財務(wù)成本控制在公司項目管理中的應(yīng)用探析

摘要：財務(wù)成本控制是公司項目管理的重要內(nèi)容，對于公司降低成本，提高經(jīng)濟利益具有重要的意義。本文通過對公司財務(wù)成本控制的基本理論的研究，構(gòu)建了公司財務(wù)成本控制的基本模型，并對財務(wù)成本控制在公司工程資金上的管理作了分析。建構(gòu)基于合理的財務(wù)成本控制上的公司項目管理體系對于增強企業(yè)的市場競爭力，提高經(jīng)濟效益具有重大的理論意義和現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：財務(wù)成本控制；公司；項目管理

1、前言

公司是以追求經(jīng)濟利潤為目標的營利單位，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。建構(gòu)良好的公司財務(wù)成本控制模式對于公司的項目管理具有重要的經(jīng)濟價值和創(chuàng)造價值。它已經(jīng)成為一個企業(yè)管理的迫切需求，是檢驗現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化的重要標準。

2、財務(wù)成本控制的理論層面分析

2.1財務(wù)成本控制概念簡析

財務(wù)成本控制是指企業(yè)的財務(wù)管理人員運用科學(xué)原理與手段，按照法律規(guī)定的各項條例和市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律原則，對公司財務(wù)項目的各個步驟在成本上進行評估的全部組織活動的過程，其目的就是為了確保公司項目管理的經(jīng)濟效益以及與其相關(guān)的人員的經(jīng)濟權(quán)益，盡量降低公司項目管理的成本價，追求最大利潤。

2.2控制的理念與內(nèi)容

2.2.1財務(wù)成本控制的相關(guān)理念

財務(wù)成本控制具有鮮明的原則性，指導(dǎo)和規(guī)范著財務(wù)成本控制過程中的各項基本事項，是保證企業(yè)及其內(nèi)部機構(gòu)人員落實和實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的一種價值控制和綜合控制。財務(wù)成本控制的原則主要有以下幾種：

（1）全面論和重點論的結(jié)合

財務(wù)成本控制必須做到全面和重點的突出，全面控制要求財務(wù)成本控制所涉及的面廣，必須綜合衡量各項指標，要對涉及到企業(yè)財務(wù)活動的所有內(nèi)外部環(huán)境實施總體控制，全面控制包括全過程的控制、人員控制以及全要素的控制等方面。財務(wù)成本控制中有些財務(wù)項目是至關(guān)重要的，例如財政的預(yù)算、資金的投放以及材料的采用等，因此在全面控制的前提下，還需要密切關(guān)注這些重點項目的成本控制，以做到全面控制與重點控制“兩手都要抓，兩手都要硬?！?/p>

（2）日?？刂坪投ㄆ诳刂频慕Y(jié)合

財務(wù)成本控制對于每一筆日常資金的流動都要有源有尾，要時時清算，事事控制。日常控制的工作量繁雜且任務(wù)量大，因此對于財務(wù)控制人員的素質(zhì)和水平有極高的要求。定期控制則是側(cè)重于在月末或者季末對財務(wù)狀況做定期的檢查、盤算以及分析，根據(jù)財務(wù)成本的支出與收入關(guān)系以及各部門的人員、物資分配狀況及時的調(diào)整財務(wù)成本控制的機構(gòu)，使公司的人力、物力和財力資源得到優(yōu)化配置。

（3）定性控制和定量控制的結(jié)合

財務(wù)成本控制的定性分析就是對公司財務(wù)成本大方向的把握，即公司的財務(wù)成本控制必須要在國家財務(wù)制度的規(guī)定范圍內(nèi)活動，日常的資金成本要有源有據(jù)，有章可循，人員要定員定額，費用開支要符合行業(yè)財務(wù)的規(guī)定程序。財務(wù)成本控制的定量分析是指從量上規(guī)定公司財務(wù)活動的具體控制。定量分析涉及到公司所有財務(wù)的方方面面，對財務(wù)制度的標準和目標控制有定量的規(guī)定。

