獨立焦化企業發展與人才培養戰略的思考

胡志浩 張智勇（中國中煤能源集團銷售公司 北京 100120）

獨立焦化企業發展與人才培養戰略的思考

胡志浩 張智勇
（中國中煤能源集團銷售公司 北京 100120）

中國獨立焦化企業走過了一條比較典型的中國特色行業發展道路：行業起步—迅速發展—迅速飽和—迅速過剩—艱難維持—逐步退出，現已處于迅速過剩后的階段，未來的道路既艱難又漫長。本文以中國獨立焦化行業為例，論述人才培養對促進企業發展戰略實施的重要作用。獨立焦化企業應通過深入分析宏觀經濟形勢以及焦炭上下游行業變化和趨勢，結合焦化自身規律和有代表性的獨立焦化生產企業的運營情況，制定較為完整的發展與人才培養戰略，并通過強有力的人才隊伍建設得以實施，使得企業在激烈的市場競爭謀得先機。

獨立焦化企業；發展；人才培養；戰略

中國是焦炭生產和消費大國。在全球范圍內，絕大多數焦化廠都是鋼鐵企業的原料生產廠，而中國特有的獨立焦化企業行業集中度非常低、市場化程度高、價格小周期波動頻繁，生存空間日漸狹小。對于獨立焦化企業而言，未來的競爭發展戰略的選擇可能有若干個路徑，但是，在完全競爭下的殘酷市場環境中，發展戰略的確定與實施取決于企業人才資源，而引進人才和加強培養是確保戰略實施成功的重要保證。

制定戰略要以縱覽行業狀況為基礎

（一）獨立焦化企業的發展現狀

中國獨立焦化企業的起步與發展絕非偶然。從投資驅動角度看，一方面，是一些富煤地區盲目追求GDP發展目標，依靠投資推動促進經濟發展的粗放型發展模式所致。另一方面，源于投資焦化的技術門檻較低，初期的投資者大都轉行自煤炭洗選企業，但隨后跟進了大量的社會資金。投資沖動的根源始于2002年到2004年期間，隨著冶金行業包括國外市場需求的強力攀升，焦炭價格步入暴漲通道，很多投資者缺少細致調研，在扭曲的價格增長幅度和巨額利潤誘導下匆忙上馬。

中國焦炭生產能力的38%分布在鋼鐵聯合企業內，62%分布在獨立焦化廠，與發達國家95%的焦炭生產能力布局在鋼鐵企業內部相比，資源配置不合理。根據2006年國家發展和改革委員會發布的政策要求，鋼鐵企業焦炭產量占焦炭總產量的比例將提高到50%以上，表明了國家焦化產業布局政策要向鋼鐵企業傾斜，獨立焦化企業產能過剩之憂將進一步加劇。

2008年下半年以來，焦化企業的生產經營面臨價格下滑、需求變化、出口減少等問題，銷售收入大幅下降，行業的整體效益下滑。2002年以來，焦炭出口一直是獨立焦化企業尋求高利潤的 “造血點”。但受到節能環保和反鐵礦石壟斷影響，中國實施了40%的高關稅政策，使得焦炭出口業務喪失了往日的輝煌。焦化行業的銷售毛利率正常情況下一般應維持在15%左右，但銷售利潤率在2008年創下2003年以后的最高點后，“過山車”般急轉直下，并遭遇到了2009年的困難期。于是，獨立焦化企業開始自救，但是“限產保價”策略收效甚微，銷售利潤率只有2.87%，遠遠低于鋼鐵和煤炭行業的利潤水平。2010年，由于煉焦煤成本居高不下甚至與焦炭售價倒掛，獨立焦化企業更是面臨全行業虧損的困難局面。

