企業化醫療集團發展戰略與資源整合

張秀芬，王曉春，宮印成

（大慶油田總醫院，黑龍江 大慶 163001）

改革開放 30年以來，回顧我國衛生事業走過的歷程，從公費醫療、勞保醫療、合作醫療到保險醫療。由于醫療保險體制不健全，醫院補貼少，甚至沒有補貼，醫療服務市場化、商業化趨勢明顯。2003年“非典”過后，人們普遍認為，醫療衛生服務偏離公益性。2005年哈醫大二院發生“天價醫藥費事件”，一時間“看病難，看病貴”成為媒體出現頻率最高詞匯，醫改“不成功”是業內人士普遍看法。醫療衛生服務回歸公益性，緩解“看病難，看病貴”問題，已成為當今國家醫改重點解決問題。增加衛生投入，加大醫院補貼力度，是緩解“看病難，看病貴”的有效方法，由于國家經濟承擔能力有限，再加之醫院多年經營形成的巨大負債，就是一次性投入4000億，也未必能解決全國2萬余家大小醫院問題。筆者認為當下增加補貼固然重要，但首要是解決現有資源利用率問題，尤其是基層衛生資源利用率。實施集團化管理，兩權分離，管辦分離，整合區域衛生資源，提高資源利用率；合理分流患者，規范診療行為，科學施治，構建以患者為中心的診療服務體系；是緩解“看病難”、“看病貴”問題和深化醫療體制改革的首要方法。

1 醫療衛生集團建立及發展戰略

以科學發展觀為指導，組建企業化醫療集團，做好區域內醫療存量資源整合，集中力量辦好區域醫療中心，醫療衛生事業所有權與經營權分離，管辦分離，建立新的投資監管機制，加快公立醫院運行機制改革[1]。利用集團體制機制優勢，系統整合資源，提高資源利用率，減少補貼額度；建立完善以患者為中心的診療服務體系，提高基層醫院服務能力和水平；通過資源共享，雙向轉診，降低醫療服務成本，提升自身造血能力，實現更好地生存和發展。

1.1 打破醫院條塊分割，建立集團體制

將區域內醫療機構從原來的母體剝離出來，統一劃歸新組建的醫療衛生集團（以下簡稱集團）管理。集團的建立，著眼于改變各自為戰、相互競爭、重復設置、資源浪費、整體不強的現狀。集團建立精干高效的機關總部，形成以三級醫院為核心，二級醫院為橋梁，社區衛生服務中心（站）為基礎的三級醫療服務網絡。

三級醫院，作為第一層，處于核心地位，在急診急救、疑難病會診、業務指導等方面給予下級醫院支持；二級醫院，根據規模、能力、區域情況選定，作為第二層，負有管理下屬社區衛生中心的職責；社區衛生服務中心（站），一級醫院及衛生所，以居民方便就醫為原則轉型而成，作為第三級，覆蓋城市居民區。

1.2 制定集團發展戰略，明確發展目標

應用SWOT分析，確定集團本身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，制定集團發展戰略，從而將集團的戰略與內部資源、外部環境有機結合[2]。

