企業橫向并購的薪酬整合

并購往往是大張旗鼓、轟轟烈烈，但并購后的整合卻是悄無聲息甚至遙遙無期。并購是序曲，整合才是主旋律。并購后薪酬文化和薪酬整合是企業并購的核心之一，對企業迅速轉入正軌、實現良性發展有著十分重要的意義。

步入新世紀以來，并購已成為企業壯大公司實力、增強競爭優勢以及實現公司戰略目標的重要手段和捷徑。雖然并購的成敗取決于多種復雜的因素，但薪酬整合顯然是一個不容忽視的重要環節。麥肯錫咨詢公司的研究結果表明：58%的被并購公司管理人員在五年內離開了公司，而另有47%和75%的高層管理人員分別在一年到三年內離職。人員的流失尤其是高層管理人員流失的負面影響不言而喻，而導致人員紛紛離職的首要原因恰恰是薪酬問題。

并購雙方在企業類型、所在地區、歷史背景、領導風格、行業類型等方面都可能存在種種差異。因此，雙方薪酬體系的區別在所難免，這就要求企業并購后必須及時對薪酬體系進行整合。而薪酬整合過程會遇到的一些沖突，往往會給并購后的企業管理工作帶來巨大的困難。如果處理不當，會導致人才離職、客戶流失、業績下滑、運營效率降低等一系列負面的連鎖效應。那么，并購企業如何使雙方的薪酬體系順利接軌？應注意哪些影響因素才能讓新的薪酬體系平穩著陸？如何設計一種新的讓雙方都滿意的薪酬體系？這些問題都是我們探討的焦點所在。

為了使企業并購中的薪酬整合取得最優效果，我們首先從明確薪酬的界定和意義談起。

薪酬的界定與意義

薪酬主要包括三個部分：一是貨幣薪酬，包括薪水，獎金，津貼，股權激勵等；二是保健薪酬，包括帶薪休假，病假，旅游，良好的辦公環境，工作消費，保險等；三是自我實現薪酬，包括晉升，培訓，在職教育，職業生涯規劃。薪酬按照其相關性又可分為：個人薪酬和組織薪酬，個人薪酬與個人的素質及工作績效有關，能達到激勵員工更好的履行工作職責的目的；組織薪酬是員工作為公司的成員而得到來自公司的籠統回報。

薪酬對企業和員工個人而言是有截然不同的意義的。對于企業而言，薪酬意味著成本。企業關心的問題是如何降低成本來實現企業利潤最大化。薪酬作為企業支付給員工的人工成本，企業要關心這些投入到員工身上的成本是否發揮了最大的作用。通過薪酬機制企業還可以將組織目標和管理者意圖傳遞給員工，促使員工的個人行為與組織行為融合。對于員工個人而言，薪酬是他們付出勞動力的所得，是交換的結果，也從側面體現了員工在組織中價值、晉升的前景和社會地位等。從利己的角度出發，員工總希望自己的付出能得到最大的補償。

在明確了薪酬的內涵及其對企業和員工的意義之后，我們接下來分析一下哪些因素會影響到并購企業雙方的薪酬整合。

薪酬整合的影響因素

薪酬整合作為企業并購過程中的職能管理活動之一，必須與企業并購的整體戰略相適應、相結合。而企業的并購戰略又是扎根于企業所處的內外環境所制定的，因此，薪酬整合顯然也會受到宏觀環境、行業環境和企業內部環境等諸多因素的影響。

企業文化

企業文化是企業分配思想、價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤。企業文化的不同決定著企業所采取的薪酬手段也不同。下表就是對企業運營中強調個人和團隊的管理方式因企業文化傾向的不同所采取的薪酬手段而作的簡單總結。美國會計咨詢公司Coopers Lybrand（1992）研究了100家并購失敗的公司，發現由于文化差異無法彌合而導致兼并失敗的比例在85%左右。薪酬文化是企業文化的一個重要子集，它突出地體現著一個企業獨有的價值分配取向，是一個企業通過其長期的薪酬管理實踐所形成的、并為全體員工所公認和遵循的價值分配觀念、薪酬規范和準則的總和。它從精神上約束和激勵著員工的價值理念?？梢姡攦煞N薪酬文化交織在一起時，按哪一種薪酬文化設計薪酬體系就成為并購企業雙方需要慎重考慮的問題。