（二）焦化行業人才狀況

我國焦化行業內大型企業的數量比例很少，行業規模化效應還有很大的空間。同時，私營企業數量占比達到53.8%，也正是因為這種結構，企業重組、整合步伐明顯緩慢。同時，獨立焦化企業人才匱乏，私營焦化廠主多數為焦煤產地周邊鄉或村里的能人，年齡較大，文化程度較低；私營焦化廠的管理人員也多為老板的親戚，素質良莠不齊，難與“人才”二字掛鉤。集體所有、合資及股份制焦化企業的人才情況稍好于私人焦化廠，都有比較穩定的管理隊伍，以有較長的業內經歷的人士為主，年齡普遍偏大，學習和發展的潛力有限。獨立焦化企業的人才主要集中在了比例僅占3%左右的國企及國企控股的焦化企業中，這些企業具有規范的組織機構和業務流程，具有較強的人才引進、培養、發展的機制和能力。國企中的人才普遍受過高等教育，經過系統的學習和培養，能夠很快成長為業務和管理骨干，是促進焦化行業未來發展的生力軍。獨立焦化企業人才的培養需要準確把握行業現狀并與企業的發展戰略相匹配。

總之，獨立焦化企業在宏觀經濟環境及煤炭鋼鐵上下游行業的雙重擠壓下，生存空間狹小，產業鏈的話語權微弱，盈利能力較差，確立正確的發展戰略并盡快實施勢在必行。人才培養與企業發展戰略是一個問題的兩個方面，研究和制定企業發展戰略需要有能夠準確了解和把握行業現狀與發展趨勢的人才，而正確的發展戰略又需要各方面人才的齊心協力才能得以實現。

制定戰略要跳出行業看行業

（一）焦炭產品的行業困境與創新機會

近年來，國家在不斷淘汰焦炭落后產能，但同時也在通過產能置換進行焦爐拆小建大或集中建設大型的循環經濟園區，國內大型鋼鐵集團的焦化自我配套也使得國內的焦炭產能繼續增長，預計未來幾年內，焦炭行業總體產能過剩的形勢甚至會有所加劇。

焦化行業屬于傳統的資源依賴型行業，與煤炭、鋼鐵行業有著密切的關系。由于關系到能源生產以及生產過程中的安全、環境保護、資源浪費等問題，該行業經常與煤炭、鋼鐵行業一起受到國家宏觀調控政策的管制。近幾年，國家相繼出臺了焦化行業準入標準、提高出口關稅、實行出口配額管理、節能減排以及淘汰落后產能等政策。焦炭作為 “兩高一資”產品，國家限制其出口的意圖也更加明確，焦化行業受到的產業政策限制將越來越嚴格，尤其是對中小焦化企業。

獨立焦化企業未來的生存與發展很大程度上將取決于能否跳出行業看行業，取決于能否成為有自己核心競爭力，能夠站在世界產業發展前沿的創新型企業。創新是一個民族的靈魂，對于一個企業而言也是如此。獨立焦化企業必須把增強自主創新能力作為制定發展戰略的中心環節，以創新驅動發展，只有具備了管理和技術的領先能力，才能具備發展的生機和活力。

（二）焦化企業要跳出行業引進人才

獨立焦化企業要徹底走出人才培養的“坑”、“井”的傳統意識，重新構建內部培養與外部引進相結合的政策機制以及專業培養和綜合培養相統一的培訓原則。培訓的有效途徑是“企校合作”，跨行業實行“訂單培養”。跨地區、跨領域、跨行業是未來企業市場發展的趨勢，因此，跨行業的人才才有市場。更具戰略意義的是，焦化企業既要以行業為核心跨行業吸引人才，又要以人才為核心跨行業尋求轉型。

