經濟型酒店先鋒
——來自如家的案例分析

陳德剛

經濟型酒店先鋒
——來自如家的案例分析

陳德剛

一、案例介紹及背景分析

中國酒店數量近幾年來一直快速增長，據中國星級酒店統計公報顯示，中國星級酒店數量從2002年至2008年底，由8880座增長到14099座，平均年增長率達11.6%。然而，從1998年起，飯店行業的整體經濟效益卻呈現出持續下滑的局面。經營者擠“星級飯店”的獨木橋，競爭的白熱化導致星級酒店發展困難重重，而一些價格低廉的旅館或招待所在衛生、服務質量等方面的缺陷又令人望而卻步。在這樣的背景下，經濟型酒店誕生了。其主要特征是舒適、干凈、實惠、便利、規模不大，房價經濟實惠，并且足夠滿足客人的住宿要求。據中國飯店協會行業資料統計，在中國飯店業整體利潤水平還是虧損的情況下，經濟型酒店經營利潤率卻能達到50%，均出租率可高達80%~90%，投資回報率在10%~20%。外國的酒店投資者和酒店管理公司，通過實地調研己經形成共識：近期在中國發展高檔酒店已經不是投資酒店的最好選擇，經濟型酒店的發展是酒店的新機會。

2002年6月，北京首都旅游集團和中國最大的旅行中介服務公司——攜程旅行網等多方共同投資組建的經濟型連鎖酒店“如家快捷”。2006年10月如家酒店在美國納斯達克上市（股票代碼：HMIN），作為中國酒店業海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為“大眾住宿業的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。如家酒店集團旗下擁有如家快捷酒店、和頤酒店兩大品牌，截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入運營，每家酒店平均客房數量為116間。如家的酒店業務已經覆蓋了中國120個城市，包括390家租賃經營酒店，以及226家特許經營酒店，形成了遙遙領先業內的最大的連鎖酒店網絡體系。

二、戰略成本分析

為了適應瞬息萬變的競爭環境，取得持續性的競爭優勢，企業必須把重點放在制定競爭戰略上，戰略成本管理是企業對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。戰略成本管理（strategic costmanagement，SCM）是指以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，為戰略管理的每一步提供戰略性成本信息，以形成企業的競爭優勢和核心競爭力。因此，企業應該樹立先明確戰略再制定成本控制標準和成本管理措施的理念，通過戰略成本動因分析了解決定企業成本態勢的基本因素，有重點的對成本動因加以控制和改善，從而提高企業的核心競爭力，保持長期的競爭優勢。

如家始終堅持以顧客滿意為基礎，以成為“大眾住宿業的卓越領導者”為愿景，自建立之初就準確的細分市場，以商旅人士為目標顧客群體，明確自身競爭戰略，并將成本管理與之結合，建立了強有力的核心競爭力。通過戰略成本管理，如家將成本分析與成本信息納入戰略管理范圍，以戰略的高度對成本結構和成本行為進行全方位、多角度的分析、管理和改善。本案例在戰略分析中，將著重分析如家如何實施戰略成本管理，在競爭激烈的酒店行業中脫穎而出，成為行業的領軍者。如家實施戰略成本管理的具體做法有：

（一）結合外部優勢資源，建立適應市場的成本控制體系

如家通過與攜程網絡的創造性合作，發展了自身的中央預定系統（CRS），增加了800訂房電話、家賓中心。IT和傳統產業的親密融合作為中國領先的在線旅行服務公司，攜程旅行網成功整合了高科技產業與傳統旅行業，向超過1900萬會員提供集酒店預訂、機票預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務，被譽為互聯網和傳統旅游無縫結合的典范。如家將成本管理的目標由傳統的利潤最大化轉變為價值最大化，將顧客的利益和需求納入成本管理的范圍之內，形成了攜程網絡提供批量客源，如家提供優質低價服務的雙保險，酒店入住的回頭率達到50%以上。

（二）建立全方位的責任成本核算體系

如家堅持以人為本，樹立全員成本控制理念，全體員工都是降低成本的主體，通過技能培訓、規范工作流程進行品牌管理。在如家，電視頻道鎖定為CCTV-1、音量為15，案頭放有5頁印著如家新月標志的便箋紙。這些細節要求全部寫在16本如家“運營文件匯編”里，如家雇員人人必看，力求做到有關規定爛熟于胸。這16本“運營文件匯編”是從2004年下半年逐漸一點一點匯編成型的，有專門小組維護，而且每半年在吸取各部門意見的基礎上改進一次，保證其適應市場變化。通過不斷的學習使得員工的工作流程不斷標準化，持續性的降低成本。

（三）鎖定行業特定價值鏈區域，集中目標進行成本管理

如家專心酒店服務經營，目標集中在行業價值鏈中的一小段，盡量縮小縱向延伸，巧妙的應對了競爭者可能面對的尾大不掉的局面。對于酒店來說，物業成本在其成本中占有相當大比重。如家始終堅持租賃和改建舊物業，將其改造成為酒店，不僅降低了初始固定成本的投入，而且節省了大量時間；如家的客房設施非常簡單，免去任何多余的設施成本，輔助設施也盡量簡化但卻不以降低消費者滿意度為代價；舍棄了多余的服務設施和管理人員，如家比一般酒店少兩個管理層次，客房員工比例達到了1∶0.3～1∶0.35，是普通酒店的三分之一。