不同文化傾向下強調個人和團隊的薪酬手段企業所處的發展階段

企業所處的發展階段不同會導致企業戰略的不同和企業贏利能力的不同，進而又會影響到企業的薪酬方案制定的不同。例如：企業在成長期，考慮經濟實力和成本因素，往往傾向于采取低工資、高獎金、低福利的薪酬策略；而在成熟穩定期的企業，則往往傾向于采取高工資、低獎金、高福利的薪酬策略。由此可見，企業的發展階段會直接作用于企業的薪酬制度。在并購企業整合薪酬制度時，必須要考慮并購雙方所處的發展階段與薪酬制度之間的關系。若二者關系處理不當，發生沖突，不僅不利于構建新的薪酬體系，也會使薪酬的激勵作用大大降低，甚至會影響到企業的正常運作，所以不可小視。

企業員工的素質

企業員工的素質包括學歷、工齡、能力、心理承受能力等多個維度。從員工個體層面而言，員工素質的高低不僅會影響到其工作績效的高低，還會直接影響到其薪酬水平的高低。從企業整體層面而言，員工的質量和結構配置與企業薪酬水平有直接的關系。因此，在薪酬整合中，并購企業既要考慮薪酬成本與其他生產資本之間的轉換和替代，比較各種資本及其配置的效益；同時也要對不同質量的員工（依據員工素質水平的高低而定）進行合理的配置和人工成本核算。

當地經濟發展水平

由于薪酬與員工的生活息息相關，因此，當地經濟發展水平的高低顯然也會對企業員工的薪酬產生不容忽視的影響。一般而言，當地生活指數較高時，企業員工的薪酬也會相應提高；反之，企業員工的薪酬也會相應降低。例如， 2005年“聯想”并購IBM的PC業務時，在基本工資上（不加獎金、員工福利與員工期權），IBM員工的基本工資是“聯想”員工的7倍，其主要原因就是不同地區經濟發展水平的差異所致。因此，并購企業在薪酬整合的過程中不得不考慮雙方在所處不同地區的經濟發展水平的差異。

行業的性質和行業競爭程度

從行業的性質分析：在不同的行業領域，技術含量、熟練工人的比例、人均資本占有量、產業集群程度等因素不一樣、薪酬制度與薪酬水平也會有較大的差異。技術含量高、熟練工人比例高、智力資本占有量大的行業，多采取基于知識和技術的薪酬制度，薪酬水平也很高；反之技術含量低、智力資本占有量小的行業，多采取基于計時或計件的薪酬制度。

從行業的競爭程度分析：在壟斷市場，產品沒有替代品，企業沒有任何競爭的威脅，企業薪酬的確定完全依據企業內部條件；而在非壟斷市場，一切產品都有差異，市場競爭激烈，市場上企業很多，企業進出市場較容易而又不能聯合起來控制價格，在這種情況下，企業之間的薪酬制度會有很大的差異，薪酬水平的確定必須充分考慮競爭者的情況和每個職位的薪酬市場價格。

由此可見，并購如果是發生在跨行業之間，企業薪酬整合還必須要警惕行業競爭程度和行業性質的差異。

企業并購中薪酬整合方案

薪酬整合的最終目的是使并購企業雙方員工對薪酬的統一認識，進而愿意為實現組織目標而努力奮斗。并購整合中的薪酬策略，事關人才的穩定與激勵、公司的成本與競爭力。如何能夠用最合理的薪酬獲取最大的人才激勵，是每一個處在整合期的公司所面臨的緊迫問題。因此，建立什么樣的薪酬制度，如何確定整合期的調薪幅度，選擇何種時機調整薪酬制度以及如何調整，都需要慎重。

