事業(yè)部制下重塑商業(yè)銀行績(jī)效考核體系研究

摘要：從職能制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的趨勢(shì)。在事業(yè)部制的總體框架下，銀行績(jī)效考核體系需面臨一系列的調(diào)整，才能與事業(yè)部制改革相適應(yīng)，保證組織架構(gòu)的成功轉(zhuǎn)型。本文在對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題的基礎(chǔ)上，結(jié)合事業(yè)部制的特點(diǎn)，提出重塑績(jī)效考核體系的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；事業(yè)部制；組織架構(gòu)；績(jī)效考核

績(jī)效考核是檢驗(yàn)員工工作效率、確定工資薪酬的重要指標(biāo)，已成為商業(yè)銀行推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展、提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要手段。近年來(lái)，隨著我國(guó)商業(yè)銀行的迅速壯大，原有的職能制的組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)銀行業(yè)的發(fā)展，各家銀行開(kāi)始調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變。制定有效的績(jī)效考核體系，平衡事業(yè)部與分支行的利益關(guān)系，對(duì)體現(xiàn)事業(yè)部制的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制的成功轉(zhuǎn)型具有重要意義。本文從此角度出發(fā)，探討重塑商業(yè)銀行績(jī)效考核體系的對(duì)策。

一、商業(yè)銀行推行事業(yè)部制的重要意義

事業(yè)部制是最早由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924 年提出的一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織形式。企業(yè)按照其經(jīng)營(yíng)的事業(yè)（包括按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，既是受公司控制的利潤(rùn)中心，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。商業(yè)銀行事業(yè)部是指在全行內(nèi)按照特定的產(chǎn)品、客戶群體及市場(chǎng)劃分，將原有分散在各職能部門的某項(xiàng)業(yè)務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等職能和決策權(quán)集中到事業(yè)部，作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心運(yùn)作的組織。各事業(yè)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，具有經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)和資源配置權(quán)，同時(shí)各事業(yè)部間往來(lái)遵循等價(jià)交換的原則。商業(yè)銀行事業(yè)部制改革的目標(biāo)是利用事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)，滿足商業(yè)銀行持續(xù)壯大形勢(shì)下的發(fā)展要求，解決現(xiàn)有制度存在的弊端，增強(qiáng)商業(yè)銀行的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

目前，我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)行傳統(tǒng)的總分行制，個(gè)別股份制商業(yè)銀行雖設(shè)有事業(yè)部，但不占據(jù)主導(dǎo)地位，作為商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革方向，事業(yè)部制對(duì)當(dāng)今迅猛發(fā)展的銀行業(yè)優(yōu)勢(shì)明顯。

第一，事業(yè)部制有利于提高銀行的運(yùn)營(yíng)效率。按照產(chǎn)品、地區(qū)、顧客劃分部門，各事業(yè)部員工負(fù)責(zé)一種產(chǎn)品或一個(gè)地區(qū)，有利于銀行某一特定產(chǎn)品或地區(qū)業(yè)務(wù)的做大做強(qiáng)。將銀行按經(jīng)營(yíng)事業(yè)劃分簡(jiǎn)化了公司的組織結(jié)構(gòu)，提高了銀行的管理效率。銀行根據(jù)員工的專業(yè)和特長(zhǎng)，將員工分配到各事業(yè)部，將使員工的才能得到充分發(fā)揮，提高事業(yè)部的業(yè)績(jī)。各事業(yè)部之間獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的特點(diǎn)將使事業(yè)部之間存在競(jìng)爭(zhēng)，在銀行內(nèi)部形成良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。同時(shí)，事業(yè)部的建立將使最高決策層擺脫日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，真正意義上成為公司的戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)和決策部門，致力于公司長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

