淺析可口可樂收購匯源案的動機(jī)與效果

摘要：如何從理論上認(rèn)識可口可樂收購匯源事件，文章主要通過從背景，過程及雙方動機(jī)（運用效率理論、市場勢力理論以及戰(zhàn)略管理理論），收購失敗的效果分析，最終得出結(jié)論若成功二者則雙贏，以及跨國收購需要主要的事項。

關(guān)鍵詞：可口可樂收購匯源；產(chǎn)業(yè)鏈

背景分析：

一．我國軟飲料行業(yè)背景分析：

1、軟飲料業(yè)持續(xù)高速發(fā)展

與世界飲料加工業(yè)相比較，中國飲料工業(yè)起步較晚，飲料企業(yè)的總體規(guī)模偏小、數(shù)量較多，但發(fā)展速度很快。經(jīng)過了20多年的發(fā)展，中國的飲料業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出多樣化發(fā)展趨勢。飲料的品種由單一的汽水發(fā)展成為包括碳酸飲料、果汁、菜汁、含乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、瓶裝飲用水、茶飲料在內(nèi)的十大類，新產(chǎn)品層出不窮。

2、品牌競爭不斷加劇

據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)今世界軟飲料行業(yè)的供給增長已經(jīng)超過世界經(jīng)濟(jì)增長可能帶來的需求增加，競爭日益激烈。中國龐大的人口所蘊藏的巨大消費市場已成為國際飲料巨頭們的搶奪的對象。近年來，一些新型飲料不斷涌現(xiàn)，飲料產(chǎn)品的市場環(huán)境更加變幻莫測，品牌競爭不斷加劇。

3 外資并購

我國飲料工業(yè)的迅猛發(fā)展不僅給世界飲料行業(yè)注入了活力，而且為國際飲料生產(chǎn)巨頭提供了在中國內(nèi)地市場發(fā)展的難得機(jī)遇。各大國際飲料生產(chǎn)巨頭在制定全球發(fā)展戰(zhàn)略時，幾乎都把中國內(nèi)地市場作為最重要的組成部分，甚至還單獨制訂了針對中國內(nèi)地飲料市場的專項發(fā)展規(guī)劃。國際飲料生產(chǎn)巨頭通過橫向并購進(jìn)一步開拓了中國飲料市場，橫向并購必已成為國際飲料生產(chǎn)巨頭向中國內(nèi)地市場直接投資的主要方式。

4、非碳酸飲料市場迅速擴(kuò)大

在中國飲料工業(yè)發(fā)展初期，飲料的品種結(jié)構(gòu)是以碳酸飲料為主。隨著中國飲料市場日益國際化、消費者消費多樣化，市場的主導(dǎo)已不再是碳酸飲料。瓶裝飲用水、茶飲料、果汁飲料、功能型飲料在所有飲料中增長最快，已成為世界飲料市場發(fā)展的趨勢， 由于非碳酸飲料市場發(fā)展空間大，利潤豐厚，因而國內(nèi)外眾多企業(yè)都在爭先恐后地殺入非碳酸行業(yè)。

二．可口可樂與匯源的背景

可口可樂簡介：1886年美國人約翰。彭伯頓發(fā)明了可口可樂。至今“可口可樂”商標(biāo)是世界上最為人熟知的商標(biāo)，并在全世界近兩百個國家和地區(qū)銷售?？煽诳蓸饭驹谥袊暮腺Y伙伴是中國輕工業(yè)總會及其聯(lián)系機(jī)構(gòu)、中國糧油進(jìn)出口公司、中國國際投資公司、嘉里集團(tuán)和太古公司，共同建立了二十七家裝瓶廠，可口可樂中國至今已在中國投資達(dá)11億美元，員工15000人?？煽诳蓸芬堰B續(xù)七年被評為中國市場最受歡迎的飲料。