下文，我們從過渡期和整合期兩個時間階段，分別介紹幾種在并購行為發生后企業常用的薪酬整合方案。

過渡期時企業常用的臨時性薪酬方案

過渡期的并購企業和被并購企業的薪酬很多都是采用一些臨時措施，具體而言，常用的方案主要有如下四種。

采用雙軌制

所謂雙軌制就是保持并購企業和被并購企業雙方的薪酬不變。很多國內外企業為了防止在并購期間企業的業績下滑均采用了雙軌制的做法。例如當初聯想并購IBM的PC業務就是采用此種方法。

提高并購企業員工的薪酬

加薪有助于員工心態的穩定，安心工作；其次加薪會讓員工對并購后的企業更加有信心，但是這種做法會在很大程度上增加企業的成本，單獨加薪并不能保證員工能力和工作績效在短時間內發生質的變化。

保持原有的薪酬不變，設定高額的獎金制度

基本薪酬仍由員工的素質、崗位要求和環境共同決定。與此同時，企業通過鼓勵被并購企業員工努力實現高績效來獲得高額的獎金，實現平穩的心理過渡和工作能力的提高，但這種方法不能作為持續的薪酬政策來執行。

制定一個“平均薪酬”

例如A為并購企業，平均薪酬為4 000元/月，B為被并購企業，平均薪酬為2000元／月。我們可以將(A+B)/2=C即（4 000元+2 000元）/2=3 000元，我們可以取3 000元/月這一平均薪酬作為被并購企業員工的工資，這是一種輕度加薪策略，沒有直接把被并購企業員工的薪酬直接提高和并購企業員工同樣的水平，而是取兩個企業的平均薪酬作為過渡薪酬。但前提條件是A企業（即并購企業）的薪酬必須高于B企業（被并購企業），這種策略也是不可能持續很長時間，必須協定一個最長期限，即多長時間達成一致。

整合期是企業常用的薪酬方案

并購成功后，企業雙方進行薪酬整合時，由于其產業的分工、規模、地位以及地區環境不同，所以選擇的薪酬整合模式有較大差異。因此，在這個過程中，最重要的是識別和尊重這些差異，認真制定一個切實可行的而不是拼湊的方案。此時，無論企業采取哪種整合策略，都會慎重的結合其不同的并購模式。具體而言，大致可以歸納如下幾種情況。

產業異質化并購的薪酬整合模式

所謂產業異質化并購是指兩個公司的業務截然不同。比如一個公司是研發企業，一個是生產企業。這種情況下，人員的結構、定位都不相同，薪酬體系也不相同。此時薪酬體系的接軌有兩種方式：一是直接把兩個企業的薪酬體系簡單疊加在一起，薪資從結構到數量都沒有發生改變（與雙軌制雷同）；二是雙方的薪資結構不需要改變，但整體的水準要發生改變。一般來說，主導并購的公司在并購時會成立一個薪酬委員會，委員會將對同行業的薪酬水準和地區經濟發展水平進行調查，再結合企業自身的實際情況，確定薪酬水準。

產業同質化并購的薪酬整合模式

同質化公司的并購，比如兩個業務非常相近的公司因市場的需要進行強強聯合。對“強強聯合”式的并購來說，由于人力資源結構相近，兩個企業合并時，在一些部門常常會出現富余人員，所以需要對人力資源進行優化，并購的過程常常伴隨人員調整。在人員精簡之后，公司一般會給留存員工加薪。

實力懸殊并購的薪酬整合模式

根據并購雙方的實力差距，通常可能存在三種并購模式，分別為：強式企業并購弱式企業、弱式企業并購強式企業和實力相當式，此時薪酬整合的策略也要有所區分。若強勢企業并購弱勢企業，并購后的新企業可采用強勢一方的薪酬制度；若出現弱勢企業并購強勢企業，即蛇吞象情形，則建議先保留雙方原先各自的薪酬制度，隨后在共同協商與充分溝通的基礎上完成薪酬制度的統一；若并購雙方實力相當，則并購后的企業應在吸納雙方薪酬制度優點的基礎上進行薪酬制度的創新，推出一套新的薪酬制度。

