基于平衡計分卡的財務與非財務指標的融合

肖 凱

（南京財經大學會計學院，南京210046）

自卡普蘭和諾頓于1992年發表“平衡計分卡：驅動績效的度量”一文開始，一種全新的戰略業績評價工具就逐漸形成和發展起來了。平衡計分卡同時包括了財務觀、客戶觀、內部流程觀以及學習成長觀四個方面的評價，能夠使組織在實h施控制的同時將財務成果追蹤到非財務評價，體現業績評價指標之間的因果關聯，它也從此成為了財務評價和非財務評價融合的最佳典范。本文結合近年來平衡計分卡的相關研究文獻，采用文獻研究的方法，對目前平衡計分卡評價指標的運用情況進行全面分析，試圖尋求其中存在的主要問題及其原因，并提出未來的研究方向，希望能夠通過完善平衡計分卡來推動財務指標與非財務指標的融合。

1 平衡計分卡評價指標的運用現狀

1.1 平衡計分卡在實務中已經得到了廣泛運用

傳統的以財務指標為核心的財務評價運用一種高度綜合和遞延的方式評價實物資產，以反映組織過去的財務績效。缺乏對于一些重要的非實物資產（如客戶關系、經營流程、員工技能等）的評價，也無法揭示組織的發展前景和未來趨勢，評價的片面性和滯后性問題尤為突出。基于傳統財務評價的諸多弊端，將非財務指標引入業績評價體系中也就成為了必然。事實上經過十幾年的發展，BSC在實務界已經得到了廣泛運用，一些學者所做的實證研究結果證實了這一點。Rigby等人對1993～1999年北美、歐洲、南美的15個國家的高級管理者的調查中發現有44%的公司使用平衡計分卡［1］。Lawson等人關于平衡記分卡全球化的統計結果顯示，平衡計分卡的使用范圍已經遍及亞洲、非洲、歐洲和美洲，平衡記分卡帶來的顯著效果已得到廣泛認同［2］。YanRen Xiong等人對中國大中型企業使用財務和非財務評價的問卷調查結果顯示，總體而言，中國企業已經接受了平衡計分卡的新理念和新方法，能夠在業績評價中同時采用財務和非財務評價［3］。

1.2 財務指標在業績評價中仍處于主導地位

Ittner和Larcker提到，某咨詢公司1996年定性地調查了203位執行官，了解他們對不同財務和非財務業績指標的使用以及對其重要性的看法，結果顯示，雖然只有61%的反饋者確信財務指標的信息質量，但是在90%以上的組織，財務指標還是納入常規評價并與報酬相聯系［4］。Bourne等對英國公司的調查也發現，基于財務會計的指標如ROI、利潤等在業績評價中占據著主導地位。類似的情況也出現在中國企業中［5］。YanRen Xiong等人選擇了十個評價指標，用0～6之間的某個數字表示與企業的相符程度，在214個有效樣本中，財務指標的平均得分最高（3.97），然后依次是客戶(3.36)、內部流程(3.44)和學習(2.73)。并且發現，63.8%的企業在財務考核上的得分超過3分，而客戶、內部流程和學習三項得分超過3分的企業分別只有49.8%、49.3%和30.8%［3］。從總體來看，在絕大多數組織里，非財務指標受到越來越多的重視，而財務指標仍然處于核心地位。

1.3 非財務指標的選擇存在重大差異

對于平衡計分卡中非財務評價在各國的具體運用情況也有必要做一些分析。Malmi對芬蘭企業的調查顯示，高達88%的被訪問公司完整采用了平衡計分卡的所有三類非財務指標［6］。Speckbacher等人對德語系國家的調查中，幾乎所有被訪問的公司都有客戶觀和內部流程觀指標，但只有57%的公司采用了學習成長觀。有些公司出于自身的原因及所處環境的考慮，會自行加入額外的非財務指標（如雇員觀、環境觀、社會觀等），這種情況達到5%［7］。Urrutia等人對于西班牙私人醫療機構的研究也發現，需要額外增加非財務指標以適應非營利組織的特點［8］。可見，在運用BSC時，具體選擇哪些非財務指標在各國存在很大差異。