匯源簡介：北京匯源飲料食品集團(tuán)有限公司于1992年創(chuàng)立于山東省，1994年將總部遷至北京市順義區(qū)，1998年開始向全國發(fā)展。近12年來，在全國各地建立了24處現(xiàn)代化工廠，形成了220多萬噸年設(shè)計生產(chǎn)能力。建立了270個銷售公司和500多個中心專賣店，形成了覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)。

三．從金融危機(jī)背景下進(jìn)行分析

金融危機(jī)對美國乃至世界影響很大，必然也使可口可樂公司面臨了新一輪的危機(jī)，危機(jī)影響了整個美國的消費狀況，從可口可樂公司的財務(wù)報告中其年度凈利潤漲幅有所減少可以看出來，企業(yè)的利潤受到了威脅。促使可口可樂另辟西徑，看到中國這一海外市場，同時大家對于營養(yǎng)飲料的青睞亦使可口可樂需要生產(chǎn)方向的轉(zhuǎn)型或者說擴(kuò)充。

過程及動機(jī)：

一．可口可樂收購匯源事件全過程回顧

09年03月18日：可口可樂收購匯源案未通過中國審查

09年01月06日：并購案反壟斷審查進(jìn)入第二階段

08年12月05日：商務(wù)部首次表態(tài)已立案受理并購案

08年12月02日：雙方公布進(jìn)入審批階段 商務(wù)部不作答

08年11月06日：商務(wù)部表示申請材料尚未達(dá)標(biāo) 未立案

08年09月21日：匯源并購案引發(fā)封口門

08年09月19日：可口可樂稱已將申請材料遞交商務(wù)部

08年09月15日：并購聽證會將開 牽手將遞交替代方案

08年09月08日：國內(nèi)企業(yè)欲聯(lián)名上書反對收購案

08年09月03日：可口可樂24億美元收購匯源全部股份

但最終以商務(wù)3大理由否決：1首先是集中完成后可口可樂公司可能利用其在碳酸軟飲料市場的支配地位，搭售、捆綁銷售果汁飲料，或者設(shè)定其他排他性的交易條件，集中限制果汁飲料市場競爭，導(dǎo)致消費者被迫接受更高價格、更少種類的產(chǎn)品。2由于既有品牌對市場進(jìn)入的限制作用，潛在競爭難以消除該等限制競爭效果。3擠壓了國內(nèi)中小型果汁企業(yè)生存空間，給中國果汁飲料市場競爭格局造成不良影響.

商務(wù)部的理由簡而言之即可口可樂收購匯源可能造成壟斷。根據(jù)反壟斷法，首先商務(wù)部對市場的界定有誤，果汁飲料和碳酸飲料不可替代，是分屬于2種市場的飲料，在《飲料通則》中指明：果汁飲料 fruit juice beverage，即在果汁（漿）或濃縮果汁（漿）中加入水、食糖和（或）甜味劑、酸味劑等調(diào)制而成的飲料，可加入柑桔類的囊胞（或其他水果經(jīng)切細(xì)的果肉）等果粒。碳酸飲料（汽水）類carbonated beverages，在一定條件下充入二氧化碳?xì)獾娘嬃希话ㄓ砂l(fā)酵法自身產(chǎn)生的二氧化碳?xì)獾娘嬃?。而反壟斷法是定性于同一市場的，因此不?gòu)成反壟斷的理由。其次，可口可樂收購匯源并未擠壓國內(nèi)中小型果汁企業(yè)生存空間，給中國果汁飲料市場競爭格局造成不良影響，仍然存在像美汁源，都樂等眾多品牌，相反我覺得是一種更有效地競爭。最重要的一點，根據(jù)反壟斷法，第一條 為了預(yù)防和制止壟斷行為，保護(hù)市場公平競爭，提高經(jīng)濟(jì)運作效率，維護(hù)消費者利益和社會公共利益，最近社會主義市場經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展，制定本法。制定本法的初衷是為了保護(hù)消費者的利益，可口可樂收購匯源是造福于人的商業(yè)行為。