求同存異的薪酬整合模式

并購企業雙方薪酬整合時，對職能部門要用統一的標準，但對業務、技術部門就不能用統一的標準。職能部門都是服務部門，服務的好壞只有一個標準。而業務、技術部門就不同，比如大公司收購小公司，小公司的技術人員可能以前根本不知道大公司的那些技術，就沒有辦法用一個標準去要求他們?，F實中有很多大公司收購小公司之后，就直接把小公司的很多人辭退了，造成小公司留下來的人感覺很差，不利于保護員工的積極性。

化解企業并購中薪酬沖突的對策建議

進行并購的兩個企業的薪酬制度恰好一致是非常罕見的，大部分情況下并購企業間因具有不同的并購目標、不同的組織形式、不同的管理模式，因而面臨著各種各樣的薪酬福利管理問題。而薪酬問題又是一個高度敏感的問題，在這個問題上的矛盾和沖突將可能影響到員工的士氣乃至破壞并購的成功，所以在并購的過程中，企業雙方應該采取行之有效的措施來化解雙方在薪酬體系上存在的分歧。

人力資源管理部門要“未雨綢繆”

人力資源部門在并購交易完成之前盡可能早地參與前期準備工作，開展人力資源的盡職調查，對雙方不同的文化和薪酬、福利問題及早考慮，這是決定薪酬整合成敗的關鍵因素。當并購被提上議事日程，人力資源部門就應成為并購領導小組的一員，并貫穿并購過程始終。人力資源部門要準確把握公司并購的意圖，提供并購決策所需要的信息與建議，通過人力資源盡職調查，充分了解和分析目標企業高層管理團隊對并購的認同度；并購雙方在管理模式、企業文化甚至企業管理控制模式等方面是否存在重大的差異；并購薪酬整合中潛在的挑戰及風險會在哪里等等。針對盡職調查中發現的問題，盡早擬定人力資源整合方案，包括薪酬整合的具體方案、步驟、風險化解的對策，甚至并購與否的決策建議。

重構并購企業的薪酬文化價值觀

文化整合是并購當中最有挑戰性的一環。要想把薪酬文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的薪酬文化。通過文化整合，并購雙方建立相互信任、相互尊重的關系，從而淡化文化沖突的消極影響，減少并購對員工帶來的心理沖擊，培養雙方員工換位思維的能力，使雙方能在理念上達成共識，培植一種雙方都能認同和接納的文化，以幫助并購企業更好地實現薪酬體系的整合。

重視薪酬整合過程中的溝通

薪酬整合乃至整個并購整合目標的實現，在很大程度上依賴于企業員工間的有效溝通。溝通是并購中成功地留住人才的關鍵環節。大量并購失敗的案例表明：缺乏有效的溝通，會使大量的整合工作功虧一簣。一個優秀的員工溝通計劃應涉及到并購整合工作的各個方面，具體來說，它包括：建立一條順暢的正式溝通渠道；保持頻繁的溝通；加強信息的傳遞和反饋；保持坦誠和透明；從CEO到人力資源部門，再到各層經理人員都要負起溝通的責任。

確保薪酬整合的公平、公正和循序漸進

薪酬整合的過程會伴隨著失落、焦慮、妒忌等許多消極情緒，要保證薪酬整合人員在制定和實施薪酬方案中的公平、公正和循序漸進，就要從四個方面進行努力：（1）為了讓員工都能穩定下來，應盡可能地保持薪酬待遇的穩定，并盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬制度清晰以減少員工的猜測和恐慌。（2）努力引導員工進行正面的對比，并購后每一位員工的薪酬水平可能與以前不同，但總體水平會是相當或者略高于以前的。這需要由管理層從上至下進行積極的理念調整。（3）耐心地化解員工的抵制情緒。對任何改變，員工都有可能產生抵制情緒。因此，無論是薪酬變革，還是其他方面的管理變革，薪酬整合人員要做好新方案在三年后才能被員工們完全接納的心理準備，即第一年進行試行和糾錯，第二年發展鞏固，第三年產生顯著效果。（4）隨著時間的推移和情況的變化，應不斷完善和微調薪酬整合方案。（責任編輯：崔小花）