第二，事業(yè)部制降低了公司的經(jīng)營(yíng)成本。事業(yè)部制的設(shè)立，使得銀行的成本細(xì)化到部門，提高了銀行成本核算的精確度。成本核算的改善將使得同一業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的成本進(jìn)行清晰的比較，成本較高者自然會(huì)將降低成本作為工作重點(diǎn)。事業(yè)部?jī)?nèi)職能單位橫向聯(lián)系更加順暢，有效提高經(jīng)營(yíng)決策效率，降低交易成本。另外，由于業(yè)務(wù)線從上到下的垂直管理，減少了管理層次和管理環(huán)節(jié)，經(jīng)營(yíng)管理的成本得以降低。

第三，事業(yè)部制有利于績(jī)效管理和評(píng)價(jià)。事業(yè)部作為獨(dú)立核算部門，衡量工作效率和業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)比較明確，以產(chǎn)品、地區(qū)或顧客的分類標(biāo)準(zhǔn)建立的部門考核指標(biāo)簡(jiǎn)單明了，易于評(píng)價(jià)各類產(chǎn)品對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。將公司的績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部之間、事業(yè)部?jī)?nèi)部的績(jī)效管理，減少了傳統(tǒng)總分行制績(jī)效考核的環(huán)節(jié)，使得績(jī)效考核的效率大大改善。

二、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系現(xiàn)狀

（一）商業(yè)銀行重視經(jīng)濟(jì)價(jià)值的增加，強(qiáng)化了資本控制和質(zhì)量?jī)?yōu)先意識(shí)。通過(guò)引入經(jīng)濟(jì)資本管理的概念，建立以經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)為核心的績(jī)效考核體系，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總量的約束和資本回報(bào)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的要求。通過(guò)設(shè)置經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)值等考核指標(biāo)，為銀行集約化經(jīng)營(yíng)、優(yōu)化資源配置奠定理念基礎(chǔ)。二是普遍增加了資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、效益指標(biāo)在考核體系中的權(quán)重，引導(dǎo)員工提升產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率。三是增設(shè)了更加細(xì)致的衡量指標(biāo)。包括當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額、市場(chǎng)占比排名、市場(chǎng)份額調(diào)節(jié)系數(shù)等指標(biāo)， 注重在當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力考核，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。增加了對(duì)單個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的考核力度。包括個(gè)人業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)以及信用卡、個(gè)人貸款、中小企業(yè)貸款等重點(diǎn)業(yè)務(wù)， 同時(shí)重視對(duì)客服的考核，增設(shè)了客戶結(jié)構(gòu)和質(zhì)量考核指標(biāo)。

（二）績(jī)效考核由單純的以量為主向以質(zhì)為主的方向轉(zhuǎn)變。過(guò)去，商業(yè)銀行主要根據(jù)存貸款量、利潤(rùn)總額、信用卡、借記卡數(shù)量等指標(biāo)進(jìn)行考核，銀行業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大，已超出銀行的承受范圍。目前，商業(yè)銀行的考核指標(biāo)向更加科學(xué)合理的方向轉(zhuǎn)變。如從總量指標(biāo)向人均指標(biāo)轉(zhuǎn)變、從利潤(rùn)額、信貸額等絕對(duì)值向資產(chǎn)收益率、股權(quán)收益率等相對(duì)值轉(zhuǎn)變，由定量指標(biāo)向定量與定性相結(jié)合轉(zhuǎn)變等。通過(guò)改變，商業(yè)銀行績(jī)效考核的范圍得以拓寬，效率得以提升。

（三）重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。在當(dāng)前公司的發(fā)展中，非財(cái)務(wù)指標(biāo)成為公司競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。當(dāng)前商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系越發(fā)重視顧客、工作進(jìn)程和員工成長(zhǎng)等內(nèi)容，重視企業(yè)文化建設(shè)和銀行的長(zhǎng)期發(fā)展，淡化計(jì)劃完成率考核， 建立質(zhì)量和素質(zhì)相結(jié)合的指標(biāo)體系。