收購失敗的原因還有一點，匯源的公關(guān)做的不到位，大部分民眾認(rèn)為匯源品牌等于匯源集團(tuán)，認(rèn)為收購之后就沒有匯源企業(yè)了，民族情緒上升，有調(diào)查顯示，在參與投票的四萬余人中，對可口可樂收購匯源果汁持不贊同意見的比例高達(dá)82.3%，社會輿論的壓力也間接對商務(wù)部造成了一定程度上的影響，同時由于朱新禮的疏忽，大意，認(rèn)為收購一定能成功，最終導(dǎo)致了這一結(jié)果。

二．雙方的戰(zhàn)略意圖：

匯源出售的原因：

一．梳理匯源業(yè)務(wù)不難發(fā)現(xiàn)，匯源誕生于朱新禮的農(nóng)民情節(jié)，從一開始的做水果，到做果汁濃縮汁，再到果汁半成品，以及產(chǎn)成品，其產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋到整個果汁產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端。當(dāng)果汁市場日漸形成之時，各大飲料巨頭攜巨額資金和管理能力紛紛進(jìn)入這一利潤頗高且成長性極佳的市場，于是匯源遭遇的就是果汁市場份額不斷下降。果汁市場中的重要細(xì)分——低濃度果汁，市場上存在三股競爭力量：一支是臺灣背景的企業(yè)統(tǒng)一和康師傅，以包裝的創(chuàng)新和口味取勝；一支是包括匯源、娃哈哈等國內(nèi)知名企業(yè)；還有一支是大的跨國公司如可口可樂、百事可樂等。

在果汁市場上要真正高效地覆蓋到從原材料到市場終端的整個產(chǎn)業(yè)鏈條，對資金鏈和管理能力的要求很高，的確，朱新禮也勇敢地向媒體表示，匯源的攤子越大，戰(zhàn)線越長，風(fēng)險也越大，擔(dān)心也越多。所以，擺在匯源面前的是收縮戰(zhàn)線，賣掉產(chǎn)業(yè)鏈上的消費者終端環(huán)節(jié)，專注于其所擅長的利潤率高的果汁上游鏈條。中國的水果世界產(chǎn)量最大，但濃縮液卻高度依賴進(jìn)口，行業(yè)發(fā)展瓶頸存在于上游。朱表示，跟農(nóng)民打交道、控制原料、找基地等發(fā)展果汁上游的關(guān)鍵因素是其強(qiáng)項。他的農(nóng)民情節(jié)致使他將全部希望放在上游領(lǐng)域的藍(lán)圖發(fā)展，為農(nóng)民謀求更多的利益。

二．當(dāng)初朱新禮決定把匯源果汁賣掉，179.2億的高價格是一個因素，更重要的是匯源果汁的發(fā)展面臨著瓶頸：產(chǎn)品的技術(shù)含量和特色不明顯，缺乏獨特的核心競爭力，缺乏強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和充足的人才儲備。這些問題在如今，同樣存在于匯源內(nèi)部。

三．匯源集團(tuán)收購如果成功的話，不僅借助溢價出售旗下經(jīng)營部門獲利，還借此與美國可口可樂公司商定就果汁原料采購與配送方面進(jìn)行合作，著力于實現(xiàn)借助“可口可樂”的全球物流配送體系，擴(kuò)大果汁原料、成品果汁的生產(chǎn)規(guī)模和覆蓋地域，全面融入全球飲料市場的戰(zhàn)略目標(biāo)，有成為跨國性的企業(yè)的可能。

可口可樂收購的原因：

（1）效率理論。當(dāng)兩個企業(yè)合并成一個組織時，可以在生產(chǎn)、管理和經(jīng)營上實現(xiàn)協(xié)同收益。這種協(xié)同收益可以是分?jǐn)傒^大規(guī)模的固定成本，從而降低企業(yè)的單位平均成本。協(xié)同收益還可以來自規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，橫向并購后，企業(yè)可以選擇能夠降低單位成本的生產(chǎn)技術(shù)或組織結(jié)構(gòu)，重新配置資源或共享互補(bǔ)資源，進(jìn)而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場覆蓋能力。因此，可口可樂收購匯源果汁在很大程度上實現(xiàn)了協(xié)同收益。

