淺析民營企業戰略規劃

余茗敏

很多民營企業為什么做不大、做不強、做不久？原因可能有很多，但很多時候都是戰略出了問題。對企業而言，沒有戰略，或是戰略不科學與不合理，都會導致盲目擴張、競爭乏力、執行不力、成長無后勁等諸多問題的出現。在很多企業中，戰略往往僅僅限于高層們進行的宣傳教育，各種基于戰略的、基于能力的人力資源管理理論，整合營銷、關系營銷的理論，柔性生產、即時生產的理論也常常成為中層管理者中的名詞而已。

在成功越過創業階段后，民營企業開始步入了迅速成長的關鍵階段，企業的規模持續擴大，員工迅速增加?，F實經濟生活中，在這一時期有大量的民營企業迅速走向衰退，甚至破產，剩下的少部分企業繼續高速成長。是什么原因造成了這種差異?如何才能制定合理有效的企業戰略呢？必須思考兩個問題：一是企業戰略用什么方式可以可視化？也就是如何用組織能夠溝通的語言進行闡述，用可衡量的要素去構成戰略？二是企業戰略如何能夠轉化為管理者一個個工作項目，將戰略落實為管理者一個個不斷完成的具體行動，也就是如何能夠將行動計劃項目化？

一、民營企業成長時期戰略缺位的分析

1.創立階段民營企業的特征

（1）企業在產品市場中的地位不高，除開發高新技術產品的企業外，基本處于市場跟隨者的位置，如果發展順利在近期有可能進入挑戰者的行列；企業的所有者不想將企業的經營限定在目前的規模和經營層次上，有進一步發展壯大的愿望和需要；企業產品市場不存在擴張限制，市場容量不會限制企業規模擴大。

（2）企業處于發展的前期階段，創業時間相對較短，缺乏較長期的發展經驗，對創業期和成長期的區別沒有清楚認識，也無針對性的應對措施，具有較強的創新能力和學習能力，但存在裂變、衰退的可能。

（3）企業在經營管理過程中往往以企業家精神為主導，決策過程中不規范性、松散性、靈活性與多樣性并存；最終決策由其中最有號召力的創業者進行，決策過程不乏民主，但科學性較差。

（4）企業的所有者與經營者是同一群人，創業群體中的大多數人都身兼數職；一般家族性較強，或者由一群有親戚或故舊關系的人共同控制。

2.成長階段戰略缺位狀況下民營企業的特征

在民營企業發展過程中，突出的反映在生產資源的突然性增加，銷售市場和銷售額的爆炸性擴大，但同時企業的管理、組織、機構和制度仍然停滯于增長前水平。在成長階段，表面上看來是企業在輝煌的增長，但一系列的問題和挑戰隱藏在其輝煌背后。此時企業原有的資源，包括物質、非物質資源都被利用到了極限，企業的運營和管理開始出現混亂。這種混亂一方面體現在企業缺乏系統、長遠、科學的發展路徑和遠景描述，生產經營也已趨于無序化。另一方面，員工工作缺乏應有的整體規范，員工不知道自己該做些什么、怎樣與其他部門和人員有效合作。

同時，進入成長關鍵期的民營企業最初的人力資源開始枯竭，但短期內往往被企業快速增長的收入所掩蓋了。進入企業成長關鍵期，由于稱職管理人員的缺乏而導致企業管理者長時間埋頭處理日常業務，無暇顧及企業的長期發展，企業管理者的親力親為又使得雇員形成對其的過度依賴，企業成長中的人力資源難以滿足需要、開始枯竭。

二、民營企業制定戰略規劃的建議

民營企業往往是抓住某個機會并依靠單一業務和產品取得成功，在具備一定條件后才會開拓新業務和新產品以豐富自己的業務和產品組合。而在新業務和新產品選擇上，民營企業家容易出現的問題是戰略選擇上的隨意性較大。民營企業在取得了快速發展并在行業當中擁有重要地位之后，企業的一舉一動都將會對整個行業產生影響并被競爭對手作為制定戰略和競爭策略的重點研究對象，這要求民營企業必須慎重考慮自己的戰略選擇；同時，規模的不斷擴大使企業或多或少地失去了靈活性，這都要求企業在發展到一定階段后轉變戰略風格，避免隨意性給企業帶來風險。

如何才能使民營企業最大程度的防范失敗可能，又不犧牲增長速度的發展之路呢?民營企業發展的戰略規劃應包括以下幾個方面：①企業戰略規劃：一個科學、系統、全面的企業發展戰略是民營企業發展的根本保障。②資源：隨著企業生產規模、市場規模的急劇擴大，企業獲取了發展所必須的大量各種資源，包括各種物質、非物質資源，特別是人力資源。③管理體系：在企業內部建立起一種更為有效，更能適應企業發展的經營管理系統。④企業文化：符合要求的企業文化會應由企業家精神為主導向專業化管理型轉變，逐步減少對企業創業者的過多依賴。通過制度化、系統化的建設使企業的人力資源對企業成長的推動和企業成長對員工進步的拉動良性互動，維持其有效而持久的上升態勢。

1.科學而系統的制定企業戰略

在民營企業發展初期，自發性戰略規劃既有其必要性，又有其適用性。但是，當企業渡過了生存階段并獲取了快速發展之后，應當逐漸轉變戰略規劃風格，實行常規性戰略規劃。常規性戰略規劃意在審慎看待企業所處的外部環境，包括宏觀環境和行業發展態勢，從中研判行業發展的趨勢和關鍵成功要素所在；同時結合行業趨勢和關鍵成功要素來有意識地培養自身獨特的資源和能力，并依此打造核心競爭能力。

2.構建職責清晰、分工協作的戰略管理體系

一個人的戰略管理可以支持企業生存，但無法支持企業的可持續發展壯大。因此必須構建戰略管理體系，形成分層分級的戰略管理團隊的思想準備和實際行動。構建戰略管理體系包括三個方面，一是要在注重內部培養的同時有計劃引入職業經理團隊，以此實現團隊能力的提升，形成可以為企業家分擔戰略管理的梯隊，為企業家的決策提供依據；二是有效授權，通過授權將戰略管理形成包括基礎信息收集、深入研究分析和決策等不同層級的一個系統，最大限度地發揮企業家在研究分析和決策層面的決斷和研判，提升戰略管理效率。

3.通過企業文化建設使企業發展更具潛力

從文化就可以看到企業的發展前景，企業戰略的貫徹在很大程度上要以企業文化為載體。在民營企業發展的第一階段，企業文化往往體現出對創業者的崇拜甚至依賴，但同時也包括了創業者對人才、技術和創新等方面的重視。這時文化是通過企業家與員工的直接接觸來傳遞的，由于范圍較小和途徑的順暢，使得企業文化能夠體現出深厚的人文氣息，也就實現了企業的人本主義管理。

綜上所述，由于民營企業發展是一個持續的過程，在不同階段要求有不同結構的戰略架構、管理系統、人力資源和企業文化，必須通過這些因素的共同推動來促進企業持續發展。從企業層面講，民營企業應充分發揮自主變革能力，在具有相對實力之時未雨綢繆，主動地實施戰略變革，關注長期利益，以發展的眼光正確對待短期利益，著力尋求、打造優秀的人才團隊，通過努力創新技術與管理，最終形成企業各類資源圍繞其管理體制協調發展、螺旋上升的趨勢，盡快實現角逐經濟市場的跨越。