論財務大集中管理相關問題

摘要：目前企業集團正逐漸成為我國國民經濟發展的主要支撐，企業集團的發展對我國社會主義市場經濟的體制改革與成熟有著至關重要的作用。在企業集團的管理中，財務管理是非常重要的內容。任何一個企業集團要想長期持續穩定發展，必須做好財務大集中管理工作，客觀全面地認識自身財務管理現狀，提高管理效率。本文首先介紹企業集團財務大集中管理應該包括的內容，然后分析目前我國企業集團在財務管理中存在的問題，并根據出現的問題提出相應的解決對策，以幫助企業集團提高競爭力。

關鍵詞：企業集團；財務管理；財務大集中管理

一、企業集團財務大集中管理的內容

對企業集團財務管理的研究也成為企業經營管理的核心內容，需要從財務管理主體、客體及目標三個角度共同考慮。具體來分析，可以分為四個方面：

第一是籌資管理。在財務大集中管理模式下，子公司所需資金不得擅自向外籌借，在財力上受到嚴格的限制。該項財務活動主要由企業集團來完成，以企業集團整體名義進行，即母公司在獲得下屬子公司預算報告及明晰各子公司實際經營情況的基礎上， 通過分析、研究集團資金來源的構成方式與企業集團運用各種方式的優劣， 選擇最佳籌資方式。然后再將籌集到的資金按各子公司所需進行分配，有效地避免了資金泛濫導致的使用低效率，同時以集團的名義進行整體借貸，信譽較高，限制條件少，籌資速度快，也降低了籌資成本。

第二是投資管理。投資的規模和方向在很大程度上影響了一個企業的發展方向和生死存亡。尤其對企業集團來說，投資的集中管理模式是企業集團財務大集中管理區別于分散管理最主要的一個方面。實踐中多是由子公司為各個意向投資項目提出可行性方案，上報母公司審查。母公司則根據企業集團的長遠規劃和內外部市場環境進行項目評估，并會同子公司進行集體研究決策， 最終決定是否投資以及投資規模等問題，以最大限度地降低投資風險，維護企業集團的整體利益。

第三是營運資金管理。營運資金是企業集團在運營過程中的關鍵財務因素，在財務大集中管理模式下是由母公司統一嚴格管理的。子公司在每個營業周期末， 都需要向母公司提出下一個周期的營運資金預算報告， 并向母公司匯報本期營運資金的主要動態變化，然后由母公司審查決定下期營運資金的規模和流轉速度， 只允許子公司在該限度內做適當的調整。

第四是收益分配管理。母公司作為企業集團財務管理的主體，必須站在公平與效率的角度上，對各種收入依據現行法規規章及集團制度做出合理分配， 即能夠將子公司利潤的一定比例合理留在母公司，充實母公司集中管理的財力與物力，同時又能夠保證子公司和職工的利益得到逐步增長， 調動其維護企業集團整體利益的積極性和工作責任心。

二、我國企業集團財務大集中管理的現狀分析

當前我國大多是企業集團都實行財務大集中管理，都取得了明顯的管理成效，促進了企業集團的穩定發展。但市場經濟體制的不完善及其他管理因素的影響，在財務管理中仍存在一些問題：

1．財務大集中管理組織機構不合理，管理模式擬合度低

很多企業集團在管理上選用集中管理的方法，但整個企業集團的職能機構設置卻不符合集中管理要求。主要原因是管理意識上的誤區，目前我國很多企業在財務管理中，傾向于將財務管理看作是會計工作，在管理上兩者高度統一，沒有區分財務和會計兩種工作進行機構設置，決策主體重疊，使機構運行充滿風險。這種錯誤的管理理念混淆了財務管理和會計工作的職能特點和不同的工作要求，極易出現忽視財務管理作用的行為，這樣集中管理對企業集團健康發展的導向作用也得不到發揮。同時集團的財務職能比較單一，現代管理體制不健全，預算管理隨意性大，財務集中管理沒有實施基礎。

2．企業集團財務大集中管理的決策機制存在缺陷

財務大集中管理不等于財務權力專斷。當前，我國企業集團在財務集中管理中常犯的一個錯誤就是將集中管理理解為集團專斷一切財務管理事項。直接表現為缺乏科學的財務管理程序和管理制度。企業集團幾乎所有的財務管理工作都由企業最高領導全權指揮，很多方面仍然延續上世紀九十年代的制度，一方面無法適應現代市場經濟對企業管理的要求，在發展擴大的過程中略顯笨拙。另一方面真正懂得專業技巧的財務管理部門失去了管理工作的獨立性和積極性，見領導眼色行事或根本沒有說話權，決策部門形同虛設，企業集團的決策效率較低，管理效果不穩定，集團面臨的決策風險較大。