（2）市場勢力理論。市場勢力理論認(rèn)為，優(yōu)勢企業(yè)可以通過并購減少市場上的競爭對手，提高市場占有率，增加對市場的控制能力，從而增加企業(yè)的市場勢力，取得壟斷或寡占的地位，攫取較高的利潤?？煽诳蓸肥召弲R源果汁，在很大程度上是瞄準(zhǔn)了匯源果汁在中國的果汁市場較高的占有率，根據(jù)資料表明，匯源在中國有良好的消費者基礎(chǔ)、較高的知名度以及良好的果汁原汁基地、分銷渠道等，相較娃哈哈、農(nóng)夫果園而言，匯源果汁為目前中國純果汁市場占有率第一的企業(yè)，2007年，匯源果汁銷售額達(dá)到26.56億元，同比增長28.6%。2008年上半年，匯源飲料總產(chǎn)量54萬噸，同比增長11.11%。截至2007年底，匯源的百分百果汁及中濃度果蔬汁銷售量分別占國內(nèi)市場總額的42.6%和39.6%。匯源曾預(yù)測，到2012年果蔬汁飲料增長將快過碳酸飲料市場?？煽诳蓸肥召弲R源后可以彌補(bǔ)此前的“短板”，例如，“美汁源”是果汁飲料，而主要生產(chǎn)純果汁的匯源產(chǎn)品正好可與其互補(bǔ)。

（3）戰(zhàn)略管理理論分析。戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，越來越多的企業(yè)重視戰(zhàn)略計劃的制定和實施。從戰(zhàn)略管理角度來看，跨國并購不僅是為了獲取即期的最大利潤，而是從全球戰(zhàn)略競爭角度，在充分考慮競爭對手的戰(zhàn)略反應(yīng)的情況下做出戰(zhàn)略性投資決策。可以說，可口可樂收購匯源果汁在一定程度上是從戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈的角度出發(fā)的，因為自成立以來，匯源集團(tuán)在全國各地創(chuàng)建了30多家現(xiàn)代化工廠，鏈結(jié)了400多萬畝名特優(yōu)水果、無公害水果、A級綠色水果生產(chǎn)基地和標(biāo)準(zhǔn)化示范果園;建立了遍布全國的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建了一個龐大的水果產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營體系，目前，匯源已成為中國果汁行業(yè)第一品牌。因此，如果可口可樂收購匯源成功，勢必可以提高其在華的市場競爭能力，而且匯源為可口可樂提供了強(qiáng)大的品牌效應(yīng)和產(chǎn)業(yè)鏈體系，為其發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

（4）數(shù)據(jù)分析。根據(jù)可口可樂公司2009年第三季度財報，可口可樂第三財季凈利潤18.9億美元，與上年同期持平。當(dāng)季收入下滑4%，至80億美元，但銷量增長2%。仔細(xì)分析數(shù)據(jù)，可口可樂第三季度在歐洲市場下降2%，北美市場下降4%。這意味著，可口可樂在北美增長一直處于乏力的狀態(tài)，是導(dǎo)致該公司做出了更加看重中國市場的決策——可口可樂預(yù)計未來新增長中有60%將來自中國、印度和其他新興市場，只有15%將來自美國和歐洲等市場。為了打開中國市場就需要尋找一個代理商（品牌）或者說是合作伙伴，同時全球?qū)τ诠嬃系男枨笕找嬖黾?，對于碳酸飲料的需求日益減少，在美國體現(xiàn)尤為突出，在中小學(xué)的自動售賣機(jī)中都見不到可樂類的飲料，相反在美國超市中超過2/3的果汁飲料，使可口可樂不得不進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整以迎合這一巨大的市場?？煽诳蓸房吹搅诵袠I(yè)的潛力，匯源在行業(yè)中的占有率，以及企業(yè)的品牌價值和商譽。