2.2.2財務(wù)成本控制的內(nèi)容

財務(wù)成本控制的內(nèi)容繁多，包括債務(wù)風(fēng)險的控制、資產(chǎn)質(zhì)量控制以及成本費用利潤的控制。

債務(wù)風(fēng)險控制是指公司在籌資方式，債券種類以及償債期限的選擇上的控制。債務(wù)風(fēng)險控制的評價機制是以公司的資產(chǎn)負債率以及已獲利息倍數(shù)等指標來衡量的。所謂資產(chǎn)負債率，是指公司年末的負債總額同資產(chǎn)總額的比率。 資產(chǎn)負債率顯示公司總資產(chǎn)中的負債額度，是公司負債承擔能力的衡量指標。資產(chǎn)負債率的比率越低，債權(quán)人所要承受的風(fēng)險就越小，安全系數(shù)就越高。所謂已獲利息倍數(shù)是反映公司息稅前利潤與所付債務(wù)利息關(guān)系的指標，是公司息稅前的利潤總額在利息支出中所占比重，可用來分析公司在一定盈利水平下支付債務(wù)利息的能力。財務(wù)成本控制的債務(wù)風(fēng)險控制的評價指標有兩個，即流動比率以及速動比率。

資產(chǎn)質(zhì)量控制是指資產(chǎn)在公司管理機制中發(fā)揮作用的質(zhì)量，評價資產(chǎn)質(zhì)量控制的主要指標是資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，一般而言，周轉(zhuǎn)速度越快，資產(chǎn)的價值體現(xiàn)的越為充分，質(zhì)量越高。資產(chǎn)質(zhì)量評價分析主要有資產(chǎn)獲利能力評價、公司營運能力評價、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)評價以及資產(chǎn)項目分析等方法。

成本費用利潤控制是指一定階段公司的利潤總額與成本、費用總額的比率。這個指標是整個公司財務(wù)成本控制的核心，通常把凈資產(chǎn)收益利潤作為衡量指標，凈資產(chǎn)收益利潤是公司凈盈利的資金，決定著公司效益的好壞的重要指標。

3、財務(wù)成本控制應(yīng)用于項目管理例析

3.1案例公司財務(wù)成本管理控制概析

華才公司是一家生產(chǎn)電子的公司，當公司的正常月產(chǎn)銷量為2000件時，單位成本費用如下表1：

正常銷售單位為4000元，產(chǎn)銷平衡，假設(shè)所得稅忽略不計。

問題：現(xiàn)在華才公司希望開闊新的市場，在提高本公司可利用閑置生產(chǎn)能力的前提下〈假設(shè)正常2000件未使生產(chǎn)能力飽和〉，同時以低價向海外進軍。為了促進銷售，以低于正常銷售價格銷售1500件產(chǎn)品，裝運費用為每件300元，機會成本費用的總價額為25500元。那么請問：華才公司銷售這1500件電子產(chǎn)品的最低定價應(yīng)為多少?

案例分析：

最低定價首先要能彌補變動成本，其次要考慮能否彌補專屬固定成本；因為這批產(chǎn)品的生產(chǎn)是利用的公司剩余生產(chǎn)能力，不會對公司現(xiàn)有生產(chǎn)造成不利影響；還有該批產(chǎn)品是在不影響現(xiàn)有市場的地方銷售，所以，最低定價只要保證不會使現(xiàn)有利潤減低即可。因此：現(xiàn)有利潤：W=4000*2000-（500+850+450+375）*2000-（650+670）*2000=1010000（元）接受后的利潤最低也應(yīng)該是1010000。

所以，設(shè)產(chǎn)品最低價為X

1010000=4000*2000+1500X-(500+850+450+375)*2000-（500+850+450+375+300）*1500-（650+670）*2000-25500

即：1500X-（500+850+450+375+300）*1500-25500=0

所以：X=2492（元/件）

3.2財務(wù)成本控制的模式

3.2.1公司財務(wù)成本控制模式的選擇

財務(wù)成本控制是企業(yè)傾向于選擇權(quán)衡相關(guān)者利益條件下股東財富的最大化。其優(yōu)勢主要是財務(wù)成本控制中使用的數(shù)學(xué)模型具有清楚性和準確性的特點，并可量化預(yù)算目標運用與企業(yè)的財務(wù)預(yù)算中；用公司財務(wù)成本控制模式與財務(wù)預(yù)算結(jié)合簡單、快速，并能及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標中偏離財務(wù)成本目標的財務(wù)活動，從而能根據(jù)公司財務(wù)成本控制來對企業(yè)的業(yè)績作出評估；財務(wù)成本控制目標的實現(xiàn)，股東權(quán)益價值肯定超過全部的權(quán)益成本和代理成本等才能實現(xiàn)財務(wù)成本控制；財務(wù)成本控制應(yīng)與公司長期戰(zhàn)略目標相銜接融合于數(shù)學(xué)模型中。

