關于集團內部控制建設的思考

2008年6月，財政部等五部委聯合發布了《企業內部控制基本規范》，2010年4月又發布了《企業內部控制配套指引》并規定了企業實施內控的具體時間表。兩個文件的發布標志著我國企業內部控制規范體系建設取得重大突破，而時間表的設定讓內控話題再次迅速地成為業內廣泛關注的焦點并升級為企業管理者的當務之急。

內控經歷了“坐而言”，如今當“起而行”。近五年來川投集團的內部控制建設取得了相當的成績，但是對照國家頒布的內部控制建設框架體系，應該說還有很多進一步要完善的工作。

一、起點和契機

企業進行大規模內部控制體系建設或變革，往往不外乎兩類原因：一是外部原因，即為滿足監管機構的法規要求或上級主管部門管理的要求；二是內部原因，即出于企業經營的內在自發性的要求，有時是兩類原因兼而有之，川投集團亦不例外。

川投集團自1988年成立以來到2010年末，資產規模從最初的3億元發展到近400億元，凈資產從最初的5000萬元增長到約126億元，擁有下屬全資、控股、參股企業三十余家，形成了以能源電力為主、包括工業、房地產開發、酒店經營、物業管理、城市然氣、供排水、國際貿易等多個領域的投資集團。公司的管理領域多，管理半徑長，同時還承受著來自燃煤、燃油、運輸成本不斷上漲及工業原材料匱乏、資金短缺的壓力。如何厘清、評估這些不利因素對公司未來發展的影響并采用有效的手段對這些不利因素進行管理，成為擺在集團管理層面前的一道難題。另外，2003年成立的國資委對集團公司的監管逐年加強，對盈利能力和資產保值增值的要求逐年提高，成為集團公司注重投資成效，加強內部管理的外在動力。在客觀分析了集團的內在發展壓力和外部監管要求后，川投集團有意識的開始了內部控制建設，使內部控制成為維護集團正常生產經營、規避和化解風險、實現戰略目標的重要措施和保障。

二、川投集團在內控建設方面取得的成績

（一）內部控制的內涵及核心

關于內部控制的內涵，目前一個被普遍接受的解釋是美國COSO委員會對內部控制內涵的闡述，即內部控制是組織設計并實施的、為組織營運的效率與效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標實現提供合理保證的過程與程序，它要求組織內的全體人員共同參與實施。

內部控制機制的內核是建立科學有效的“決策-執行-監督-反饋”體系，維護企業治理順暢，決策和管理規范科學。

（二）川投集團的實踐

如果把內控建設分成合規內控、管理內控和價值內控三個階段，川投集團的內控建設目前處在第一個階段跨入第二階段的過程中。從2005年開始，川投集團開始邁出以合規內控為側重點和落腳點的內部控制建設的第一步。主要是進行了法人治理結構和內控制度的完善，并在控制活動方面加強了預算控制和財務控制。

2006年集團修訂了公司章程，并擬定出臺了董事會、總經理辦公會以及黨委會三大議事規則，細化了董事會、黨委會和經營班子的職責分工及議事決策方式。通過建立“權責明確，各負其責，協調運轉，有效制衡”的法人治理結構，理順了集團公司與出資人、決策層與經營層、集團公司與子公司三大關系，并在此基礎上提出了集團本部是戰略決策中心、財務控制中心、人力資源配置中心，子公司是決策實施中心、生產經營中心和成本利潤中心的母子公司定位，使集團各層級關系明晰，權責明確，公司的決策機制更加規范、科學，集團的管控能力和水平得到有效提升。

在制度建設方面，集團以強化經營管理和深化配套改革為目標，對1999年以來頒發的共計115項制度進行了全面清理，重新完善并制定了包括“決策管理、財務管理、人力資源管理”等在內的8大類共計近100項制度，構建了“按制度辦事、靠制度管人”的長效機制。如今，這套制度已在集團全面推行，成為集團做事的指南。同時，在實施執行過程中，川投集團還不間斷的對流程進行優化，對效果進行評估，發現問題，及時的對制度進行修訂和完善。

在控制活動方面，川投集團從2005年起開始推行全面預算管理，集團以銷售預算為起點，將預算管理進而延伸到諸如生產、成本和資金收支等經濟活動的各個方面，并在生產運營過程中進行了預算執行情況的檢查和分析，使預算對生產活動的指導作用在逐年加強。

