20年的時間，所以也請相信，SAP在中國也有這樣的未來，請多一些耐心。

遺憾的是德國總部仍然不滿足于當年SAP中國近乎40％的增長，他們希望找到一個讓業績翻倍的領導者，于是“不合格”的繼任者頻繁更替。

要求個新的管理團隊實現當年業績翻番，短期壓力

定很集中?！癝AP所做的是種顧問式銷售，要長期跟蹤了解客戶才能做到，所以人所體現出的價值才是公司的最大價值?！笔挐嵲普J為，如果不從根本上改變SAP的現狀，而是味地追求業績，一定會失去整個市場。

不過，在蕭潔云看來，SAP已經意識到了問題的根源，并且整體都在變革。“如果思路有了偏差，我會和總部當面對峙，把情況直接屬實地匯報給他們?！奔幢憧偛康乃悸酚只氐阶畛跏嫉臓顟B，蕭潔云也會表現出反抗的姿態。

“我不知道前幾任中國區總裁怎么做，或許他們比我更聰明，但是我不會畏懼任何領導，中國的情況是怎樣的我會如實匯報?！笔挐嵲票硎尽?/p>

“如果不能找到問題的根源并解決它，那問題只會越來越嚴重?！笔挐嵲票硎荆^去一年SAP也做出了自上而下的改變。據了解，自從SAP在2010年任命聯席CEO后，又請了位德國女士作為公司的執行董事?；蛟S，他們開始重視女性領導者在SAP中發揮的作用，試圖以柔性管理改變整個SAP。

“盡管我的方式比較務實，在和總部匯報的時候不會摻雜任何感情因素，但是新領導層愿意聽你講的話，這點很重要?！笔挐嵲票硎究偛繉τ谒墓ぷ鹘o予了很大的支持，并且重視她提出的意見和建議。

對于蕭潔云來說，能夠為SAP中國的發展爭取到時間才能讓她的“柔性管理”發揮得淋漓盡致。

放低姿態本土化就是用心去感受

對于SAP來說，中國最大的市場在中小企業，但是這個市場只占到SAP中國業績的25％。習慣服務于大型企業的SAP在中國直都水土不服的原因就是，無論是產品還是精力，他們都不能像服務大企業那樣去服務中小企業。

“過去幾年，位于上海張江區的SAP中國研究院一直致力于中小企業產品的研發，如今，它將成為SAP布局中國市場的重要條件?！笔挐嵲票硎?，SAP中國將通過不斷創新，擴大對中小企業服務的市場，爭取把中小企業市場做到占整個中國區50％的業績。

“想要達到這樣的目標，你必須用心去感受市場的需求?！笔挐嵲普J為，SAP既然能夠服務好80％以上的世界500強企業，也定能服務好為中國創造過半GDP的中小企業。

在蕭潔云上任的年里，SAP中國的團隊都會仔細聆聽中小企業需求的聲音。“即便是一個很細小的環節，我們都會試圖通過調整產品做到更完善?！笔挐嵲婆e例，由于中國的中小企業在繳稅時都會用到發票機，這和國外企業的繳稅方式存在很大的差異，SAP中國研究院通過開發款叫B1的產品，就很好地解決了財務系統與發票機分離的問題。

“我們把B1系統和完稅系統結合在一起，作為一個完整的應用提供給中小企業。這樣企業管理財務的同時就可以完稅打發票。”蕭潔云表示，SAP中國就是要做這樣適應中國本土企業的產品。

2010年11月，SAP在包括中國在內的六個國家同時推出了云計算服務?！胺旁谠贫说南到y不僅適用于大企業，也適用于中小企業，尤其是中國的中小企業。這為他們省了不少錢，希望他們把省下的這部分錢用在企業發展更為需要的地方，將來他們很有可能成為中國的百強企業，也定會成為SAP的忠實‘粉絲’?！笔挐嵲扑坪蹩吹酶L遠。

外行給內行上課憑創新在中國完美布局

“作為世界最大的軟件公司之一，創新是公司發展的重要基因。而創新不僅僅表現在產品方面，更體現在服務上。”蕭潔云并非個技術型的領導者，但是心思縝密的她卻能及時發現如何才能更好地服務客戶。