結(jié)論及效果分析：

一.效果分析：

對于匯源：

（1）直接效果：可口可樂收購匯源被否，后者股價全天暴跌42%。復(fù)牌暴跌，集合競價時段下跌五成，股價攔腰斬斷，開盤大跌51.93%，報3.99港元。此后一度急挫至3.88港元的盤中低點，隨后震蕩回升，股價全天跌42.17%至4.80港元。各界對匯源的股價都不看好。

（2）間接效果：出售被否后，由于資金鏈的中斷，朱新禮正致力于再造匯源，一改在等待出售的6個月里加大上游基地投資，銷售上處于守勢的策略，撤回派往各基地的人員，實施進(jìn)攻，主要精力轉(zhuǎn)移到市場方面，推進(jìn)果汁市場銷售的戰(zhàn)略調(diào)整。從收購9家分銷商，在全國重新設(shè)立500家銷售辦事處，并招聘5000名退伍軍人進(jìn)行銷售，到實施“果汁下鄉(xiāng)”、推出“檸檬me”等戰(zhàn)略。此外，匯源還不得不面對這半年來的一些負(fù)面效應(yīng)：品牌形象重塑、產(chǎn)品升級、資金困境等。匯源將面臨著比之前更加殘酷的市場競爭和博弈，資本、人才與營銷等核心難題，對并購前的匯源是瓶頸，對如今并購被否后的匯源來說，更是不小的挑戰(zhàn)。

對于可口可樂：

失手匯源后，對可口可樂并沒有什么影響，或者可以說是幫可口可樂賺了一筆，因為收購匯源的溢價程度太高了，成功則可口可樂大虧了一筆，匯源大賺一筆。畢竟匯源要想再以這么高的價格被收購似乎不太可能了。同時，可口可樂又進(jìn)行了新一輪的戰(zhàn)略布局：興建工廠，強(qiáng)化分銷系統(tǒng)，加強(qiáng)市場營銷，并增強(qiáng)在本土的產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力。09年11月26日，位于佛山三水的生產(chǎn)基地動工，投產(chǎn)后將成為可口可樂國內(nèi)最大非碳酸飲料生產(chǎn)基地。加上此前的武漢和東莞兩個非碳酸飲料生產(chǎn)基地，可口可樂已經(jīng)在非碳酸飲料上投資約4億美元，可口可樂在華的擴(kuò)張速度日趨加快。

二．結(jié)論：此番收購若成功，對可口可樂來說是一次戰(zhàn)略上的勝利，既得到了國內(nèi)果汁第一品牌，又贏得了市場，成功實現(xiàn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，可謂一舉三得。這對整個行業(yè)來說是有利的，通過合理的競爭，可以促進(jìn)果汁市場的發(fā)展。對匯源來說亦是一次戰(zhàn)略的勝利，發(fā)揮比較優(yōu)勢，實現(xiàn)分工效益，使產(chǎn)業(yè)鏈更加趨于有效。溢價的收入使朱新禮能夠在其擅長的領(lǐng)域大展拳腳，大塚受惠的同時與促進(jìn)了企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化，與跨國公司的合作對于匯源也是一次機(jī)遇，不僅會給匯源帶來大量現(xiàn)金流，而且有助于企業(yè)更新裝備，提高技術(shù)水平，使匯源更快地融入國際化的生產(chǎn)體系。但是最終這次收購以失敗告終，往后的跨國收購只能引以為戒，更好的做好公關(guān)，明確收購的細(xì)節(jié)，才能促進(jìn)收購快速、高效、健康的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 反壟斷法 07年8月30

[4] 龐守林、邱明、林光:企業(yè)并購管理[M].清華大學(xué)出版社，2008.

（作者單位：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)工商管理學(xué)院）