3.2.2以財務(wù)目標為導(dǎo)向的長期財務(wù)成本控制

企業(yè)財務(wù)目標是企業(yè)長期財務(wù)控制的目標。即在利益條件下權(quán)衡相關(guān)者股東財富目標的最大化。解決這一問題需要我們從長期財務(wù)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，考慮編制長期財務(wù)預(yù)算必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的、與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)、與行業(yè)環(huán)境相適應(yīng)、與金融市場和宏觀經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)等等。才能體現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是否有效及是否與戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃相融合。其次要考慮長期財務(wù)預(yù)算的編制過程能為未來戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性和集成性提供財務(wù)監(jiān)控的基本標準。再次，戰(zhàn)略目標與財務(wù)目標的相對應(yīng)指標要存在一定的相關(guān)性。

3.2.3以財務(wù)目標為導(dǎo)向的短期財務(wù)成本控制

實現(xiàn)長期財務(wù)預(yù)算目標的日常財務(wù)管理方法是短期財務(wù)控制預(yù)算。而每年公司財務(wù)目標的分目標成了短期財務(wù)控制預(yù)算的目標。因此在現(xiàn)實的短期財務(wù)預(yù)算控制中，主要側(cè)重于營運資金的日常財務(wù)監(jiān)控。因此在營運資金日常監(jiān)控需要考慮的問題主要是：一是從盈利性的角度看，如何降低流動資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的比例使公司獲利最大。二是從風(fēng)險性的角度看，流動資產(chǎn)同流動負債間的差額是風(fēng)險的反映，差額越大，風(fēng)險越小。因此在進行全面評估時候應(yīng)該綜合考慮公司盈利能力與風(fēng)險之間的綜合影響，正確地對資金的營運做出監(jiān)控管理。當然公司在短期財務(wù)預(yù)算編制程序方面和現(xiàn)金的日常管理目的是想提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率。

3.2.4長期財務(wù)成本控制與短期財務(wù)成本控制的動態(tài)協(xié)調(diào)

公司預(yù)算控制系統(tǒng)中的兩項重要的內(nèi)容就是長期財務(wù)成本控制與短期財務(wù)成本控制。而二者之間存在著相輔相成的關(guān)系前者是后者的實現(xiàn)目標，后者是前者的基礎(chǔ)。但是二者之間存在著明顯的差異，長期財務(wù)成本控制與短期財務(wù)成本控制的不同在于考慮的中心不同。長期財務(wù)成本的時間較長有三到五年之久，并對未來的經(jīng)濟狀況和銷售額及日常預(yù)算等做出了融資安排。而短期財務(wù)成本控制在這一點上沒有明確的目標，涉及的時間較短，涉及的資產(chǎn)和負債變動性較大。雖然二者存在著明顯的差異但是在長期財務(wù)成本與短期財務(wù)成本控制的協(xié)調(diào)過程中我們?nèi)匀恍枰獏f(xié)調(diào)尤其是要關(guān)注未來增量資金融資需求的協(xié)調(diào)。因為在長期融資決策與短期融資決策的協(xié)同中，企業(yè)資本的需求需要通過二者才能得以滿足，因此企業(yè)需要認真協(xié)調(diào)和配合二者之間的關(guān)系，才能使企業(yè)資本成本最低。當然長期財務(wù)成本控制指標與短期財務(wù)成本控制指標相吻合這點也是非常關(guān)鍵的，因為銷售預(yù)算是企業(yè)財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，而對于市場情況的預(yù)測和分析對于企業(yè)的預(yù)算是十分重要的，只有企業(yè)的預(yù)算指標經(jīng)得起市場的檢驗才能在企業(yè)的競爭中立于不敗之地。

3.3財務(wù)成本控制對工程資金的管理

財務(wù)成本控制的原理主要包括四個部分：建立控制系統(tǒng)，控制過程的監(jiān)測，采取糾偏措施，目標動態(tài)控制原理。①建設(shè)控制系統(tǒng)主要是指控制檢測單元和調(diào)節(jié)單元?？刂茩z測的任務(wù)是檢測出實際情況與計劃的情況之間的誤差，從而采取措施調(diào)節(jié)這兩者的偏差。②控制過程的監(jiān)測，是利用反饋原理采取反饋控制和預(yù)先反饋控制的方法，組合成事前質(zhì)量控制，事中質(zhì)量控制，事后質(zhì)量控制的全過程控制。③采取糾偏措施是在控制和調(diào)節(jié)偏差的過程中采取的措施，目的在于從實際出發(fā)保證質(zhì)量控制的實現(xiàn)。④目標動態(tài)控制原理，也就是在工程項目實施中的各種投入中必然會碰到干擾，因此要檢查是否出現(xiàn)偏差?；谶@一控制原理的下的成本控制系統(tǒng)可以使三個總目標達到有效控制。