企業發展與人才培養的戰略選擇

（一）人才培養要與企業戰略環境的改變相適應

目前，獨立焦化企業的戰略發展環境已經發生了深刻的變化，企業的人才培養也必須與這種變化相適應。

焦化企業的發展潛力 焦化企業的發展潛力在于：（1）焦化產品仍將有較大的市場機遇。2010年全國粗鋼產量達到了6.27億噸，同比增長9.26%，焦炭表觀消費量3.84億噸，基本實現與鋼鐵行業同步的增長幅度。按2011年我國GDP將增長8%左右預計，即使存在固定資產投資減少、房地產市場放緩、鋼鐵行業面臨整合與升級的諸多變數，但全年焦炭行業仍將會有較大的市場機遇。（2）企業兼并重組加快推進，促進了焦化產業集中度的提高。焦化行業企業間的兼并重組持續進行，必然會給相關企業帶來風險，優勢企業將會在兼并重組中擴大自己的實力。一批技術進步、裝備先進、管理精良、質量穩定的大型焦化企業集團的出現，將會使下游企業合作更加放心，長期戰略合作的基礎更加扎實。（3）煉焦煤資源緊缺和價格攀升壓縮了焦化企業的生存空間。未來焦化生產企業的發展將呈現兩種趨勢：一方面，鋼鐵企業附屬焦化廠向鋼鐵工業的布局靠攏；另一方面，獨立焦化企業向煉焦煤資源產地聚集。焦化企業至少要在原料資源和銷售市場中占有一個優勢，才能在激烈的競爭中得以生存和發展。（4）實現焦炭生產的總量控制，加快實現經濟發展方式的轉變。在金融危機潛在風險尚未完全消除，市場等不確定因素仍然存在的條件下，焦化企業必須以銷定產，按市場需求進行生產的總量控制，避免企業間惡性競爭。同時，要抓住國際、國內兩個市場，利用好國外的煉焦煤資源。我國鋼鐵行業節約焦炭消費的潛力巨大，現有焦炭產能足可滿足鋼鐵行業的需求，我國焦化行業必須改變過去靠擴大產能規模為主的發展方式，加快實現向技術進步與創新轉變，不斷優化產品結構，提高產品質量，降低生產成本，加大研發低碳、綠色及高附加值焦化產品的力度。同時，應在充分利用進口焦煤資源、持續提高配煤技術和干熄焦技術上尋求突破，真正實現可持續發展。

人才是最有潛質的資源 進入21世紀，企業間的競爭已不再是拼資源、拼體力，而是拼科技和人才實力。人才已成為當今企業的核心競爭力，誰擁有了人才誰就能贏得主動、贏得未來。要樹立人才資源是“第一資源”的觀念，充分發揮人才資源在生產經營管理中的基礎性。按照企業的生命周期理論，國內的獨立焦化企業已進入成熟期和衰退期，需要企業的中高層人才根據發展環境的變化變革創新來突破“瓶頸”，實現企業的跨越式發展。

（二）人才培養要與企業的發展戰略需求相適應

面對發展道路的抉擇，獨立焦化企業的人才培養必須要與企業的發展需求相適應，正確地理解和把握企業的發展戰略，充分發揮人才的智力優勢，推動戰略目標的實現。

焦化企業發展道路的抉擇 獨立焦化企業的發展有幾條道路可以選擇：（1）走規模優勢型企業發展道路。在獨立焦化企業生產經營風險較大的情況下，規模優勢企業具有較強的抵抗市場風險的能力。大型焦化企業具備開發產品的能力，如焦爐煤氣的綜合利用，煤焦油的生產和加工，延伸焦炭生產的產業鏈并提高焦炭產品的附加值，因此，抗風險能力強，信貸等級高。產焦大省山西確立的“依焦配化、焦化并舉、延伸產業鏈、發展煤化工”的思路將引導出現頗具規模的“巨無霸”型企業。（2）走資源優勢型企業發展道路。焦化行業是以煉焦煤為原材料進行焦炭及化產品生產的行業，煉焦煤是其核心原材料，也是影響其成本的決定性因素。擁有煉焦煤資源的企業在原材料保障和成本控制方面都具有其他企業無法比擬的優勢，畢竟許多鋼企焦化都布局在東部沿海地區，焦煤的調入也要承擔運輸成本、承擔途耗，對于大部分處于“富煤區”的獨立焦化行業而言，發揮資源優勢，是確定發展思路、強化競爭優勢必須要利用的。（3）向深加工優勢型企業發展，增強核心競爭力。焦化企業不僅能夠生產焦炭，還可以生產諸如煤焦油、粗苯、焦爐煤氣等化產品及其深加工產品，還可以利用焦爐煤氣或余熱進行發電。目前，我國焦化工業存在著“只焦不化”的現象，焦化企業普遍存在著對焦炭缺乏深加工的問題。焦炭生產過程中產生的焦爐煤氣以及煤焦油等化產品具有極高的經濟價值，通過加大焦炭化產品的生產及深加工，企業將可以獲得良好的經濟效益，從而增強企業的市場競爭力。