“總部常常會收到用戶的反饋，過去

年物聯網成為很多中國企業關注的話題。我們就決定研究如何將其轉化為產品，更好地服務于客戶?！笔挐嵲朴浀?，當時帶著這些信息和研究院的同仁們一起討論時，大家有分歧，因為這樣的產品在美國或德國沒有市場。

于是，蕭潔云從中國中小企業市場的角度為大家做了大量分析，最終這個技術外行給群技術行家上的這課讓大家都信服了。

2010年12月，SAP發布了個叫做內存計算技術的新產品，正是按照蕭潔云當時的市場設想完成的?！把芯吭旱耐潞芘Γ麄冏隽藗€非常創新的技術?！笔挐嵲平忉?，它把數據的分析能力大大提速。SAP以前的做法是應用數據庫技術提取數據，然后做分析，最后把信息拿去做分析管理。而現在，通過新技術直接把這些信息放在SAP的應用里面，讓整個時間表壓縮了好幾百萬倍。

讓蕭潔云感到最驕傲的是對SAP中國銷售渠道的創新。

“擴展渠道是SAP在中國的個很大的增長點?！笔挐嵲票硎?，中國的地域很廣闊，區域經濟的發展落差很大?！耙酝鵖AP的渠道布局是標準化、統化的，現在需要根據各個區域的特點重新布局?！?/p>

比如，蕭潔云把中國的長三角、珠三角、環渤海灣劃分為第

區域，對本地的客戶實施更深入或是多元化的服務；對于中部地區的5省提供最基本的服務；對于西部地區采取考察和嘗試性的服務，盡快尋找到合作伙伴。

“總體來說，我們對區域性合作伙伴的服務是增長配對的過程，不再亂使蠻力，而是策略性地推進?！笔挐嵲票硎?。

對話蕭潔云我學會了管理

數字商業時代：在IT領域的女性領導都給人很強勢的感覺，你覺得你是這樣么?

蕭潔云：年輕的時候我還是比較強勢，因為沒有積累，就覺得用強勢壓迫人家做事情最管用。隨著年紀的增長，就感覺當時的想法和做法還是不夠成熟。

90年代的時候我在香港的家電信運營商工作，當時有個重要的任務就是推出互聯網的服務。時間緊、任務重，我當時有個團隊，可是他們做得不夠快，罵他們也沒有用。所以我就一個人做，雖然最后事情做成了，但是自己累得半死。后來我就悟出了很多道理。

其實，很多時候判斷支團隊是不是成功并不是看其中有沒有很厲害的人物，而是看是不是可以讓這支團隊融合，你要給別人一些做事的空間，讓每個人都能發揮效應，而不是壓迫他們去做事。

總之，我認為作為領導意孤行有時候也是需要的，因為你必須要做事果斷?？墒怯袝r候不要給人家太兇悍的感覺，而是有序的，有道理的。

數字商業時代：過去20多年，你在軟件、硬件的行業都做過，你怎么評價你在不同領域扮演的各種不同角色?

蕭潔云：我覺得每份工作都給我帶來很好的教訓和經驗。怎么評價我自己，我覺得我還是一個挺有經驗的專業經理人。我不是走技術型的，我是走管理型的，不是專才。

數字商業時代：那么，你認為過去的哪些經驗是讓你受用一生的?

蕭潔云：其實我是學財務出身的，這個經驗讓我受益很大，我會對我選擇的企業進行些財務方面的分析，比如看某個公司的財務，我就知道它的業績、商業模式是不是可行。這也是讓我受益生的經驗。

數字商業時代無論在諾基亞還是SAP，給外界的感覺是你都會很好地處理好與總部的關系。

蕭潔云：這是積累的經驗，比如你要清楚在些大公司的匯報方式。他們有縱向的、有橫向的、有斜插的組織關系。總之，在個公司你首先要了解這個網絡。如果你發現你個人的力量不足以說動總部的時候，你就要跟你的隊伍起做。

比如在諾基亞的時候，我就是用一個簡單的方式把所有人統一起來，花時間和不同部門溝通，然后再執行。過去我的做事方式是先執行再溝通，現在恰恰相反，事先溝通再執行。