3.3.1公司財務(wù)賬戶統(tǒng)一管理，集中支付資金

對于每一項工程資金，應(yīng)設(shè)立一個專門的銀行賬戶，工程項目管理的方方面面各成立一個子賬戶，形成相互獨立又配合的資金結(jié)算中心，統(tǒng)一集中支付。一個工程項目只開一個銀行賬戶，項目所有資金都集中統(tǒng)一支付，形成“項目資金小集中，集團公司資金大集中”的格局。對工程資金進行財務(wù)成本控制，有利于集中公司資金辦大事，同時對于工程資金的流動進行科學(xué)化的監(jiān)控和統(tǒng)計分析，有利于公司對工程資金的預(yù)算和成本控制管理決策的科學(xué)化。

3.3.2提高財務(wù)控制對工程資金的管理職能

(1)提高財務(wù)人員的地位。財務(wù)人員對于工程資金的管理起著監(jiān)督和管理的作用，財務(wù)人員地位的提高，有利于其更好的發(fā)揮其職責，加強工程資金管理，加強對公司財務(wù)用于工程資金上的預(yù)算和成本控制。公司財務(wù)人員人數(shù)的增多，可以減輕財務(wù)主管的工作負擔，使其更好的監(jiān)管公司的財務(wù)，加強工程資金管理。

（2）提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，建立一支優(yōu)秀的財會隊伍。公司應(yīng)該定期的舉辦一些培訓(xùn)課程，開設(shè)各類培訓(xùn)班，加強財務(wù)人員在工程資金的分布、成本定額以及合同等知識的培訓(xùn)。建立各種獎勵機制，對優(yōu)秀員工給予充分的肯定和豐厚的福利，發(fā)揮競爭機制的作用，通過交流與合作，綜合提升財會人員的素質(zhì)。

3.3.3推行資金滾動預(yù)算

資金滾動預(yù)算的推行要與公司在工程資金管理方面的進度、預(yù)算機制和生產(chǎn)成本控制相結(jié)合。

（1）工程資金具有時效性，每個階段的工程資金投入是不同的，因此相應(yīng)的公司財務(wù)也要根據(jù)工程資金的投入做出合理的資金預(yù)算。資金預(yù)算是一個動態(tài)控制體系，需要及時的調(diào)整和時時的監(jiān)控。

（2）其次，工程中對于人力和材料等的資金也要在公司財務(wù)控制范圍之類。對于人員，要做好合同管理，定額定員；對于材料，材料的數(shù)量要與工程的進度相匹配，實現(xiàn)資源的有效配置。公司需建立相應(yīng)的預(yù)算體系，同時加強監(jiān)管的力度，特別對于變更人員和材料的現(xiàn)象，要嚴格核實，并相應(yīng)的調(diào)整預(yù)算機制。

3.3.4工程資金管理與財務(wù)成本控制相輔相成

財務(wù)成本的控制離不開對工程資金的控制管理，工程資金的控制成效直接影響著公司的財務(wù)成本控制，是一個重要的指標。公司的項目部門應(yīng)該及時將本部門的用于工程資金上的各項開支的明細上報財務(wù)部，財務(wù)部根據(jù)公司的預(yù)算體制和各項目部門的實際情況撥款。除此之外，項目部門內(nèi)部也有相應(yīng)的成本管理機構(gòu)，在公司財務(wù)成本控制的藍圖下，根據(jù)工程資金的消耗定額、市場價格以及工作的效率進行分析統(tǒng)計，定期考核工程資金的管理。

4、結(jié)語

公司財務(wù)成本控制作為項目管理最關(guān)鍵的一環(huán)，對公司的項目管理內(nèi)容進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)。公司財務(wù)成本控制是一項綜合性指標，在成本施控過程中，公司要調(diào)動一切積極力量來爭取人員的成本控制，增加經(jīng)濟效益的積極性，以保持經(jīng)營目標的一致性。

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（作者單位：廈門大學(xué)管理學(xué)院會計系）

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文