三、事業(yè)部制下銀行績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題

隨著國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的迅猛發(fā)展，信貸總額、利潤(rùn)額的持續(xù)攀升，績(jī)效考核體系越來(lái)越被銀行所重視。銀行從過(guò)去追求信貸總額和利潤(rùn)額增長(zhǎng)的粗放型發(fā)展模式逐漸向追求規(guī)模、效益的平衡轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行的組織架構(gòu)也在由原來(lái)的職能型向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變。合適的績(jī)效考核體系對(duì)銀行事業(yè)部制的改革具有重要作用。針對(duì)事業(yè)部制的轉(zhuǎn)型，我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考核還存在較大缺陷。

（一）績(jī)效考核指標(biāo)未能體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和收益平衡的理念。商業(yè)銀行追求效益最大化的績(jī)效考評(píng)使得銀行信貸量持續(xù)攀升，規(guī)模不斷擴(kuò)大。但盲目決策和過(guò)分追求規(guī)模帶來(lái)了極大的風(fēng)險(xiǎn)。在我國(guó)各大商業(yè)銀行中，風(fēng)險(xiǎn)防控指標(biāo)占比較少且和效益、規(guī)模指標(biāo)相比難以落到實(shí)處，增加了考核難度。此外，商業(yè)銀行的考核體系重市場(chǎng)占有額輕內(nèi)部管理調(diào)控，使得商業(yè)銀行的內(nèi)部管理存在隱患。在當(dāng)前銀行市值巨大的情況下，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防控和和內(nèi)部管理方面存在的隱患已成為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大的重大隱患。

（二）績(jī)效考核體系與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。當(dāng)前，商業(yè)銀行各部門、各崗位的績(jī)效目標(biāo)不是依從于銀行戰(zhàn)略目標(biāo)，而是根據(jù)各部門的工作內(nèi)容，結(jié)合各自的任務(wù)制定的。各職能部門在績(jī)效考核中更多考慮本部門利益而忽視銀行整體戰(zhàn)略，由于各部門工作性質(zhì)和內(nèi)容的不同，不能有效落實(shí)和反映銀行整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，績(jī)效考評(píng)與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，銀行整體的組織績(jī)效降低，不利于商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這也是商業(yè)銀行事業(yè)部制改革過(guò)程中面臨的主要問(wèn)題。

（三）績(jī)效考核中員工參與度不高。員工作為績(jī)效考核的對(duì)象，在績(jī)效考核前應(yīng)對(duì)考核指標(biāo)的內(nèi)容進(jìn)行了解，只有得到員工的認(rèn)同，該考核才有意義。目前各商業(yè)銀行績(jī)效考核制定過(guò)程中，普遍忽視員工參與，往往事先沒(méi)有廣泛征求意見(jiàn)，造成員工對(duì)績(jī)效考核體系知之甚少，簡(jiǎn)單地將考核和薪酬、獎(jiǎng)金、晉升相聯(lián)系。對(duì)績(jī)效考核缺乏認(rèn)同感會(huì)使員工對(duì)工作產(chǎn)生消極態(tài)度。此外，績(jī)效考核缺乏對(duì)員工的輔導(dǎo)和反饋，員工只知道獎(jiǎng)懲卻不知曉自己工作中存在的不足，只得到眼前的獎(jiǎng)懲卻難以在工作中取得進(jìn)步，久而久之將挫傷員工積極性，降低歸屬感。

（四）績(jī)效考核過(guò)度激勵(lì)員工的短期行為，不利于銀行的長(zhǎng)期發(fā)展。當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行的考核體系與員工的薪酬、獎(jiǎng)金相聯(lián)系，激勵(lì)手段單純變?yōu)槲镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和職務(wù)升遷，缺乏員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、長(zhǎng)期福利和職業(yè)規(guī)劃等。這導(dǎo)致員工在工作中以個(gè)人為中心，通過(guò)致力于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，提高個(gè)人業(yè)務(wù)量的短期努力，缺乏金融創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新的動(dòng)力，不利于形成商業(yè)銀行長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