1.2.1 建社區站

按照區域衛生規劃，建設標準化社區衛生服務站，實現六位一體功能。把社區衛生服務站創建成服務大眾的基礎醫療網絡，成為社區公眾強身健體的健康驛站。

1.2.2 辦特色院

統籌考慮技術力量和醫療設備配備，加快二級醫院專科建設步伐。專科醫院實現做精專有領域的專業，促進了專病專治，既為上級醫院分擔了壓力，又實現了自身發展。

1.2.3 強學科群

三級醫院打造學科群，對地域優勢學科重點扶持，搶占省內醫學高地，成為急診急救、診治疑難雜癥的區域醫學中心，成為該區域可信賴的高端醫院。

1.2.4 創多元業

后勤服務總公司多元化發展，開展體檢、陪護、配送、保潔、餐飲、維修等業務。公司實行企業化經營，每年向集團上繳利潤。

1.3 建立多維管控機制，實施發展戰略

1.3.1 完善管理制度，規范評價醫護行為

制訂集團《管理制度和工作流程匯編》，對醫護行為進行全方位的規范。實行醫護人員“技能評價”和“道德評價”制度，使“德”與“技”的標準可操作、可評價，并將評價結果納入科室業績考核，與個人晉職、晉級掛鉤。藥品集中招標、公開遴選，與經銷商簽訂反促銷“保證書”，藥品臨床使用實施“限、審、通”制度，即對帶有促銷嫌疑的藥品果斷“限停”，凡是連續三個月銷售量在前三位的藥品視為有促銷嫌疑，立即停止使用三個月；對臨床路徑以外的高檔藥品的使用需通過院長“審批”；規定各科室的用藥比例，對季度開藥超額的前十個科室和季度開藥超額的前十位醫生進行內部“通報”，對連續兩次排名前十位的醫生，視情節停止處方權一至三個月，并與存在不正當經銷行為的企業斷絕供銷關系。

1.3.2 強化全程監管，嚴格監督診療行為

集團各醫院設立行風辦公室，定期開展患者滿意度調查。征求患者意見，開展“有獎監督”，花錢買意見。醫院臨床科室和患者簽訂“醫患協議書”，發放院長公開信，主動向社會宣傳，廣泛接受監督。為有效監管藥品及檢查收費情況，實行分類控制措施：醫療保險部門主抓醫療保險額度控制；醫療法規部門監督有無違規開藥行為；物價部門監督各收費環節、收費標準及有無違反收費政策行為；向患者提供住院一日清單，實現明明白白消費。

1.3.3 加大考核力度，促進工作目標實現

集團制定醫院績效考核方案，設定量效指標、經濟指標、質量指標、科研指標等，簽訂綜合目標責任狀，對醫院主要管理者，實施季考核年兌現。醫院制定科室關鍵業績考核方案，采取月考核季兌現方式，考評結果與科室獎金、評優、進修學習等直接掛鉤。科主任年終業績述職，排序公示，排名前十位給予重獎，排名末尾給予告警，連續兩年排名末尾給予淘汰。醫院績效考核方案實施，促進醫院工作指標的完成，確保集團發展目標的實現。

2 利用集團體制優勢進行資源整合

在政府指導下，按照區域衛生規劃，整合網點布局；明確服務功能定位，優化資源配置；實施雙向轉診制度，合理分流病人；推行臨床路徑管理，規范診療標準；構建以患者為中心的服務體系，實施全程優質服務。

2.1 按照區域衛生規劃，整合網點布局

在政府指導下，按照區域衛生規劃，整合網點布局。邊遠老區、城市新區，醫院、衛生所采取關、停、并、轉，按照服務半徑，布局網點，按照區域服務人口，確定站點規模。

2.2 明確服務功能定位，優化資源配置

立足于既增強集團整體實力又充分發揮各自優勢的發展思路，謀求功能化、特色化、高端化發展，實現優勢互補，社區衛生中心（站）創建成服務大眾的基礎醫療網絡，成為社區公眾強身健體的健康驛站；二級醫院創建成有特色的專科醫院，成為治療專項疾病的區域性首選醫院；三級醫院創建成急診急救、疑難雜癥診治的醫學中心，成為區域可信賴的高端醫院。按照服務功能定位，調配存量資源；按照服務功能定位，購置醫療設備，改、擴、新建各級醫療單位。

2.3 實施雙向轉診制度，合理分流患者

利用網絡資源、電子病歷，基層醫院疑難雜癥的病人可以直接轉入大醫院治療；大醫院收治病人，度過急性期，可以回到社區康復。上下互動，雙向轉診，既解決了大醫院加床問題，又提高基層醫院病床使用率，從而實現分流患者，實現“小病到社區、大病去醫院、康復回社區”的治療成本效果優化的目標。

2.4 推行臨床路徑管理，規范診療標準

臨床路徑是一種包含了質量保證、循證醫學、整體護理、持續質量改進的診療標準方法[3]。將某個病種，從入院到出院全過程，每天需要做哪些檢查、用什么藥到手術指導內容、護理服務等方面，做出標準化的規定，并要求醫護人員必須遵守管理程序。臨床路徑管理的過程就是對疾病診療知識共享與管理的過程，對規范醫生行為，提高治療效率，加快床位周轉，降低醫療成本，提高醫療質量具有不可替代的作用。