3．企業集團預算管理執行不力，資金使用效率低

一般地企業集團在進行年度財務活動安排時都能夠進行嚴密的預算計劃，并涉及到各個子公司。但是普遍存在的問題是，預算管理重計劃、輕實施。企業集團花大力氣組織開展年度預算會議，部署下年度企業集團經濟活動之后，預算方案被各級子公司看作簡單的文字材料，在后期的企業運行過程中還是只關注子公司本身的資金計劃與年度活動安排，整個集團的預算管理流于形式。而且企業集團的預算管理參與人員和部門較少，大多局限于財務部門。而預算管理中涉及到的重要的材料采購、工程施工等數據需要很多相關部門的配合與參與，這種孤立的職能執行機構大大降低了預算標準的科學性和預算管理的效率。在企業集團多級法人組織形式下，資金管理的失控導致使用效率低下，經濟回報低。此外企業集團也很難通過預算管理掌控集團內部成員企業的經營活動，經營不穩定性較多。

4．企業集團財務控制與約束機制不完善

主要表現在三個方面：首先是企業集團內部約束機制不健全。企業集團在管理過程中，一般不會忽略對子公司的管理與控制，但對總部自身的經濟行為及管理活動往往缺乏約束機制。集團領導的言論權威性過大，沒有嚴格執行決策程序，政策制定后期的執行隨意性大，極易出現徇私舞弊的現象。其次企業集團外部約束機制形式主義嚴重。很多企業集團由于發展實力較大，對地方經濟發展的貢獻較多，已經成為地方的經濟老大，為政府行政能力的執行著實填了不少力。各級地方政府也將其作為重點保護對象，過分的敬畏與依賴導致外部監督和管理約束機制形同虛設，無法對其經濟活動產生真正的約束力。再次企業集團財務管理的風險防范也存在漏洞。很多風險防范與管理機制，對外界經濟環境的變化反應較遲鈍，而且大多集中于事后控制，發生財務危機后才進行緊急的補救措施，企業集團的效益因風險管理失控流失嚴重。

三、優化企業集團財務大集中管理的對策

對企業集團實行集中管理是當前我國絕大多數企業集團選擇的管理模式，財務大集中管理也確實有助于現階段企業集團的發展與成長。為解決上述問題，進一步提高財務大集中管理的效率，本文提出以下對策建議：

1．設置科學的職能機構，理順母子公司關系

職能機構的設置要與管理理念及模式相配套，在財務大集中管理模式下，企業集團的組織機構應該堅持集權為主、有效分權控制的原則，進行財務相對集權管理。首先是區分財務管理與會計工作的職能，各司其職，分別設置配套的管理體制。在財務管理方面為保證管理工作的有效執行，可以在集團總部董事會下分設財務管理委員會或財務管理公司，直接對董事會負責，并任命集團財務總監為主要負責人，適當吸納分支機構及子公司負責人擔任委員或重要職務，理順企業集團總部與各子公司的利益關系，集權與適當放權相平衡，形成統一管理、互相監督的管理體系，既保證企業集團對子公司的財務控制，又保持企業集團與下屬企業之間有效的財務信息溝通，使企業集團的決策更加科學合理，提高資源的配置效率。

2．運用信息技術，提高財務決策的準確度

首先要正確理解財務大集中管理的含義，根據企業集團的經營特點和經濟實力，權衡集權與分權的限度，并制定嚴格的管理程序對整個集團的財務活動進行控制，避免舞弊現象的發生。其次積極運用網絡信息技術，使用集中式財務軟件，提高信息的處理能力，縮短信息由子公司向母公司傳遞的時滯，保證問題處理的及時性，把握市場環境動態信息，提高決策的科學性。

3．落實全面預算，加強資金集中管理

企業集團的財務預算相比一般企業來說具有更加重大的管理意義，對企業集團的發展方向和發展速度都有直接的調控力，其重點內容應該包括經營收支預算、資本性收支預算、現金流量預算和資產負債預算。企業集團首先應該保證建立起完整系統的財務預算管理制度，將企業集團的各項財務活動都包括在預算管理范圍內，實施全面預算，控制整個集團的財務風險。其次，為保證預算管理效果，應建立各級預算管理組織，保證從預測、決策到執行、 監督、考核都有專人負責落實各項工作，增強預算管理的權威性和執行力。在全面預算的執行過程中，應重點關注的是資金的集中管理，應該作為企業集團財務管理的核心，統一調度和融通資金，提高企業集團資源配置能力，同時堅固對子公司的控制權，實現經營的規模效益。

4．完善系統的財務管理與控制體制，加強內外部審計

財務管理與風險控制的結合是應對現代市場競爭的必然選擇。財務管理制度不僅應當規定各項財務工作的任務、內容，還應該明確各項工作所涉及的崗位、員工職責，以保證出現問題迅速找到負責人得到及時解決。此外，財務管理制度不應該是一成不變的，還需要根據經濟環境、稅收政策、會計準則變化等不斷更新，使制度真正成為企業集團發展的引導力量。有效的風險控制體系需要集團內外部審計工作的配合。企業集團應該充分發揮內外部審計的優勢，對母子公司同時進行強有力的控制監督，及時發現管理和經營中存在的問題，為企業集團的持久發展保駕護航。

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（作者單位：深圳市旅游（集團）股份有限公司）