這一情況在我國也表現得非常明顯。YanRen Xiong等人的調查發現，在不同所有制和不同行業中，即使是同一類非財務指標重視程度也不盡相同。例如，對于客戶觀指標，外資企業和私營企業比國有非上市企業和上市公司更加重視，高科技公司比傳統公司更加重視［3］。蘇文兵等人對中國境內大中型企業管理人員進行了調查，發放問卷807份，回收有效問卷221份，樣本企業涉及13個行業，包括大型企業、中型企業和小型企業，結果表明，有近一半的企業在業績考核中較為“注重客戶和市場”、“看重內部運行”，但對有助于形成企業核心競爭力的“學習與創新”的重視程度還顯不夠［9］。

2 平衡計分卡評價指標存在的主要問題及

其原因分析

目前平衡計分卡實務運用最主要的問題在于，非財務指標盡管在整個評價體系中占到了三個層級，非財務指標也因此受到越來越多的重視，但是仍然沒有能夠動搖財務指標的核心地位。從這一點來看應該有悖于卡普蘭和諾頓最初提出平衡計分卡的初衷。究竟是何原因限制了非財務指標在平衡計分卡中的運用，筆者以為最主要的問題在于三個方面；

第一，非財務指標難以量化

非財務指標相對于財務指標的優勢是非常明顯的，但是非財務指標有一個很突出的缺陷就是難以量化，事實上很多非財務指標本身就是定性評價指標。Ittner和Larcker的研究表明，組織使用非財務指標的一個最常見的錯誤在于不正確的計量［10］。Deloitte對高層管理者和董事會成員所做的調查認為，要成功地使用非財務指標的首要要求在于如何衡量業績的非財務動因。還有其他的大量研究也顯示出計量問題成為了阻礙多重業績評價系統發展和使用的重要原因（例如Malina and selto 2001,2004;Cavalluzzo and Ittner 2004;Andon et al.2007）［11］。事實上，美國的FASB曾在2001年考慮著手非財務報告的研究，但時至今日FASB并未真正開始制定非財務報告的行動。無論是從實務界還是監管層的角度來看，非財務指標的量化暫時都還是一個無法解決的難題。

第二，非財務指標與財務指標的因果關系難以確定

將非財務指標引入業績評價主要是為了彌補單一財務指標評價的不足。在將財務指標與非財務指標進行融合的過程中有一個問題始終沒有解決，那就是如何建立財務指標與非財務指標的因果關系。無法建立指標之間的因果關系也就無法明確非財務指標的績效后果。事實上，盡管非財務指標被越來越多地應用，卻只有相對很少的研究檢驗非財務指標的經濟相關性、應用中的問題或使用后的績效后果之間的關系。現有的研究資料顯示，公司將這些指標與未來會計或股價績效相聯系是頗為困難的，研究非財務指標與未來財務績效之間的關系甚至會產生互相矛盾的結果。

第三，非財務指標的有效性受到質疑

非財務指標績效后果的不確定性使得一些企業在采用非財務指標后，又放棄使用非財務指標，重新采用單一的財務指標，非財務指標的自身有效性受到質疑。Ittner等對美國一家領先的全球金融服務提供者Global Financial Services（GFS)的零售銀行業務基于平衡記分卡的紅利計劃進行了幾年的實地研究發現，1993年GFS公司將考核分支機構經理人員所用的基于利潤的系統替換成一個由不同的會計與非財務成長性指標（顧客滿意度以及經營障礙）所構成的公式化系統。由于該銀行為消除博弈并且想通過更廣范圍的指標來提升績效，所以，在采用它的9個季度里，這個系統變化得很快。這個基于公式的計劃在1995年第二季度被由6類財務與非財務指標的紅利計劃所取代。但調查的結果表明，GFS公司并沒有達到其預期目標，1997年該公司還是決定回復到一個以公式化為基礎的紅利計劃，即只依據分支機構的營業收入來決定分支主管的報酬［12］。

通過以上的分析我們可以發現，非財務指標難以量化是限制非財務指標運用的根源所在，這也是首先需要解決的一個技術問題。財務指標與非財務指標之間缺乏因果關系導致非財務指標的績效后果不明確，很多非財務指標與績效之間呈現出一種非線性關系。正因如此，非財務指標的有效性才容易在實務中受到質疑，這也就自然形成了財務指標在績效評價中仍然處于主導地位的現實結果。

3 關于完善平衡計分卡評價指標運用的思考：財務指標與非財務指標的融合[13]