2.5 構建醫療服務體系，全程優質服務

集團圍繞方便患者就醫，優化診前、診中、診后全過程的服務平臺，真正體現“以患者為中心，全程優質服務”。

開辟溝通渠道，做好診前服務。為方便患者診前咨詢，醫院、社區設立健康咨詢熱線，對專家出診時間、輔助檢查注意事項及健康咨詢等內容進行實時解答。開通網上專家咨詢答疑平臺，由副主任醫師以上人員定期對患者的疑難病咨詢進行解答，既方便了患者，又拉近了醫患距離。

優化門診流程，做好診中服務。針對三級醫院在掛號、收款、檢查、治療、取藥各個環節等待時間長的問題，通過HIS系統改造，優化流程，方便患者就診。一是收費窗口“一站式”服務。 二是 “人等藥”變為“藥等人”。 三是“全天候診”變為“分時預約”。

關心患者疾苦，做好住院服務。為便于患者熟悉醫院環境，借鑒星級賓館的服務模式，為住院患者提供《住院患者服務指南》、《后勤保障服務指南》，對入、出院手續辦理、咨詢電話、就餐、購物等20多項內容詳細介紹，起到了指點和引導作用。 推行“知情同意書、“健康宣教書”、“患者自主選藥表”，讓患者了解病情、治療方案、原理和預后狀況等，使病人得到精神和心理安慰。患者食堂實行成本核算，24小時電話訂餐，配送到病房，解決患者吃飯問題。

拓展服務領域，做好延伸服務。 把醫療服務由院內診療向社區家庭延伸。利用網絡資源，適時獲得出院患者信息，根據不同病種，確定回訪周期，使患者在離開醫院后仍能獲得一定的醫療服務，既保證了患者的及時康復，又在一定程度上降低了疾病的復發率。定期開展健康知識進萬家、健康體檢進現場、醫療專家進社區、志愿者進公益場所的“健康四進”活動。

3 集團管理一體化，經營企業化

3.1 成員單位一體化管理

集團對內部成員單位人、財、物統一管理。在人事管理上，集團對機關及成員單位的中層以上干部有任免、獎懲和管理權，對集團內部各類人才有統一調配權。建立人才合理流動機制，緩解基層人才短缺矛盾。在財務管理上，實行資金“收支兩條線”，各單位所有資金收支都必須納入集團財務管理。在資產管理上，對成員單位內部固定資產進行統一購置和調劑。在投資管理上，集團是承擔主體，大型設備、新建項目由項目部對政府主管部門完成。醫院后勤服務一體化，解決了醫院運轉效率低的問題。

3.2 事業單位企業化經營[4]

集團是承擔政府各項經營管理考核指標的經營主體，有獨立的人事權、分配權和經營自主權。集團對成員醫院實行績效考核，簽訂綜合目標責任書，年終對醫院管理者兌現。通過成本核算，確定醫院補貼定額，補貼定額維持在院長任職期內不變；醫院經費結余，在規定范圍內可自行使用，如應急設備采購、臨時性修繕等。在薪酬管理上，工資、獎金總額控制，每年根據收入增長情況，確定核增額度。

總之，在當前醫改攻堅克難階段，集團一體化管理，整合區域內衛生資源，提高基層醫療資源利用率，能有效緩解政府補貼壓力。上下互動，資源共享，同唱一首歌，同舉一面旗，同下一盤棋，提高各級醫院造血能力，實現良好發展。集團管理模式是醫院管辦分離、所有權與經營權分離的實踐[5]，是緩解“看病難”、“看病貴”問題和深化醫療體制改革的有效方法。

[1]姜 忠.組建縱向一體化醫療集團的探索與實踐[J].江蘇衛生事業管理,2009,20(1):4-6.

[2]方樹俠.用SWOT分析謀劃醫院發展戰略提升核心競爭力[J].現代醫院管理,2010,(1):25-27.

[3]趙希平,余麗君.臨床路徑的應用效果和存在的問題[J].中國醫院管理,2010,(1):31-32

[4]章樂霞.非盈利性醫院如何打造以成本核算為核心的企業化經營模式[J].集團經濟研究,2007,(3):119.

[5]王小麗.我國公立醫院產權改革探析[J].醫學與哲學,2010,31(3):34-35.