在財務控制方面，川投集團從資金管理、會計系統控制和財務人員委派三方面進行了內控建設。集團2005年開始將納入合并報表范圍的子公司全部納入集團“資金結算中心”，實現了資金的集中統一調配、統一理財。2009年集團以執行《企業會計準則》的契機統一集團的會計制度、財務與會計政策，統一了全集團會計核算科目，提出了會計信息報告內容及質量要求，提高了所屬公司的財務報告質量。在財務人員管理方面， 集團組織實施了委派財務管理人員的競聘。通過競聘，一批道德素質高，業務能力強的財務人員被選派到所屬公司擔任總會計師和副總會計師。集團先后出臺了委派人員考核管理辦法和薪酬待遇實施細則等制度來配合對委派人員的管理。通過近五年的實踐，財務委派制對規范所屬公司的財務活動，確保所屬公司財務信息的真實性和準確性起到了非常重要的作用。

三、幾點思考和建議

冰凍三尺非一日之寒，一個企業已有的企業文化、工作習慣及利益格局都是在長期發展過程中逐步形成的，內部控制建設勢必會涉及到很多變革，因此它是一個長期的過程，是一場持久戰。川投集團經過五年多的努力，雖然在內控制度建設和管理內控的某些方面取得了一些進步，但是離全面風險管理和價值內控還有很長的距離。

目前集團在內控建設方面存在的一些主要問題:一是內控建設還是零星的，不全面的，還沒有發展到有體系和完整的內控；二是風險評估機制缺失，在制度上缺乏專門的風險管理和控制制度，在組織架構上沒有成立專門的工作小組或風險管理職能部門來推動內控的建設；三是信息溝通渠道還是不夠暢通，集團與各所屬公司以及各所屬公司部門之間都存在信息“孤島”；四是預算控制還有待加強。

針對這些問題，完善集團公司的內部控制有以下幾點建議：

（一）建立以集團管理層牽頭的項目團隊

集團可在目前工作的基礎上，建立以集團管理層牽頭的項目團隊，系統、全面的開展內控體系的建設，基于集團自身的風險偏好，確立公司的內部控制目標和制定集團內部控制全面解決方案。

（二）建立有效的風險評估和防范機制

首先是強化風險意識，只有意識到風險的存在，才會主動加強內部控制，采取一套行之有效的措施來識別、預警和控制風險。其次是對集團面臨的各項風險進行梳理，并對不利事件及主要風險因素進行識別、分類、評估和控制。不斷完善集團重要業務流程的風險數據庫。第三，應在集團內部設立風險管理部門，及時捕捉各種信息，察覺企業潛在的風險，確保風險分析結果的準確性。第四，建立風險應對措施，實現對風險的有效控制。

(三) 建立暢通的信息溝通機制

一是以集團信息化建設為契機，建立并完善集團內部的信息傳遞和溝通機制。以集團OA系統為平臺，把各項業務數據與財務數據集成，把業務流程與內部控制真正融為一體，實現集團內管理信息的暢通；二是建立有效外部信息溝通渠道：針對客戶建立原材料、產品和公司信息的交流渠道，及時反饋各項業務活動的有關情況；針對競爭對手建立合作的信息交流渠道，共享公司允許范圍內的信息；針對監管者建立定期報告制度，上報公司信息，并收集監管者關于公司的意見和建議。

（四）強化預算管理

增強預算約束力，變更績效考核方式，使預算真正與考核掛鉤。

(五) 拓寬內部審計職能，加強對內部控制的檢查和評價

首先是轉變內部審計職能，拓寬內審領域，從傳統的查錯防弊型轉向現代的評價、服務和監控型，加強決策審計、內部控制審計和風險審計等。其次是努力改進內審方式，切實加強對集團所屬企業生產經營管理全過程、全方位的監督和評價，加強后續審計，督促審計結果的貫徹落實。第三是增加對企業內部控制進行檢查和評價的功能，使內部審計人員通過獨立的檢查和評價活動，針對內部控制缺陷、管理漏洞，提出確實可行的建議和措施，促使管理層進一步改善經營管理，提高企業綜合實力。

如今，內控的大限如期而至，川投集團特別是所屬的上市公司更是要就其財務報告內部控制的有效性接受外部審計。因此，無論是集團“十二五”發展內生的需求還是國資委監管這一外在的要求，內控建設都比以往顯得更重要，更迫切。集團必須要緊緊結合經營管理的實際，重視內部控制機制的建設和運行監控，不斷發現問題、解決問題、完善制度、優化流程，健全和完善風險動態管理機制和內控長效機制，規范經營管理行為，防范和控制經營風險，提高公司的運營效率與經濟效益，實現國有資產的保值增值。

（作者單位： 四川省投資集團有限責任公司資金財務部）