（五）績(jī)效考核體系忽略了產(chǎn)品、地區(qū)和顧客差異。事業(yè)部制要求銀行根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等經(jīng)營(yíng)的事業(yè)劃分部門。銀行在考核各部門的效益、規(guī)模等指標(biāo)時(shí)，不能只參考絕對(duì)數(shù)量的多少和單純的排名情況，而應(yīng)考慮事業(yè)部經(jīng)營(yíng)事業(yè)的特殊性。在考核各部門員工的績(jī)效水平時(shí)不能按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)根據(jù)各部門的特點(diǎn)制定考核指標(biāo)。然而，當(dāng)前的商業(yè)銀行在考核各部門的績(jī)效時(shí)往往一概而論，盲目比較，導(dǎo)致某部門或員工不應(yīng)有的獎(jiǎng)懲發(fā)生，違背了績(jī)效考核的初衷。

四、事業(yè)部制下重塑商業(yè)銀行績(jī)效考核體系的對(duì)策

規(guī)模的迅速擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張使得商業(yè)銀行由職能型制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變成為必然。績(jī)效考核作為激發(fā)員工工作積極性、提高公司運(yùn)營(yíng)效率的重要手段，其有效性和適用性對(duì)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革具有重要意義。根據(jù)事業(yè)部制的特點(diǎn)和商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，本文對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系的改進(jìn)提出以下建議。

（一）加強(qiáng)和員工的溝通交流，建立反饋機(jī)制，使員工參與到績(jī)效考核評(píng)估。由于管理層缺乏和員工的溝通交流，我國(guó)大多數(shù)商業(yè)銀行員工對(duì)績(jī)效考核知之甚少，逐漸產(chǎn)生消極態(tài)度。由于缺乏系統(tǒng)的反饋機(jī)制，商業(yè)銀行在績(jī)效考核后僅通知獎(jiǎng)懲結(jié)果，而未提出改進(jìn)意見(jiàn)。事業(yè)部制下，商業(yè)銀行具體到各部門，員工業(yè)績(jī)考核也將由部門執(zhí)行。事業(yè)部制下，員工和管理層的距離拉近，由于致力于同種產(chǎn)品或地區(qū)，在績(jī)效考核體系的溝通上存在便利，理應(yīng)利用這一條件建立被絕大多數(shù)員工滿意的考核體系。各部門在考核后應(yīng)將意見(jiàn)結(jié)果及時(shí)反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進(jìn)，提高各事業(yè)部的工作效率，進(jìn)而提升企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系，平衡考核指標(biāo)的權(quán)重。當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系中，市場(chǎng)份額、利潤(rùn)總額等財(cái)務(wù)類指標(biāo)占據(jù)較大比重。隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷攀升，原有的考核模式已不適應(yīng)商業(yè)銀行的要求，如何管理巨大的人員結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)規(guī)模成為商業(yè)銀行新的工作重點(diǎn)。新形勢(shì)下，實(shí)行“平衡記分卡”的考核體系成為商業(yè)銀行改革的趨勢(shì)。“平衡記分卡”將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，其中財(cái)務(wù)計(jì)量是業(yè)績(jī)指標(biāo)，其他三個(gè)表示未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素，企業(yè)通過(guò)三個(gè)非財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)預(yù)測(cè)未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡是四個(gè)指標(biāo)相互聯(lián)系的考核體系，指標(biāo)之間存在清晰的因果關(guān)系，從而將企業(yè)的各個(gè)角度指標(biāo)聯(lián)系在一起，符合共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。“平衡記分卡”這一模式要求銀行經(jīng)營(yíng)者將財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)和顧客滿意度、內(nèi)部程序及企業(yè)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來(lái)，建立起有助于商業(yè)銀行在產(chǎn)品、內(nèi)部程序、顧客和金融創(chuàng)新等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展的管理體系。