焦化企業的人才培養必須是一個大系統工程 企業的人才培養是一個系統工程，必須從企業的實際出發，以支撐企業發展的戰略規劃為導向，結合企業具體的經營規劃落實的需要，有針對性地進行各類人才的引進和培養。要努力使企業增加聚才育才的能力，充分發揮各類人才的聰明才智，使各類人才干事有舞臺、發展有空間，實現企業人才引得進、留得住、用得好，支撐企業的長期發展。如今，僅僅靠高薪水、高待遇已經無法聘請到頂級人才。應利用股權來引進各類人才，使人才培養系統進一步延伸放大。人才也是股東，不僅是對人才價值的認同，同時也將人才自身的發展與企業的發展融為一體。

（三）人才培養要與企業的戰略發展同步動態管理

焦化企業的發展戰略模式 獨立焦化企業的發展戰略模式可以分為三種：（1）煤焦聯合模式。實行煤焦聯合，穩定供應鏈管理。煉焦煤雖屬稀缺資源，但是煉焦煤消費的下游出路亦很單一。煤焦聯合，旨在有穩定的煉焦煤原料供應，利用焦煤資源的優勢，達到保證焦化企業的原材料供應量和供應價格的穩定。通過煤焦聯合，不僅能夠提升焦化企業的市場話語權，更重要的是與焦煤生產企業形成長期戰略協作關系，能實現雙方共贏。（2）鋼焦聯合模式。通過實施資本互融、股權轉讓等措施，對缺少焦化配套的鋼企而言，用較少的資金就建立了穩定的焦炭供應基地，對獨立焦化企業而言可以保障產品銷售。在這種方式下，有一點需要重點把握，或者說考驗合作雙方的戰略眼光，即在兩個行業都面臨洗牌、面臨生存淘汰的情況下，找到具備各自行業整合資質的合作伙伴，實現共同成長，不失為中國中等規模的鋼鐵企業和獨立焦化企業的最佳選擇。（3）同行業聯盟模式。針對獨立焦化企業多而小的特點，實行焦化行業聯合各家企業可以彌補自身弱點，整合資源，抱團發展，共同應對日益激烈的市場競爭以及國際金融危機對經濟造成的不利影響。在協商一致的基礎上，多家焦化企業以松散型方式自愿組成集團公司，進行集中采購、集中銷售，這樣做既避免了各企業之間的無序競爭，又在原材料采購和市場銷售方面取得了市場地位和話語權。

中高層管理與技術人才是焦化企業的核心 獨立焦化企業無論選擇什么樣的發展戰略，企業的人才培養都必須與之同步進行動態管理。企業的中高層管理人才與技術人才，是企業人才培養的核心對象。在這里，管理者也是人才，而不只是管理人才的人才；而且，管理人才要有技術概念，技術人才要有管理概念，才能真正發揮核心人才的核心作用。企業要營造濃厚的人才氛圍，形成尊重知識、尊重人才的企業文化，全面推動機制、管理、技術創新，鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業，促進人才成為企業創新發展的主力軍。

結論

獨立焦化行業在國家產業政策、市場競爭的雙重驅動下，必須做出發展戰略的抉擇，而不能在狹小的市場夾縫中茍且偷生。擺在獨立焦化企業面前的路，首先是做大，整合他人或走聯盟道路；而后是做深，延伸產業鏈；再其后是做精，向煤焦化工領域進軍。現有獨立焦化企業將來出現在市場上的將是若干個面目一新的大型煤化工企業，焦炭只是可供應品種之一。與此同時，企業的人才是企業制定和實現發展戰略的關鍵環節和根本保證，獨立焦化企業的未來發展之路取決于企業的人才、取決于企業人才的創新能力，只有靠人才才能使企業在激烈的市場競爭中贏得未來發展的空間。

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（本文責任編輯：尚傳梅）

G710

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1672-5727（2011）09-0139-03

胡志浩（1966—），男，高級工商管理碩士，中國中煤能源集團銷售公司工程師，研究方向為礦業及管理工程及營銷。

張智勇（1969—），男，公共管理碩士，中國中煤能源集團銷售公司高級經濟師，研究方向為公共管理及企業管理。