通過實施戰略成本管理，積極推行各種戰略成本管理措施，不僅使如家的經濟效益得到提高，企業基礎管理得到強化，而且使如家保持長期的競爭優勢。

三、財務分析

（一）盈利能力縱向分析

2006年10月26日如家酒店連鎖以790萬股美國信托憑證形式發行股票，每股發行價13.8美元，在納斯達克掛牌交易，融資1.09億美元。在強有力的資金支持下如家迅速擴張，2008年受金融危機的影響，如家放緩新店擴張速度，大力發展風險較低的加盟模式，經過調整后的如家克服了金融危機帶來的困難和挑戰，營業收入保持穩定增長。與此同時，主營業務成本的增長與收入增長基本匹配，因此帶來了主營業務利潤的相應增長。為提高主營業務收入，如家采用雙管齊下的方案，一方面擴大新店覆蓋面，另一方面提高入住回頭率。為提高入住回頭率，如家推出了會員卡，暫不考慮其帶來的訂房數量，單是如家日常房費的9.2折的嘉賓普卡的發行量就達到了20萬張，而打8.8折的嘉賓金卡的發行量則達到了90萬張，購卡收入就近2億元，極大地促進了酒店回頭率的提高。

在成本控制方面，需要注意的是，對于以低成本為競爭策略的如家而言，營業費用和管理費用是成本控制的重點，維護其競爭優勢的關鍵，如家的管理費用和營業費用的平均漲幅均低于其收入和利潤的增長幅度，這顯示出在競爭激烈的經濟酒店行業，如家仍保持著一定的成本優勢。管理費用和營業費用的有效控制主要依賴如家先進的營銷策略，依靠攜程網絡強大的酒店預訂服務中心，如家通過網絡營銷、客戶預訂系統、訂房中心、網站、大客戶系統、800電話爭奪客源，不僅大大地降低了如家的營銷成本，而且也為顧客帶來耳目一新的感覺和切切實實的方便。

（二）與競爭對手相比的橫向分析

一直以來，經濟型酒店都在與傳統的三星級酒店爭奪客源。2007年之前，國內有星級酒店12800家，其中四~五星級3200家，剩下9000余家低星級酒店完全能滿足去市場上2000家經濟型酒店的客源需求。截至2009年前三季度，我國經濟型酒店數量達3423家，經濟型酒店希望從三星級酒店市場繼續瓜分客源更加艱難。2006年，如家登陸納斯達克，7天連鎖酒店集團緊隨其后，于2009年11月20日正式在紐約證交所掛牌，成為第二家在美國上市的中國經濟型酒店品牌，而這也被業內看作是經濟型酒店進入競爭新階段的標志性事件。此外，錦江之星在近期重組回歸A股，漢庭、莫泰等品牌也均有上市計劃，經濟型酒店已開始由最初的簡單復制階段發展進入市場整合和創新階段。

四、前景分析

隨著如家的快速擴張，其領跑優勢受到成本上升、高級管理人員缺乏、行業內競爭者威脅等諸多因素影響，如家想保持其行業領軍者的地位，還需要依托技術和管理創新，多渠道多層次的提升競爭力。

（1）堅持品牌戰略，力推差異化管理。近年來經濟型酒店飛速蔓延全國各地，已經滲透到了二三線城市，并且同質化程度越來越高。如家想保持領跑地位，需要堅持品牌戰略，迅速搶占市場的同時力推差異化競爭。根據具體的城市發展情況和規劃特征來擴張，防止出現盲目擴大規模而加重成本與管理的負擔，針對不同地區，不同層次的顧客給與不同的優惠便民政策，在統一標準下，提供具有地方特色的服務，使其具有更大的吸引力。

（2）選擇適合的地理位置，進行必要的投資評估。經濟型酒店的同質性較高，因此想保持高流量客源，則要在除基本服務之外的因素上做文章。如家的客房設施非常簡單，免去任何多余的設施成本，沒有KTV、桑拿等康樂中心，只提供簡單的早餐服務，不提供洗衣、停車等服務，因此酒店應選擇在四周有滿足客人綜合需要且步行可及的餐館、商店和交通站點。選址的同時，需要對客源結構及其持久性進行評估，避免出現盲目擴張。

（3）加快高級管理人才培養，內外結合突破人才瓶頸。經濟型酒店在近幾年迅速發展，此前沒有專門的經濟型酒店人才，學校培養的大多數是高端酒店人才，經驗型人才瓶頸頻現。面對快速增加的新店，客房經理、店長此類需要一定經驗和專業素養的人才更加匱乏。面對行業人力的困局，如家可以內外手段結合，一方面加強自身對高級管理人員的培養，另一方面可以實行人力外包。如前所述，如家采用的是扁平化管理的模式，內部培養高級管理人員與外包人力相結合，既節約人力成本又提升了人力管理的靈活度，使如家在競爭中保持優勢。

（作者單位：湖北經濟學院會計學院）