(三) 采取多層次的激勵(lì)措施， 建立有利于銀行長(zhǎng)期發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)前商業(yè)銀行將績(jī)效考核與獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)相掛鉤的模式刺激了員工的短期行為。但過(guò)度的短期激勵(lì)使得企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展面臨隱患。在商業(yè)銀行事業(yè)部制改革的過(guò)程中，各部門間獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，需要制定多層次的激勵(lì)措施將各部門聯(lián)系起來(lái)，提升企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。除了獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)等傳統(tǒng)形式外，績(jī)效考核還應(yīng)采取多樣化的激勵(lì)手段，例如采取獎(jiǎng)金延后支付的方式，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)和長(zhǎng)期福利，賦予考核結(jié)果優(yōu)秀的公司人才更多的企業(yè)責(zé)任。對(duì)達(dá)到一定績(jī)效分的員工給予一定股份，提高其退休后的待遇并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感和使命感，增強(qiáng)公司的凝聚力，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提升銀行的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）重視風(fēng)險(xiǎn)防控指標(biāo)和成本預(yù)算，建立完備的績(jī)效管理體系。當(dāng)前我國(guó)銀行業(yè)規(guī)模巨大，信貸數(shù)量全球領(lǐng)先，在擁有如此業(yè)務(wù)的前提下，控制成本、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)商業(yè)銀行保持現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)模具有重要意義。事業(yè)部制下，各部門獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，成本預(yù)算和風(fēng)險(xiǎn)管理就顯得尤為重要，商業(yè)銀行應(yīng)提高成本類指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控類指標(biāo)在績(jī)效考核體系中的權(quán)重，通過(guò)對(duì)各事業(yè)部門的管理和調(diào)控，建立完備的績(jī)效管理體系，促進(jìn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）考慮到產(chǎn)品、地區(qū)和顧客的因素差異，在各事業(yè)部間建立不同的考核體系。事業(yè)部制是按公司經(jīng)營(yíng)的要素如產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等因素劃分，如果銀行在全行內(nèi)部實(shí)行統(tǒng)一的績(jī)效考核體系，則不同事業(yè)部間員工的績(jī)效考核結(jié)果將不具可比性。因此，在建立績(jī)效考核體系時(shí)，應(yīng)充分考慮到各事業(yè)部間的差異，在不同的事業(yè)部間設(shè)立考核體系。同時(shí)根據(jù)各部門間的差異，對(duì)相應(yīng)指標(biāo)設(shè)定比重，提高績(jī)效考核體系的適用性。

伴隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和金融市場(chǎng)化改革，我國(guó)銀行業(yè)呈膨脹式發(fā)展態(tài)勢(shì)。銀行網(wǎng)點(diǎn)不斷開(kāi)立、資產(chǎn)規(guī)模雄踞全球之首、信貸總量屢創(chuàng)新高、業(yè)務(wù)規(guī)模空前壯大，原先的職能型的組織架構(gòu)已不適應(yīng)當(dāng)前銀行的發(fā)展，事業(yè)部制這一適合于擁有多產(chǎn)品、多顧客群體和經(jīng)營(yíng)范圍公司的組織架構(gòu)成為商業(yè)銀行改革趨勢(shì)。績(jī)效考核是公司重要組成部分，對(duì)員工有著積極的激勵(lì)作用，其對(duì)銀行的適用性決定公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力。根據(jù)事業(yè)部制的特點(diǎn)，商業(yè)銀行管理層應(yīng)做出決策，設(shè)計(jì)合適的績(jī)效考核體系，推動(dòng)商業(yè)銀行的事業(yè)部制改革。

項(xiàng)目來(lái)源：湖南省金融學(xué)會(huì)重點(diǎn)研究課題《基于事業(yè)部制下的商業(yè)銀行考核體系研究》的階段性成果。

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（作者單位：興業(yè)銀行長(zhǎng)沙分行）