在企業價值鏈中，非財務指標反映的是企業價值創造過程，而財務指標反映的是企業價值創造的結果。近年來的研究也大都表明，財務指標與非財務指標一起使用時比單獨使用財務指標更有價值。但是，究竟如何選擇非財務指標以促進財務指標與非財務指標的融合，仍有許多尚未解決的問題有待進一步明確。

3.1 指標之間的因果關系

對非財務指標的支持者們認為，與財務指標相比，非財務指標具有以下優點：

①與組織的長期目標聯系更為緊密，能反映企業的價值創造過程。②非財務指標能夠對無形資產提供間接的、量化的指標。③非財務指標能夠成為未來財務績效的一個很好的預測指標，并能提供財務指標所不能提供的增量信息。④非財務指標能更好地促進管理人員改進績效。因為管理層在經營管理過程中需要知道他們的管理行為的后果如何，是否成功？而非財務指標相對于財務指標而言，可以發揮更好的作用。

然而，企業的實踐發現，增加使用非財務指標不一定和財務指標存在必然聯系。有的非財務績效的改善，不一定預示良好的財務結果。雖然相關研究已經肯定了界定因果關系的積極作用，但是對因果鏈的發現、驗證仍然是一個難題。筆者以為，明確非財務指標與財務指標之間的因果關系是選擇合適的非財務指標的前提條件。

3.2 指標的多少

管理層的目標就是找出那些重要的指標，這些指標如果被適當度量的話，就能包含大量有用的信息。平衡計分卡的創始人Kaplan and Norton強調，計分卡通過要求管理者于四項觀點分別選擇有限個重要指標來協助其集中關注戰略性愿景［14］。Ittner等也認為，盡管需要大量的計分卡指標用于決策制定與監督績效，挑選出更少一些的指標也許更適合于管理績效的衡量目的［4］。因此，對于使用平衡計分卡的組織而言，在選擇合理數量的評價指標時應綜合考慮多方因素的影響，體現戰略的不同要求，指標過多或者過少都不利于合適的業績評價。

3.3 指標的權重

財務指標的重要性并非取決于指標的數量，而是由其權重決定的。大多數組織只對一些非財務指標設置了很小的權重，一個潛在的解釋來源于組織心理學，組織心理學文獻一直認為更高的權重應放于更可靠的績效指標之上。例如，Frederickson等的研究發現基于產出導向的績效評價系統會導致更大的產出效應，而不斷增加的產出反饋不斷提高這一影響。他們的研究結果表明財務結果通常會成為契約計劃中的主要績效目標，財務指標的權重會更高［22］。通過個案研究，Malina and Selto也發現，當一項新的業績評價系統最開始引入時，組織往往會賦予非財務指標很大的權重，但是很快權重會重新傾向于傳統的財務指標或者市場份額指標，這很有可能是由于管理者認為最開始給予非財務指標較大的權重是錯誤的［23］。

目前關于指標權重的研究結果仍然很不明確，有些研究結果甚至是矛盾的，尤其是關于非財務指標的權重確定問題目前的爭議更多。Malina and Selto的研究表明，非財務指標的使用者很多時候并不知道合適的權重應該如何分配，即與其他指標相比，到底哪些指標才是最佳的［15］。Moers通過一家大型歐洲工業公司的研究也發現，對于不同的下屬，上級往往會采用不同權重的多重指標計量，以更好地反映對不同人員績效評價的差異性，但是權重的確定帶有很大的主觀性［16］。因此，筆者認為，今后研究的重點應該是通過更多的實證研究找出影響非財務指標權重的若干因素，并確定出這些影響因素與權重大小之間的關系。

綜上所述，財務指標與非財務指標的融合是平衡計分卡的特色與核心所在。要實現指標的融合需要解決三個最關鍵的問題：指標之間的因果關系、指標的多少以及指標的權重。然而遺憾的是，從目前的研究現狀來看這三個關鍵問題并沒有得到有效解決，也因此妨礙了平衡計分卡效用的發揮。究其原因，既有理論指導的缺失，也有實務研究的混亂。未來研究者一方面應致力于將更廣泛的、更適用的理論引入到分析過程中來，例如信息經濟學、權變理論、心理學、社會學等其實都能提供不同的研究視角，也能加深對問題的研究深度，有興趣的研究者不妨一試。另一方面，研究者在對實務情況進行實證研究的過程中，也應注意對研究時間、研究范圍以及研究對象的選取，盡量避免研究結果的片面性與偶然性，以增強實證研究的可信度。

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